品控無保障、倉儲物流難把控、無實物展示，都致使家居“上線”困難。國內有紅星美凱龍曾發(fā)力電商，半年投入2億元，結果交易額僅4萬元；國際巨頭宜家在線上也只提供產品展示服務。而電商Wayfair去年卻銷售了1 000多萬件產品，銷售額達10億美元。

“買家居，到宜家。”——很多用戶在提到家居用品時，可能首先想到的就是宜家。

然而，在美國市場，一家成立比宜家晚半個世紀的家居電商網站Wayfair，讓用戶購買家居用品有了新選項，其體驗和口碑都在趕超宜家。就連在宜家起家的歐洲市場，Wayfair也在發(fā)起挑戰(zhàn)。

一個是新興電商，一個是終端店遍布全球的家居零售霸主，Wayfair是否自不量力？

2015年宜家美國市場營收增長約為6%，而Wayfair卻猛增近80%。雖然雙方營收基數(shù)還有較大差距，但這樣的增速，讓宜家自己都將Wayfair視作歐美市場可怕的對手。

家居減法論

在家居市場中，宜家引領了體驗式購物的潮流，被稱為“宜家模式”——每進駐一個城市，首先就是拿地，建造宜家標志性的家居購物商場，然后通過打造眾多風格各異的家居裝飾樣板間來吸引用戶購買。

這樣的模式雖然能給用戶帶來很好的購物體驗，但也面臨著門店建設周期長、運營成本高等問題，屬于線下重模式。

而Wayfair作為一家電商平臺，如何在保持“輕”的同時，讓用戶也有不輸宜家的體驗式購物？

Wayfair在線上推出“靈感畫廊”，專門用來展示專業(yè)室內裝潢設計師的作品，以打造線上樣板間。比如，用戶想裝飾客廳，但又不知道挑選什么樣的商品時，就可以去“靈感畫廊”看看與自家格局類似的樣品，從中找找裝修靈感。

別以為這只是幾張展示圖片，“靈感畫廊”分為不同的主題，共涵蓋了近5 000種裝修樣板間，這可是一家宜家旗艦店所能陳列裝修樣板間的數(shù)百倍。并且，用戶只要將鼠標移動到畫廊中相關物件上，就能獲取產品的參數(shù)、售價等信息，并可以在Wayfair網站上買到。

將家居樣板間搬到線上，不僅讓用戶足不出戶便有“宜家式體驗”，同時也為Wayfair省下了建設線下體驗館所需的巨額費用。

很多家居用品都是大物件，比如沙發(fā)、書架等。宜家會在港口、碼頭等交通便利的地區(qū)重金打造倉儲中心，以便控制產品質量和物流；其他電商平臺，如亞馬遜、京東等也都不可避免選擇大建倉儲，甚至自建物流，以保證供應鏈的順暢。

Wayfair的創(chuàng)始人沙阿則認為，應該用“做減法”的思維做電商平臺，而不是讓輕模式變得越來越重，最后雖名為電商，實則成了在網上交易的實體店。

為此，Wayfair一直沒有建立倉儲中心，而是采取“淘寶模式”。一件產品從信息展示到最終成交，全部由入駐Wayfair的供應商自己完成發(fā)貨，Wayfair的工作人員可能從頭到尾都沒見過這件產品。

“集中倉儲不僅增加了成本，而且還會降低物流效率。”沙阿為讓“淘寶模式”順利運作，想到了一套更為高效的物流管理辦法。

沙阿讓工程師打造了一個倉儲管理系統(tǒng)，將全部供應商的倉儲數(shù)據(jù)全部整合到一起，形成一個網絡虛擬倉儲管理中心。

每當有用戶下單，系統(tǒng)會根據(jù)用戶的訂單，查詢供應商上傳到系統(tǒng)的當前庫存數(shù)據(jù)，然后綜合考慮存貨位置、用戶地址和送貨成本等因素，篩選出最適合的供應商發(fā)貨。目前Wayfair利用這套管理系統(tǒng)，已經在北美地區(qū)實現(xiàn)了“兩日達”。

