這是一個(gè)動(dòng)輒談及商業(yè)模式的時(shí)代。然而，很少有企業(yè)真正懂得“模式”二字的含義。以為模式就是一只永遠(yuǎn)不停下金蛋的母雞，將模式凌駕于一切商業(yè)元素之上，反而忽略了產(chǎn)業(yè)原本的要義。

文/王劍冰

當(dāng)你不知道一家企業(yè)為何死亡的時(shí)候，萬(wàn)能的回答是“資金鏈斷裂”——這是一個(gè)玩笑，但不完全是玩笑。

進(jìn)入2017年，不得不提的一件事是賈躍亭辭去樂視網(wǎng)總經(jīng)理職務(wù)。樂視作為生態(tài)型商業(yè)模式的代表，卻一直“為現(xiàn)金流窒息”，如今前途也被打上了問號(hào)。

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗，這個(gè)觀點(diǎn)很普遍。于是，也許是出于時(shí)代的焦慮，也許是因?yàn)轭嵏驳囊靶模陙?lái)“商業(yè)模式創(chuàng)新”這個(gè)詞匯出現(xiàn)的頻率越來(lái)越高。但回過頭發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)都非常精妙，最后卻跨不過“錢”這道坎。

性價(jià)比從來(lái)不是一個(gè)很Low的名詞，大多數(shù)商業(yè)模式，都是為了贏得更高的“性價(jià)比”：同樣的價(jià)格，如何提供更好的產(chǎn)品與服務(wù);同樣的產(chǎn)品與服務(wù)，如何用最低的成本呈現(xiàn)給消費(fèi)者。

化繁為簡(jiǎn)，以最單純的成本與利潤(rùn)為角度考量，企業(yè)如何算好商業(yè)模式這筆賬?

價(jià)值是立身之本

先講一個(gè)笑話。

有一家“共享雨傘”公司，在某城市的街頭巷尾投放了3萬(wàn)把雨傘。沒想到半個(gè)月后，這些共享雨傘被“洗劫一空”——用戶拿回家后全都沒有歸還。網(wǎng)友評(píng)論：好好的共享經(jīng)濟(jì)敗給了低素質(zhì)，共享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域又多了一位“先烈”。

誰(shuí)知道，這家公司的CEO卻說(shuō)：“這個(gè)事，其實(shí)很多人沒看懂”。因?yàn)楣静粌H沒虧，還賺得不少!用戶使用共享雨傘需要繳納19元押金和9元充值費(fèi)，共計(jì)28元，而一把雨傘的成本僅為9.9元。共享雨傘在沒有任何門店鋪設(shè)、品牌建設(shè)、渠道費(fèi)用、人工成本的情況下，半個(gè)月就“銷售”了3萬(wàn)把，利潤(rùn)為54.3萬(wàn)元。

當(dāng)共享經(jīng)濟(jì)概念興起后，涌現(xiàn)出了一大批共享模式，比如共享睡眠、共享金融等。而這些企業(yè)中的大多數(shù)，最后不是淪為笑談，就是像“共享雨傘”一樣走向“小聰明”。而與之類似的商業(yè)模式還有：賣假鞋的店主承諾假一賠二，在用戶下單后直接寄過去三雙鞋，此乃清庫(kù)存大法;滯銷的養(yǎng)雞廠放話，雞場(chǎng)旁邊的魚塘100元一天隨便釣，釣不到的送只雞，最后老板大賺，因?yàn)轸~塘根本沒魚……

看上去，這些企業(yè)都賺到了一筆錢。但實(shí)際上，我們從中只會(huì)看到投機(jī)取巧的心理和短期逐利的行為。

他們的商業(yè)模式從來(lái)不是講給消費(fèi)者聽的。成，仿佛是模式之成;敗，似乎是模式之?dāng)?，模式的意義被無(wú)限放大，仿佛游戲的玩法可以主宰一切，這種本末倒置，實(shí)際上是暴富模式和融資模式。

商業(yè)模式服務(wù)的真正對(duì)象是用戶，用戶在消費(fèi)過程中無(wú)法獲得新的價(jià)值，就不會(huì)產(chǎn)生復(fù)購(gòu)的想法，永遠(yuǎn)是一錘子買賣。同樣是雨傘，地鐵站出口只賣10元一把，一次購(gòu)買終生擁有。消費(fèi)者為什么要花更多的時(shí)間，更高的價(jià)錢去使用共享雨傘?

