白龍家族是世界五百強，他們的主營業(yè)務(wù)是盒飯。

1966年，法國著名的白龍家族成員，皮埃爾·白龍在法國馬賽市創(chuàng)辦了索迪斯。這是一家勞動密集型的服務(wù)公司，做的都是盒飯、服務(wù)卡之類的小生意。

50年時間，索迪斯成了全球第18大雇主，40余萬名員工分布在全球80個國家的33000個營業(yè)點賣盒飯。這些員工的學(xué)歷構(gòu)成從文盲到博士不等，收入也基本上是維持在城市的最低工資線上稍高一點，流失率高達50%。然而，索迪斯2014年營業(yè)收入?yún)s高達180億歐元。

用創(chuàng)始人皮埃爾·白龍話講，把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)做到極致，量化每一個操作步驟，無論做什么，企業(yè)自然能獲得良性成長。

不做低價

考慮到中國市場的潛力，索迪斯在拿下60多個國家后，把目光瞄向了中國。

索迪斯中國區(qū)總裁蘇禮賢去競爭國內(nèi)訂單時，常會有人猜測，法國公司的服務(wù)價格一定比中國公司貴。

事實上，確實貴，而且索迪斯堅決不做低價。

盒飯市場進入門檻不高，競爭者相互之間可以血拼成本，從而導(dǎo)致微利經(jīng)營，這是蘇禮賢最不愿意看到的結(jié)果，“保證企業(yè)的利潤和員工的利益才是最重要的”。

為了不跟中國餐飲企業(yè)玩，蘇禮賢拋棄了商業(yè)餐飲云集的市區(qū)寫字樓，選擇遠離市區(qū)的跨國公司工廠和大型企業(yè)。

“中國絕大多數(shù)的本地服務(wù)商與物業(yè)公司簽訂合同，而在索迪斯看來，物業(yè)的短期利益相當(dāng)明顯，交納租金并提供設(shè)備然后經(jīng)營餐標很低的產(chǎn)品，索迪斯提供的服務(wù)附加值并沒有體現(xiàn)，這種合同對我們的意義不大”，蘇禮賢稱。

然而，距離間隔并不能消除來自中國餐飲企業(yè)的競爭。

與國內(nèi)企業(yè)消除價格差的方式很簡單，蘇禮賢將原材料分為肉類、海鮮、糧油、蔬菜等幾大類，每項原材料都用一個統(tǒng)一的供應(yīng)商，盡可能地集中規(guī)模，大宗采購，從上游供應(yīng)鏈上，降低成本，做到了“成本遠低于企業(yè)自營”，與同行相比具有相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢。

在上海一所國際學(xué)校，索迪斯設(shè)計的餐廳從背景的世界地圖到大廳上懸掛的各國國旗，從桌椅的樣式到餐盤的顏色，每個細節(jié)都考慮到兒童的心理特點。每個月都有一個國際日，索迪斯會圍繞一個國家的風(fēng)味來設(shè)計餐譜。每個月，索迪斯都要更換菜單，通過網(wǎng)絡(luò)與家長溝通信息，并經(jīng)常為家長和保姆開課，教授如何做好兒童餐。

這是索迪斯盒飯不做低價，又能隔離中國餐飲的核心優(yōu)勢——憑借全球化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，結(jié)合客戶企業(yè)文化，對盒飯定制化、溢價化。“大型的企業(yè)要通過餐飲的服務(wù)來體現(xiàn)企業(yè)對待員工的態(tài)度、員工的福利和激勵機制，價格倒是其次。”蘇禮賢解釋說。

實際上，走高端路線，與中國企業(yè)差異化競爭是索迪斯的第一槍，能夠在中國快速復(fù)制、扎根，來自于它獨特的團隊建設(shè)。

借雞生蛋

蘇禮賢接到的第一個來自國企的邀請，是為超過1萬名員工的工廠提供盒飯。

這是一樁大買賣，但怎么會這么輕易落到索迪斯頭上？

事實上，這個國企剛剛對所有部門進行了重組，希望通過減員增資的方式，增強企業(yè)核心競爭力。不過，如何安置減下來的人員，是這個國企的主要問題。所以，他們急需一個接盤企業(yè)可以安置150多位被裁掉的后勤服務(wù)員工。

