快捷酒店轉(zhuǎn)型升級、新生黑馬強(qiáng)勢破局、小玩家以巧取勝、局外野蠻人跨界而來……酒店行業(yè)步入新一輪中端之爭，誰是大魚，誰是小蝦，尚無定數(shù)。

王海軍是在2012年春節(jié)前離職的。

表面上看，他只是離開了華住酒店集團(tuán)。但實(shí)質(zhì)上，他離開的是整個快捷酒店行業(yè)。作為如家、華住兩個明星品牌的聯(lián)合創(chuàng)始人，“老司機(jī)”王海軍決定干點(diǎn)不一樣的。

2013年，他創(chuàng)立中端酒店品牌—亞朵。

中端酒店，按級別來說，介于三星級酒店和四星級酒店之間;按單位客房造價(jià)成本看，介于10~13萬元之間;按客房價(jià)格看，則在300~500元之間。其中，500元房價(jià)，成了中端酒店最突出的標(biāo)識。

只用了3年，王海軍的亞朵就開了90家，分布在全國62個城市。單個酒店客流6萬人，平均年入住率85%，單店平均6個月盈利，毛利率達(dá) 65%。

中端酒店，風(fēng)口乍起——

破局中端

正遭遇集體寒冬的傳統(tǒng)快捷酒店，第一撥殺入風(fēng)口。

2012年第一季度，如家財(cái)報(bào)首現(xiàn)虧損。緊跟著，連續(xù)數(shù)年，幾大快捷酒店品牌 RevPAR(每天每間可供租出客房產(chǎn)生的平均實(shí)際營業(yè)收入)、利潤、入駐率等，持續(xù)下滑。

破局，發(fā)生在 2014 年。

2014年，華住推出中端品牌全季酒店。經(jīng)營18 個月后，平均房價(jià)上漲 5.5%。北京朝陽門店，單月最高 RevPAR達(dá) 500 元。次年，全季酒店的毛利達(dá)到75%，而在傳統(tǒng)快捷酒店，這個數(shù)字還不到50%。2016年，全季酒店完成 3 次產(chǎn)品迭代，門店數(shù)達(dá)到 256 家，覆蓋全國 80 個城市……

“我只為全季站臺。”在全季各類活動上，都能看到華住創(chuàng)始人季琦的身影。今年51歲的季琦，在業(yè)內(nèi)被稱作“創(chuàng)業(yè)教父”，10年創(chuàng)立三家納斯達(dá)克上市公司——攜程、如家、漢庭。

在有 12 個子品牌的華住集團(tuán)，只為全季站臺，不是“偏心”，而是季琦對中端酒店風(fēng)口的篤定。早在2013年，他就提出“未來5年，如果中國酒店業(yè)有什么大事，就是中端酒店”。在 2016 年的“華住世界大會”上，季琦把這個數(shù)字改成“10年”。

一時間，全季成了整個行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

觀望中的快捷酒店們相繼入局：錦江國際集團(tuán)推出錦江都城;如家集團(tuán)將部分“如家快捷”升級為“如家精選”，并推出新品牌和頤;七天集團(tuán)推出麗楓、喆啡等系列中端品牌。

2015年后，全季和追隨者們的RevPAR都保持著兩位數(shù)增長。如家計(jì)劃在未來3~5年內(nèi)，將中端酒店品牌收入占比提升至30%;華住計(jì)劃在2017年新開業(yè)的酒店中，中端品牌占40%。

但快捷酒店存量巨大，轉(zhuǎn)舵中端，道阻且長。

目前，在華住，全季門店數(shù)僅是漢庭的 1/9。在如家，如家精選與和頤加在一起，只有如家快捷的 1/20。此外，未來三年，中國將有3 000家快捷酒店加盟協(xié)議到期。國內(nèi)還有40~50萬家單體酒店，平均出租率不到50%……

剛摸到方向的快捷酒店們，沒有絲毫喘息之機(jī)，整個行業(yè)已經(jīng)枕戈待旦。

原地升級

戰(zhàn)局初始，規(guī)?；强旖菥频険寠Z中端市場的利器。

作為規(guī)?；\(yùn)動的領(lǐng)跑者，錦江先后收購法國盧浮集團(tuán)、鉑濤酒店集團(tuán)，以及維也納酒店80%的股權(quán)。華住也不甘示弱，與法國酒店業(yè)巨頭雅高交叉持股，同時還收購攜程旗下中端品牌星程。2016年4月，如家私有化，被首旅以110億元購入。

一場場緊鑼密鼓的并購之后，天下三分：錦江系、華住系、首如系。

四堵墻里一張床，是快捷酒店的統(tǒng)一畫像。步入中端戰(zhàn)局，差異化，成了各派的核心命題。

快速建立品牌矩陣，是各派系的第一反應(yīng)。

引入國外成熟中端品牌，是最省力的做法。為此，錦江引入盧浮旗下中端品牌康鉑，華住引入雅高旗下中端品牌美居。而更廣泛的做法則是推出子品牌。從2015年開始，鉑濤推出了系列中端品牌：主打薰衣草主題的麗楓，聚焦咖啡文化的喆啡，主推時尚與社交文化的潮曼，以及針對女性人群的希岸。