這不單提高了物流速度，也在一定程度上保證了Wayfair同品類供應商的相對公平競爭，不至于形成淘寶式強者通吃的現(xiàn)象。

“做減法”的Wayfair在質量把控上也很“簡單”：供應商簽約入駐時，Wayfair派出工作人員實地考察，并讓供應商按照Wayfair制定的相關生產標準進行生產即可。在日常經營中，供應商可直接在Wayfair系統(tǒng)上更新數(shù)據(jù)，幾乎不用接觸Wayfair的工作人員。

但，一旦Wayfair收到用戶的投訴，被證實屬實后，問題供應商將直接被清除出平臺，不會留有第二次機會。Wayfair平臺上聚合了龐大的用戶群，供應商可不想失去這個優(yōu)質的出口，在生產發(fā)貨過程中都嚴格執(zhí)行相關標準。

沙阿這套“家居減法論”，來源于Wayfair發(fā)展的前幾年，建立了200多個家居品類網站，結果效益極差的教訓中。

沙阿原本希望用這樣的分類方式來提升用戶體驗：用戶想買一個沙發(fā)，就只需要專門逛聚合沙發(fā)品類的子網站。而實際上，用戶在選購沙發(fā)時，可能還需要順帶買幾把椅子，添加些坐墊等，來回切換子網站反而讓用戶體驗變差。

多網站策略還造成網站運營成本高昂、品牌影響力弱。沙阿最終決定將200多個子網站全部砍掉，把產品直接集中到Wayfair中，形成統(tǒng)一的品牌標識。

一套“減法”組合拳下來，效果明顯，去年Wayfair賣出了1 000多萬件商品。

用2名員工搞定競品

當需要購買大件家居產品時，歐美用戶跟中國用戶一樣，更傾向于在線下實體店購買。但購買之前，多會在網絡上查詢對比各家價格。

雖然Wayfair平臺上銷量很高，但經調查統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在登錄Wayfair瀏覽的用戶中，只有不到2%的用戶是真正轉化成消費者的。其余用戶，都是沖著Wayfair家居品類比較齊全，而將其當成“家居比價網站”，這就相當于有98%的流量是浪費了。

“既然大多數(shù)用戶目的是比價，那何不為用戶推薦附近的線下家居實體門店呢？”沙阿推出了一項計劃——“Get It Near Me”。當用戶在Wayfair平臺搜索某類家居產品時，系統(tǒng)會根據(jù)位置向用戶推薦附近在Wayfair上做推廣的，售賣該產品的其他實體店。

這項計劃讓Wayfair受到線上對手的嘲諷：“沙阿是在自毀長城，不賣家居用品，改成廣告平臺了”。實則沙阿心中早有算盤。

首先，該項目讓那些實體店每月的廣告曝光量高達2 500萬次，Wayfair會從每次點擊中收取75美分的推廣費用。這是一筆很大的廣告收入，且毛利率達80%，比家居電商售賣產品平均20%的毛利要高很多。

其次，線下家居實體店在家居電商網站上做推廣，比投放谷歌搜素廣告要精準得多，這將幫助實體店獲得更多的訂單。Wayfair在推廣費之外，更能從訂單中獲得部分抽成。

另外，有家居產品網購習慣的用戶，在價格與實體店并無太大差異的情況下（Wayfair運營成本比實體店低，往往大部分產品售價也更低），依然會選擇在Wayfair上購買，這保證了原有2%的消費轉化率不會下降。

最重要的是，Wayfair為本屬于對手的線下實體門店引流，不但改變了此前與它們的敵對關系，還將它們聚合到了自己的生態(tài)圈內。

當雙方的利益捆綁在一起后，Wayfair開始與這些實體店在倉儲、物流方面展開合作。

此前，Wayfair供應鏈上的某個供應商往往只生產某一單類家居產品，這樣Wayfair網站上有多少品類，就至少需要找多少家供應商?，F(xiàn)在Wayfair直接和實體店打通，在Wayfair購買的家居產品，可以由就近的實體門店發(fā)貨。實體店只在成本之外抽取少量提成，Wayfair進一步減少了在供應端上付出的成本，盈利將更高。