因為安置原職工會牽扯到管理、福利等問題，是一個非常頭疼的條件。不過，這對蘇禮賢來說，完全不是問題。

索迪斯從事的是后勤服務(wù)，絕大多數(shù)的工作只需單人或是一個團隊即可完成，向來不會在物業(yè)或復(fù)雜設(shè)備上投入固定資產(chǎn)，員工工資與原材料等可變成本是其主要支出。

在與這家國企簽訂合同時，蘇禮賢承諾接納該公司中已經(jīng)在從事相關(guān)工作的員工，而鍋碗瓢盆、空調(diào)、烤箱、冰箱等固定設(shè)備，則以租用為主。

這是索迪斯全球奉行的“借雞生蛋”式團隊建設(shè)。

接納這批員工后，蘇禮賢建立了“營運點管理委員會”的制度，讓這些國企老員工以“主人翁”精神來“自治”，充分發(fā)揮了老員工的人脈、溝通渠道和解決問題的能力。

原先在國企被裁掉的成員，到索迪斯后成為核心員工，自我認同感大大增強。蘇禮賢又趁熱打鐵地對這批人輸出索迪斯價值和服務(wù)標準，規(guī)范化管理。

索迪斯的規(guī)范化，是典型的“服務(wù)降維”——將復(fù)雜的流程簡化、分解為每一項具體的操作守則。

拿盒飯來說，一份飯多少克、蛋白質(zhì)含量是多少，葷素如何配比，這些模糊的概念，在索迪斯都有具體的標準；擦桌子、擦玻璃也都經(jīng)專家中心定義后，形成標準的作業(yè)流程，順序、手勢、工具，“擦到哪種程度算干凈”，都要經(jīng)過反復(fù)培訓(xùn)來達成標準化的服務(wù)。

這就極大地降低了對員工素質(zhì)的要求，接受培訓(xùn)的員工只要用心都能做好，與經(jīng)驗和學(xué)歷無關(guān)，更易復(fù)制和規(guī)模化。所以，作為勞動密集型企業(yè)，索迪斯不怕高達50%的員工流失率。

截至2014年，通過借雞生蛋，提供標準化的服務(wù)流程和程序控制，蘇禮賢與海爾、中國銀行、華北高速、中央美院等在內(nèi)的大型企業(yè)，逐一簽訂了從一年到五年不等的合同期限。

法式盒飯

中午11點半，北京某工業(yè)園。

身穿藍色制服的員工們穿過與工廠相連的安檢通道魚貫而入，來領(lǐng)盒飯。這是一個24小時營業(yè)、可以同時容納1000人的餐廳,在長達約80米的選菜區(qū)中，工人們興味盎然地選擇冷菜、熱菜、水果、冷飲、甜點、湯及主食，僅主食的品種就超過8種；如果你對西餐有興趣，二樓餐廳供應(yīng)西餐和咖啡。它并不位于某個寫字樓或廠房的地下層，恰恰相反，陽光照進整潔現(xiàn)代的大堂，頂上懸掛著喜慶的紅燈籠，從窗口望出去，對面是一座漂亮的高爾夫球場。

不過，這并沒有體現(xiàn)出餐廳的專業(yè)性。

實際上，這里所有的飯菜，出爐后中心溫度不低于75攝氏度，放置兩個小時后必須處理掉；所有菜式均是根據(jù)本地區(qū)客戶的健康狀況，合理配置；餐廳空調(diào)裝于地下以防止灰塵吹入飯菜。從菜品加工到客戶吃到食物，空間的擺放要考慮到衛(wèi)生的交叉和人流的控制，儲存設(shè)備更接近貨口的位置，熱菜品的出口更接近售餐區(qū)域，冷菜遠離垃圾堆放的區(qū)域，臟餐具和出菜路線沒有交叉以免污染，員工定時收到用餐高峰和人流通知，保證每餐剩菜不會超過10千克……

除了對現(xiàn)場的流程管理，索迪斯的上游供應(yīng)商也參與到了流程控制中。依靠大宗采購的議價能力，即使供應(yīng)商提供的蘋果大小，索迪斯也會提出具體的要求，甚至?xí)诜N植過程中幫助上游控制好關(guān)鍵的節(jié)點。