為了快速落地品牌矩陣，三個派系先后發(fā)布存量策略：將現(xiàn)有存量原地升級為中端酒店。也就是說，這些中端矩陣品牌，多由傳統(tǒng)快捷酒店升級而來。

本質(zhì)相似，如何差異化?各派系從軟件、平臺、服務(wù)三個角度入手。

在軟件升級上，各派系路數(shù)大體相似：大量運(yùn)用原木貼面，軟裝用淺灰、淺綠等貼近自然的顏色;將紅茶由立頓升級為迪爾瑪;將浴室的單下水改為雙下水;提供不同填充物的枕頭……

相較于高達(dá)15萬元一間的新建成本，軟件升級成本僅為2萬~5萬元一間。除了成本的節(jié)約，效果也是顯著的。上海福建南路的一家錦江之星，改建后，掛牌為中端品牌“康鉑”亮相。升級后，酒店房價(jià)從200多元，躍升至500多元，入住率反而還提高了。

平臺升級更多體現(xiàn)在并購帶來的流量紅利上。

以華住系為例。華住與雅高合作后，兩大酒店集團(tuán)CRS系統(tǒng)(中央預(yù)訂系統(tǒng))完全打通，全球會員總數(shù)超過1億人。同時，推出的全新中端酒店美侖美居上海店，由于有雙平臺分銷支持，2016年9月開業(yè)后不足30天，就進(jìn)入滿房狀態(tài)。

除了軟件和平臺，各品牌差異化的核心還在于服務(wù)升級。

以麗楓為例。當(dāng)你進(jìn)門時，會有人幫你開門，大廳彌漫著薰衣草香氣;當(dāng)你登記入住的時候，服務(wù)員會遞給你一杯熱茶，一條熱毛巾;大廳里還有小咖啡廳，提供飲料和簡餐……創(chuàng)始人張中皓，也是七天的第一代店長，一再強(qiáng)調(diào)：麗楓是通過服務(wù)升級實(shí)現(xiàn)了品牌差異化。

但行業(yè)方興未艾，原地升級，有時難免流于自嗨。有顧客就反映，麗楓看上去只不過是七天的改良版。如何在規(guī)?；?，真正做到差異化，困擾著戰(zhàn)局中每個人。

徹底差異

2016年秋，杭州玉古路，亞朵吳酒店開業(yè)，號稱中國首家社群酒店。

這一年，亞朵出現(xiàn)在“2016年中國中端酒店品牌排行榜”上，隨后獲得君聯(lián)資本和阿里巴巴集團(tuán)前CEO陸兆禧的1億美元C輪投資。臥薪三年，王海軍有了一些心得：“中端酒店的游戲規(guī)則在于，用創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)徹底差異化。”

與吳曉波合作，王海軍將自己對中端酒店的理解，表現(xiàn)為亞朵吳酒店的“第四空間”。

家是第一空間;辦公室是第二空間;星巴克開創(chuàng)了第三空間(消費(fèi)者在生活中除了家、公司以外最常去的第三個地方);亞朵旨在開創(chuàng)第四空間，通往社群經(jīng)濟(jì)。

第四空間，不是一個具體的空間，而是抽象概念。它可以是旅游度假產(chǎn)品、書店、餐飲店，也可以是特色旅游路線。面對的顧客群體標(biāo)簽不同，第四空間設(shè)計(jì)的物質(zhì)和文化元素相應(yīng)調(diào)整。

比如亞朵吳酒店，吸引的是吳曉波的粉絲，或者以吳曉波為代表的新中產(chǎn)階級。他們在這里獲取線下社群空間：看吳曉波的藍(lán)獅子出版社出的書，買吳曉波的微店品牌“美好的店”里的精選產(chǎn)品，喝吳曉波的吳酒或巴九靈茶……

這種兼具獨(dú)特性與壟斷性的創(chuàng)新，不僅幫助亞朵實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品差異，更創(chuàng)造了新盈利點(diǎn)。現(xiàn)階段，亞朵酒店RevPAR達(dá)300~500元。其中，房費(fèi)占85%，剩下的均來自“第四空間”收入。

“星巴克的咖啡業(yè)務(wù)收入和其他業(yè)務(wù)收入是六四開。”王海軍也以此為目標(biāo)，“到那時，酒店已再非酒店。”

除了“第四空間”，亞朵還有一張王牌：流量創(chuàng)新。

當(dāng)酒店客流逐漸被OTA裹挾，亞朵卻只有20%的客流來自O(shè)TA平臺，其余80%都是自有會員。它的秘訣在于創(chuàng)新流量，往細(xì)了說就是兩個關(guān)鍵詞：“產(chǎn)消者”與“投消者”。