用戶價(jià)值是商業(yè)模式的立身之本，近年來(lái)商界躥出的黑馬、獨(dú)角獸企業(yè)，無(wú)一不是絞盡腦汁為用戶提供全新的價(jià)值。具體而言，可分為兩大路徑。

第一，改良固有市場(chǎng)。消費(fèi)者的一些痛點(diǎn)，在現(xiàn)有市場(chǎng)沒有太好的解決方案，而這恰好是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的價(jià)值點(diǎn)。

在產(chǎn)品層面考量，用戶希望用更低的價(jià)格獲取更好的商品，于是網(wǎng)易嚴(yán)選誕生了。通過與大品牌的代工廠合作，消費(fèi)者能夠以便宜數(shù)倍的價(jià)格買到和大牌質(zhì)量相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。

從用戶體驗(yàn)層面挖掘，過去人們解決出行最后一公里的問題時(shí)只有兩個(gè)選擇，等車或者步行，兩者都需要付出時(shí)間成本。共享單車的出現(xiàn)節(jié)省了用戶的時(shí)間，隨用隨取，用完即停，效率的提升就是共享單車的價(jià)值。

以文化層面出發(fā)，中國(guó)的酒桌文化有不少糟粕，“不喝就是不給面子”。洞悉這一痛點(diǎn)的江小白推出了“青春小酒”，一瓶只有100ml，瓶子小，負(fù)擔(dān)也小……

第二，切入全新市場(chǎng)。如果說(shuō)第一條路徑是通過對(duì)標(biāo)市場(chǎng)上的已有產(chǎn)品，進(jìn)行從有到優(yōu)的改良，第二條路徑就是從無(wú)到有地創(chuàng)造價(jià)值。

共享充電寶憑什么能40天融資12億元?因?yàn)槭謾C(jī)斷電，忘帶充電寶，周圍又沒有充電插座的情況每個(gè)人都會(huì)遇到，而市場(chǎng)上沒有商家為此提供解決方案。即使是一個(gè)弱需求，共享充電寶的價(jià)值也是獨(dú)創(chuàng)的，其他企業(yè)無(wú)法替代。

再比如，迷你KTV之所以一夜之間紅遍全國(guó)，是因?yàn)樵谒霈F(xiàn)之前，用戶想唱歌時(shí)只能花幾百元去趟KTV。而迷你KTV提供了“利用碎片時(shí)間滿足娛樂需求”的方案，用戶在商場(chǎng)排隊(duì)、等人的間隙，花上20元就能唱幾首。

可以說(shuō)，商業(yè)社會(huì)中還沒被挖掘的大大小小的價(jià)值點(diǎn)，就是企業(yè)創(chuàng)新的基點(diǎn)。能否為用戶提供價(jià)值，決定企業(yè)能否立足;為用戶提供價(jià)值的大小，決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。

造福用戶，也要照顧自己

除了是否創(chuàng)造價(jià)值，商業(yè)模式的另一個(gè)關(guān)鍵詞是核心邏輯，即實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方案。真正的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)由利益相關(guān)方共享所創(chuàng)造的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的疊加效應(yīng)。

方案的設(shè)計(jì)千人千面，其中涉及渠道的建設(shè)、產(chǎn)品形態(tài)的選擇等，每個(gè)企業(yè)、行業(yè)各不相同。但有一點(diǎn)是共通的，那就是以更好的收入成本結(jié)構(gòu)，來(lái)支撐企業(yè)持續(xù)性地傳遞價(jià)值。