而如果實體店接到較遠訂單，可以通過Wayfair的供應體系完成發(fā)貨，Wayfair也只抽取少量提成。

比如在去年下半年，Wayfair就和床上用品零售商MattressFirm合作，為用戶提供“當日達”和30天內退換貨服務。MattressFirm的線下門店分布廣，物流和售后體系很完善，Wayfair就很大程度提高了平臺上床上用品品類的發(fā)貨速度。

在Wayfair的生態(tài)圈中，目前已經聚合了170多個線下家居零售品牌。而在與這些實體零售店的合作中，只需要2名員工通過全智能化的管理服務系統(tǒng)，就能完成在訂單、物流跟蹤上的對接工作。

反觀巨頭宜家，雖然它的供應商眾多，但為了提供低價優(yōu)質的產品，不斷向供應鏈上的供應商壓價，這導致了很多供應商擺脫宜家，自立品牌。

用戶體驗“重模式”

2014年Wayfair在紐交所掛牌，首日大漲30%，融資3億美元。

緊接著，Wayfair在猶他州新建4 000多平方米的客服中心，這將是其在猶他州的第二個客服中心。

沙阿在保持供應體系精簡的同時，開始在用戶體驗上走向“重模式”。

在這個大型客服中心落成后，沙阿要求客戶發(fā)來的電子郵件必須在4個小時內給予回復，而業(yè)內客服回復時間一般在2天左右。為了達到這個目標，Wayfair招聘的全職客服就達到500多人。

同時，沙阿要求公司全部員工都要有客服意識，只要用戶有問題，可以將郵件轉給工程師，甚至是他本人。為此，Wayfair還建立了一套獎勵制度，在客服服務中獲得好評的員工將獲得現(xiàn)金獎勵或者月度獎金。

增強客服服務能一定程度提高用戶體驗，但并沒有解決根本原因。造成用戶客服需求增加，是因為Wayfair上的品類越來越多，用戶在搜索查找產品時遇到的問題也越來越多。

到了這個階段，Wayfair又開始走向細分子品牌的“重模式”了，不過這次是在Wayfair品牌之下根據(jù)家居的不同定位分類，而非此前的按產品品類劃分。

比如其推出的子品牌家居網站BirchLane，主要銷售的就是較為傳統(tǒng)風格的家具和裝飾品，目標客戶定位在40~55歲間的女性用戶；而旗下AllModern則以銷售高端品牌的家居產品為主；還有諸如走簡約風格的DwellStudio。

變化的還不止是品類的增加，網絡載體也開始變了。近幾年，移動互聯(lián)網的發(fā)展，讓沙阿開始思考Wayfair如何適應這種變化。由于Wayfair涵蓋的品類達500萬種之多，“如果將PC端直接移植到移動端，用戶體驗會相當糟糕”。沙阿想到了另外一個方式。

——增加移動端App，主打“家居閃購”。購買大件家居產品，大多數(shù)用戶還是希望在電腦大屏上查看其展示效果；而在移動端，用戶多是在空閑時才會進入瀏覽。“閃購”以超低折扣吸引用戶在固定時間進行搶購，將提高Wayfair移動端用戶的活躍度。目前Wayfair已經有近五分之一的流量來自于移動端。

但移動端如何達到WayfairPC端“靈感畫廊”的效果？沙阿引入當前流行的AR技術，增設AR運營團隊，讓他們將“靈感畫廊”中的作品全部制作成可以通過AR終端播放的片源，其體驗遠遠超過在PC端觀看的效果。

“增重”之后的Wayfair開始進軍宜家的大本營—歐洲市場。

在前幾年，歐洲市場發(fā)達的線下購物體系，讓電商并沒有什么優(yōu)勢。而今，隨著綜合類電商亞馬遜及眾多垂直領域電商在物流、客服上的完善，電商也開始占據(jù)更大市場份額，去年歐洲電商的份額達到整個零售市場的5%左右。

面對這股電商趨勢，宜家依然堅持“線下為王”，認為用線下超大空間的實體門店才能讓用戶真正體驗到家居生活。因而它也遲遲沒有推出電商平臺，其網站上展示的產品，多數(shù)只能預訂后到實體門店購買。

面對無心“上線”的宜家，去年Wayfair年銷售額達10億美元，其中歐洲市場的貢獻超過20%。可以想象，當Wayfair進一步發(fā)展壯大，與宜家的競爭也將更加直接。