盒飯有一個天生的缺點，口味單一。而索迪斯會在客戶規(guī)定的價格維度和自己的成本控制范圍內(nèi)，保證每周七天的菜單必須不一樣。

僅此還不夠。索迪斯會組成小區(qū)域的研發(fā)小組，由總廚組織，定期相互交流經(jīng)驗，有些菜在哪個點更受歡迎，是否可以推廣，由總廚負責(zé)更新菜單，審核各個項目的菜單，并對廚師長進行培訓(xùn)。每兩年索迪斯都要召開一次全球性的“創(chuàng)造發(fā)明會議”，從客戶的不同年齡不同需求，到菜譜的特色、餐廳的設(shè)計等進行廣泛探討。并以區(qū)域為單位，定期輪換廚師長。

實際上，這些細節(jié)以及流程化管理，索迪斯借鑒了其全球化的信息數(shù)據(jù)庫和IT管理系統(tǒng)。

但索迪斯的法式盒飯，不只是單純的盒飯。

在北京某醫(yī)院，索迪斯為其專門開發(fā)了病員營養(yǎng)餐IT管理系統(tǒng)，將醫(yī)院營養(yǎng)餐由手工記錄醫(yī)囑轉(zhuǎn)為自動化和移動終端管理。醫(yī)生、臨床營養(yǎng)師、配餐員及采購員都能及時了解住院病人的最新治療與飲食記錄，讀取他們的身體參數(shù)，降低服務(wù)錯誤率。這使得臨床營養(yǎng)師與廚師能夠主動設(shè)計更符合病人需求的營養(yǎng)食譜，同時運營團隊可以通過索迪斯獨有的食品原料供應(yīng)鏈，更準確地預(yù)估和下單，從而加速住院病人的康復(fù)，也減少食物的浪費。

索迪斯通過對上下游供應(yīng)鏈的整合和全球“大數(shù)據(jù)庫”的運用，提供的是全套的數(shù)據(jù)健康飲食服務(wù)。

從奶媽到保姆

在上海一家跨國企業(yè)，走進大門，前臺接待處有詳細的企業(yè)介紹、訪客指南等宣傳冊，并提供手機充電、文件復(fù)印、上網(wǎng)等一系列酒店式前臺服務(wù)。

在這家企業(yè)的便利店里，出售著經(jīng)過對該企業(yè)員工喜好分析后篩選出的員工最需要的商品，并且便利店還提供訂購鮮花、蛋糕訂購、電子支付、代繳水電費甚至洗衣等一系列服務(wù)。免費為員工提供的健身房，按照員工需求在一周五天內(nèi)分別開設(shè)了爵士舞、瑜伽等課程。容易嘈雜的食堂有很好的隔音系統(tǒng)。

這一系列后勤服務(wù)均由索迪斯包攬。

從2011年起，索迪斯在中國不再專業(yè)賣盒飯，而是服務(wù)擴展到所有可以量化、標準化、勞動密集型的后勤服務(wù)。“那些只有護士、飛行員或會計師才能做的工作，我們是不提供的。”

然而，索迪斯并非簡單的輸出勞動力，而是在為企業(yè)創(chuàng)造價值。

索迪斯的一位北京客戶，提出一個甚為嚴格的預(yù)算縮減目標，而這些預(yù)算控制皆不能影響日常營運或員工的滿意度。

蘇禮賢建立了一個由12人組成的臨時項目小組，他們分別來自索迪斯設(shè)施管理專家中心和工程團隊。團隊花了3個月時間分析處理收集來的數(shù)以千計的營運數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上發(fā)起了14個節(jié)電項目和5個節(jié)水項目，與外部供應(yīng)商協(xié)商，降低關(guān)鍵設(shè)備部件的采購成本，同時控制飲用水、綠植及相關(guān)物品價格的上漲，甚至還優(yōu)化班車利用率。通過改造，相關(guān)成本下降了5%，而營收卻增長了7%。

從低端的勞動密集型服務(wù)，到高端的精密服務(wù)，索迪斯在主業(yè)基礎(chǔ)上編織了一條長長的服務(wù)鏈，讓商機環(huán)環(huán)相扣，而起源只是那一份盒飯。