新零售是近來(lái)商界的熱門話題，無(wú)人便利店被視作傳統(tǒng)便利店的“顛覆者”。

在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)中，排隊(duì)結(jié)賬的時(shí)間太久是消費(fèi)者的一大痛點(diǎn)。2017年6月，獲得創(chuàng)新工場(chǎng)3 000萬(wàn)元A+輪投資的無(wú)人便利店“F5未來(lái)商店”，就借助人臉識(shí)別、壓力感應(yīng)、RFID等技術(shù)實(shí)現(xiàn)了自助結(jié)賬，大大提高了消費(fèi)體驗(yàn)。

但是這些“黑科技”并不便宜，一臺(tái)自助結(jié)賬機(jī)售價(jià)大約30 萬(wàn)元，一家無(wú)人便利店需要4臺(tái)機(jī)器才能維持運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，設(shè)備損耗維護(hù)的成本也不低。單純依靠提升消費(fèi)體驗(yàn)帶來(lái)的流量增長(zhǎng)，并不足以支撐企業(yè)生存。

商業(yè)模式落地的基礎(chǔ)是“收支平衡”，這是一筆很簡(jiǎn)單的賬，算下來(lái)，無(wú)人便利店傳遞用戶價(jià)值的成本似乎太高。F5未來(lái)商店想到了從后端改造供應(yīng)鏈的辦法。

第一步，F(xiàn)5未來(lái)商店通過梳理行業(yè)鏈條，尋找利潤(rùn)流失，資源損耗的環(huán)節(jié)。換句話說(shuō)，就是發(fā)現(xiàn)新的價(jià)值空間。

流通成本過高是零售業(yè)的一大頑疾。在多級(jí)批發(fā)、多級(jí)零售的體系中，各級(jí)經(jīng)銷商小而散，環(huán)節(jié)多效益差，每增加一個(gè)流通堵點(diǎn)，商品平均加價(jià)5%~10%。其中主要的原因是信息不透明，產(chǎn)生了不必要的搬倒騰挪，一些物流公司的貨車空駛率甚至達(dá)到40%。

此外，高漲的人力成本和租金也是一大痛點(diǎn)。正觀品牌顧問創(chuàng)始人張金星算過一筆賬：一家雇員3人的24小時(shí)便利店，人工成本以每人2 500元/月計(jì)算，每月7 500元。假設(shè)租金也是7 500元，按照便利店平均20%的毛利率，每月流水需要達(dá)到7.5萬(wàn)元才能覆蓋這兩項(xiàng)成本。而實(shí)際情況是，一家24小時(shí)便利店往往需要7名員工，工資2 500元，租金7 500元，也已經(jīng)是多年以前的的行情了。

發(fā)現(xiàn)新的價(jià)值點(diǎn)后，第二步就是設(shè)計(jì)解決方案，將價(jià)值的損耗降到最低，目的是節(jié)省成本，抬高利潤(rùn)。

通過機(jī)械臂+智能倉(cāng)儲(chǔ)，F(xiàn)5未來(lái)商店打造了一套數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，統(tǒng)籌商品的庫(kù)存、運(yùn)輸、分銷等環(huán)節(jié)。哪些地區(qū)的終端需要補(bǔ)貨，各經(jīng)銷商手中的庫(kù)存信息、物流情況一目了然，“車不等貨，貨不等車”。數(shù)據(jù)的統(tǒng)一調(diào)度，為F5未來(lái)商店降低了一半以上的流通成本。

同時(shí)，通過機(jī)器制作鮮食等方式，F(xiàn)5未來(lái)商店做到了店內(nèi)“無(wú)人值守”，消費(fèi)者進(jìn)店后購(gòu)買和支付都能自助完成。因?yàn)闆]有員工，沒有前臺(tái)，占地15平方米的無(wú)人便利店，SKU能與40平方米的便利店持平，整體運(yùn)營(yíng)成本僅為傳統(tǒng)便利店的25%。

而這也是商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)第三步：再造收入成本結(jié)構(gòu)。