“產(chǎn)消者”，即生產(chǎn)者就是消費(fèi)者。比如攝影裝飾，亞朵酒店每個角落、每個房間掛的照片都不同。這些照片來自不同用戶，由亞朵支付版權(quán)費(fèi)購買而來。這些用戶既是亞朵的消費(fèi)者，也是亞朵的生產(chǎn)者。“我們現(xiàn)在有5 000名簽約攝影師，30萬張本地?cái)z影作品，由此積累了50萬會員。”

“投消者”，即投資者也是消費(fèi)者。亞朵在開始眾籌、一米好地等互聯(lián)網(wǎng)眾籌平臺上，一年發(fā)起六次眾籌，共5 000多名會員參與。這些會員的平均住宿次數(shù)超過10次，由此帶來的會員增量在10萬量級以上。

住宿是個淺鏈接、輕關(guān)系，但亞朵通過“產(chǎn)消者”“投消者”，將之變成了深鏈接、強(qiáng)關(guān)系。

全線開戰(zhàn)

在快捷酒店鼎盛時期，中國市場上充斥著近4 000個品牌。持續(xù)升級的中端戰(zhàn)場，更多勢力正在入局。

先是海外高端酒店品牌強(qiáng)勢來襲。

2016年5月，洲際酒店開放旗下中端品牌智選假日酒店的特許經(jīng)營權(quán)?？偛课挥谥ゼ痈绲膭P悅酒店集團(tuán)，引入嘉軒和嘉寓兩個中端酒店品牌，進(jìn)軍中國市場。此外，希爾頓、喜達(dá)屋等高端酒店，先后加碼中端市場。

這些海外高端酒店進(jìn)軍中端，除了持高端品牌美譽(yù)度降維攻擊，還會為新的中端品牌注入極致服務(wù)的基因。這兩個優(yōu)勢，在提倡差異化的中端酒店市場，無異于重武器。

再是“局外人”跨界追擊。

同樣是在2016年中旬，全球最大家具家居用品商家宜家，計(jì)劃在湖南長沙修建首個購物、家具、辦公和中端酒店綜合體。

2016年年底，無印良品選址天安門西南側(cè)，創(chuàng)立中端酒店品牌MUJI HOTEL，共設(shè)41間房間，從客房到公共區(qū)域均將采用無印良品產(chǎn)品。

宜家、無印良品這樣的局外人跨界中端酒店，無疑是一種雙贏：品牌可以直接給酒店導(dǎo)流;酒店給品牌提供絕佳的展示、體驗(yàn)平臺。而雙贏的基礎(chǔ)，在于品牌與中端酒店相似的用戶屬性：80、90后，中產(chǎn)階級，喜歡自由、簡潔……

最后，則是一撥小眾玩家的崛起。

北京，地鐵2號線安定門站下車，B出口南行500米，至方家胡同46號院，便是主打懷舊主題的時光漫步酒店的第一家店。楊靜峰是時光漫步創(chuàng)始人，同樣從快捷酒店時代摸爬滾打而來，他從懷舊切入中端市場，具體做法是“做減法”。

走進(jìn)時光漫步，白墻、青磚，左側(cè)陳列著八九十年代的經(jīng)典文學(xué)作品?？头孔呃葍蓚?cè)零散掛著老照片、簡報(bào)?？头績?nèi)，手繪壁畫搭配著簡單的老榆木家具，民國式綠頂臺燈下擺著兩本泛黃小人書;兩瓶娃哈哈、兩顆大白兔奶糖，取代了其他酒店里的紅茶、咖啡。

“不懷舊的都不用”，免去浮夸的酒店裝修、配飾，替換掉奢華的酒店用品。通過做成本的減法，在平均客房價(jià)450元的前提下，時光漫步將每間客房投資控制在8萬元內(nèi)，比中端酒店平均造價(jià)成本低2~5萬元。

低成本意味著高毛利、高回報(bào)率，這一度吸引了大批加盟商。但楊靜峰沒有順勢擴(kuò)張，而選擇了在擴(kuò)張上做減法：盡量是在有歷史底蘊(yùn)的城市，一定是在能體現(xiàn)城市記憶的地方。

以北京雍和宮店為例。走出酒店大院朱紅色鐵門，游客置身的是地地道道的老北京：胡同悠長，零星落著干卷的槐樹葉，28自行車，穿棉褲買包子的老大爺……

慢擴(kuò)張的時光漫步反而因此贏得了極佳的口碑。“慢工出細(xì)活”，楊靜峰將每家店的經(jīng)營期預(yù)設(shè)為10~20年。

會不會太慢?

楊靜峰不急。眼前的這一切，無論是擴(kuò)張速度，還是加盟商們追逐概念的興奮程度，無異于十年前快捷酒店建設(shè)潮。同樣，距離千品林立的鼎盛期，中端市場也還有很長的路要走。

如今，只是酒店業(yè)的“又一個輪回”。