F5未來(lái)商店搭建數(shù)據(jù)化平臺(tái)屬于一勞永逸的投入，硬件方面的成本也相對(duì)固定。而一個(gè)用固定成本創(chuàng)建出來(lái)的商業(yè)模式，好處就是其復(fù)制的邊際成本也極低。隨著規(guī)模的擴(kuò)張，F(xiàn)5未來(lái)商店的管理成本只會(huì)越攤越薄，消費(fèi)數(shù)據(jù)的積累還能降低選品的試錯(cuò)成本。

通過以上三個(gè)步驟，F(xiàn)5未來(lái)商店打造了一個(gè)可以讓經(jīng)銷商獲利，使終端銷量提升，收入成本結(jié)構(gòu)合理的方案，最終讓“提升消費(fèi)體驗(yàn)”這一價(jià)值得以落地。

縱觀商界，京東一開始自營(yíng)物流不被看好的原因，就是其收益覆蓋不了成本。后來(lái)通過搭建無(wú)人物流中心提高效率，京東最終以一個(gè)合理的成本結(jié)構(gòu)，為用戶提供更快的物流服務(wù)。建立菜鳥物流的阿里，則是通過大數(shù)據(jù)、新技術(shù)結(jié)合信息化手段來(lái)節(jié)約成本，最終目的是為企業(yè)“造血”，以支撐其不斷地向消費(fèi)者傳遞價(jià)值。

商業(yè)模式不等于盈利模式

商業(yè)是豐富多彩的，也有一些很有價(jià)值的商業(yè)模式，到目前還沒有“賺到錢”。

“不賺錢”的企業(yè)分兩種。一種是不收用戶的錢，也就是核心業(yè)務(wù)不賺錢的。另一種是前期投入過大，回報(bào)周期過長(zhǎng)，導(dǎo)致遲遲不能盈利的。

考量一個(gè)商業(yè)模式有沒有價(jià)值的基礎(chǔ)，還是看其有沒有用戶價(jià)值。豆瓣、知乎是典型的核心業(yè)務(wù)難以盈利的企業(yè)，但他們的產(chǎn)品滿足了“白領(lǐng)”“精英”階層的文化娛樂需求。并且在這一點(diǎn)上，國(guó)內(nèi)幾乎沒有其他平臺(tái)比他們做得更好。對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，不花一分錢就能解決自身的問題，使用豆瓣、知乎的產(chǎn)品性價(jià)比很高。

那么對(duì)于企業(yè)自身而言，如果支撐價(jià)值落地只能靠“燒錢”，那顯然不是一個(gè)好的商業(yè)模式。

一個(gè)細(xì)節(jié)是，豆瓣網(wǎng)創(chuàng)始人阿北創(chuàng)辦企業(yè)前曾籌了20萬(wàn)元，后來(lái)他發(fā)現(xiàn)這些錢“根本用不完”。雖然主業(yè)很難變現(xiàn)，但通過豆瓣?yáng)|西、豆瓣讀書為其他商家提供導(dǎo)購(gòu)服務(wù)，豆瓣網(wǎng)第一年獲得的銷售分成就超過20萬(wàn)元。隨著用戶的不斷積累，如今流量變現(xiàn)成為豆瓣主要的盈利方式。

如果為商業(yè)模式算筆賬，會(huì)發(fā)現(xiàn)看起來(lái)不賺錢的豆瓣，實(shí)際上“凈利潤(rùn)”水平很高。據(jù)網(wǎng)友估算，2012年，豆瓣讀書+電影票務(wù)+導(dǎo)購(gòu)分成+品牌互動(dòng)廣告的年?duì)I收約為2 283萬(wàn)元，如今這一數(shù)字已經(jīng)翻了數(shù)倍。成本方面，UGC模式節(jié)省了內(nèi)容成本，因?yàn)轫?yè)面多以文本為主，豆瓣對(duì)于服務(wù)器的要求也不高。據(jù)網(wǎng)絡(luò)資料估算，豆瓣一年的運(yùn)營(yíng)成本不超過1 000萬(wàn)元。

主業(yè)不賺錢，但通過其他業(yè)務(wù)將影響力、流量變現(xiàn)，依舊可以實(shí)現(xiàn)整體盈利。與之相比，那些前期投入過大的企業(yè)，也許是真的不賺錢——他們賺的是未來(lái)的錢。

2015年，連續(xù)虧損20年的亞馬遜首次實(shí)現(xiàn)盈利。既然是虧損，就意味著收支不平衡，亞馬遜的錢都花在哪兒了?

從1997年寫下第一封股東信起，亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯就強(qiáng)調(diào)大膽投資，不著急短期盈利。亞馬遜起步之初的主營(yíng)品類是圖書，在大多數(shù)購(gòu)買行為還發(fā)生在線下的十幾年前，亞馬遜就將電商節(jié)省下來(lái)的經(jīng)銷商費(fèi)用，通過動(dòng)輒6折、5折的商品價(jià)格回饋給用戶。

同時(shí)，亞馬遜將大量資金投入到“送貨更快”這件事上，用高達(dá)50億美元的現(xiàn)金流租賃飛機(jī)、建設(shè)航空速遞、建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，借此打造了全美、甚至全球最大的互聯(lián)網(wǎng)商品流通體系。

貝佐斯還不止一次地強(qiáng)調(diào)“當(dāng)購(gòu)買變得更容易時(shí)，銷售額就一定會(huì)增加”。亞馬遜技術(shù)費(fèi)用的營(yíng)收占比高達(dá)20%~30%。與之相比，京東的技術(shù)費(fèi)用營(yíng)收占比不足2%。亞馬遜2002年推出云計(jì)算服務(wù)、2005年推出Prime會(huì)員服務(wù)、2016年送貨無(wú)人機(jī)首飛，并推出Amazon Go無(wú)人便利店……

技術(shù)進(jìn)步的同時(shí)，資產(chǎn)負(fù)債表里的數(shù)字也在不斷攀升。資本市場(chǎng)不止一次地質(zhì)問貝佐斯，這些投入究竟是否必要?

“我們往往關(guān)注產(chǎn)品，而不關(guān)注用戶價(jià)值。”沃頓市場(chǎng)營(yíng)銷教授法德爾非?？春脕嗰R遜的商業(yè)模式，“亞馬遜吸引了一批價(jià)值巨大的用戶，但這些用戶的黏性價(jià)值并沒有顯示在資產(chǎn)負(fù)債表里。他的盈利只是時(shí)間問題。”

2015年第二季度，“最擅長(zhǎng)虧損”的亞馬遜實(shí)現(xiàn)盈利，利潤(rùn)達(dá)到9 200萬(wàn)美元。2016年第二季度，亞馬遜凈銷售額為304億美元，凈利潤(rùn)跨越式增長(zhǎng)至8.57億美元，超出華爾街預(yù)期。亞馬遜的市盈率幾乎達(dá)到了中國(guó)與A股市場(chǎng)“市夢(mèng)率”的級(jí)別——190倍。相比之下，F(xiàn)acebook的市盈率是60倍，蘋果的市盈率只有12.3倍。

再看資本市場(chǎng)為亞馬遜商業(yè)模式的“定價(jià)”：2017年7月，亞馬遜市值超過4 800億美元。巴克萊分析師認(rèn)為，其市值會(huì)在幾年之內(nèi)達(dá)到10 000億美元。

10 000億美元，直到這個(gè)數(shù)字出現(xiàn)，業(yè)界終于知道亞馬遜算的是一本怎樣的賬。

20年虧損，一朝翻身，貝佐斯在商界屬鳳毛麟角。在風(fēng)口成片、泡沫橫行的浮躁氛圍中，亞馬遜對(duì)于大多數(shù)囿于模式創(chuàng)新，掙扎在生死線上企業(yè)來(lái)說(shuō)，更大的價(jià)值在于證明了一個(gè)觀點(diǎn)：算清商業(yè)模式的賬，跟尋找商業(yè)模式一樣重要。

編 輯:唐 亮 tangliangcq@126.com