當傳統(tǒng)的超市門店接連傳出關店消息時，小業(yè)態(tài)卻仿佛迎來春天，不斷涌現(xiàn)。商超企業(yè)的未來將交由小業(yè)態(tài)來承擔嗎？其實，由“大”轉(zhuǎn)“小”，逐步讓商超企業(yè)學會精細化經(jīng)營的運營體系，這才是最終的突圍之路。

繼山東4家門店關閉后，近日韓國樂天集團旗下大賣場樂天瑪特又關閉了南京唯一的一家門店；今年上半年，萬達關閉了旗下10家百貨門店，并宣稱未來將轉(zhuǎn)型體驗式業(yè)態(tài)；即使是如沃爾瑪般的國際巨頭，在中國，今年有9家分公司以1元的價格被華潤拋售，其中8家去年虧損……

伴隨著席卷而來的關店潮，小業(yè)態(tài)等相關字眼卻頻繁出現(xiàn)于公眾視線，在各大商超的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃中，小業(yè)態(tài)儼然已成為首選。如今，真走到了商超大小業(yè)態(tài)的分水嶺？現(xiàn)在給出論斷為之尚早，但商超未來的發(fā)展之路，在大賣場日陷窘境、小業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)的情況下，還是值得我們探究一番的。

瓶頸中的大賣場

大賣場，又稱大業(yè)態(tài)，其最大的特點就是體量大,1～2萬平方米的賣場多位于城市核心地段，所售商品幾乎囊括了日常生活的全部。自1995年進入中國以來，該模式被零售巨頭奉為至寶，以跑馬圈地之勢席卷了整個行業(yè)。但從2008年開始，全國大賣場經(jīng)營便開始出現(xiàn)拐點，門店數(shù)量過剩、行業(yè)競爭激烈等問題不斷凸顯。

根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)公布的《2015年上半年主要零售企業(yè)關店統(tǒng)計》顯示，截至2015年6月30日，主要零售企業(yè)（含百貨、超市）在國內(nèi)共計關閉120家，其中百貨25家，超市賣場是重災區(qū)，關閉了95家。

這一現(xiàn)象并非中國獨有。10月15日，全球最大零售商沃爾瑪股價創(chuàng)下27年以來的最大單日跌幅，公司預計在2017財年，利潤將環(huán)比下滑6%~12%。從另一方面這也說明，大賣場模式疲軟已成為全球性問題，并非一般評論所以為的，是源自中國當前經(jīng)濟增速放緩所致。

在城市發(fā)展初期，大賣場的興起適應了人口集聚的需求?？扇缃瘢殡S著經(jīng)濟的快速發(fā)展，消費需求逐漸分層，更多消費者開始注重生活品質(zhì)。在此背景下，以往的一站式購物已不再成為吸引消費者的理由，大賣場的熱鬧、擁擠反倒成了難以接受的現(xiàn)實。漫長的收銀隊伍、下降的服務質(zhì)量、千篇一律的商品都在無形中將消費者推出了門外。

大賣場的盈利模式為薄利多銷，但持續(xù)上漲的租金、物業(yè)費、人力成本等讓商家叫苦不迭。不僅如此，跑馬圈地時期一窩蜂開設的門店，最終陷入同質(zhì)化的泥潭，為了實現(xiàn)差異化，大賣場們紛紛想通過低價策略來引導客流。如此一來，消費者的興趣不斷降低，商家生存愈發(fā)艱難。

小業(yè)態(tài)異軍突起

就在大賣場陷入關店潮的時候，小業(yè)態(tài)卻異軍突起。

相較于包羅萬象的大賣場而言，小業(yè)態(tài)是一種針對社區(qū)不同的消費需求，通過深耕于某一行業(yè)或品類，以專業(yè)化、精細化、差異化和便捷化更好地迎合消費者需求的商超形態(tài)，包括但不限于便利店、標超、專賣店等形式。

根據(jù)去年商務部對4000余家典型零售企業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年全國零售企業(yè)銷售額較上年僅增長4%。其中，百貨店增長4.1%，大型超市增長5.3%，作為小業(yè)態(tài)的便利店增長最高，達到8.2%。另有數(shù)據(jù)顯示，在過去六年中，中國便利店的門店數(shù)量幾乎翻倍，從2008年的13567家增加到2014年底的26345家。

既能迅速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點，又能真正滿足社區(qū)的精準需求，正是看中了小業(yè)態(tài)的發(fā)展?jié)摿Γ瑐鹘y(tǒng)商超企業(yè)在無力扭轉(zhuǎn)大賣場頹勢的情況下，開始紛紛試水小業(yè)態(tài)，以此作為轉(zhuǎn)型突破口。

從去年11月開始，家樂福在上海陸續(xù)開出四家名為“EasyCarrefour”的便利店。今年2月，華潤萬家發(fā)布了全新LOGO，并宣稱今后將開放小業(yè)態(tài)店的加盟權。目前華潤萬家的小業(yè)態(tài)店約有1500家，預計到2020年將開設6300家。一向堅持批發(fā)、會員制的麥德龍也推出了旗下的“合麥家”便利店，對麥德龍而言，這是其入華18年以來最大的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。

瞄準這一新業(yè)態(tài)的，不僅僅是商超巨頭們，一些非商超類企業(yè)也開始跨界出手。

早前，快遞起家的順豐在主要城市的社區(qū)或商業(yè)中心附近開設了順豐的“嘿客”店，主打在可視化空間內(nèi)部展示有支付二維碼綁定的具體商品?；ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型初見成效的蘇寧也在2014年初成立了蘇寧超市，經(jīng)營休閑食品、糧油生鮮、酒水飲料、生活日雜等商品。

從根子上來說，小業(yè)態(tài)模式是大賣場深入到社區(qū)精準需求的觸角，將大賣場的零部件拆裝下來，分解到社區(qū)之中，頗為類似大賣場平臺之下，伸出去的長尾，形成類似電商長尾定律的實體店長尾模式。

“小時代”的生意經(jīng)

然而，如果僅靠濃縮，小業(yè)態(tài)并不足以承擔商超轉(zhuǎn)型的重擔。船小好掉頭，商超企業(yè)蜂擁做小店，但如果不把小店的便利性做好，將品類經(jīng)營做成了品項經(jīng)營，最終將造成店鋪商品差不多，消費者無從選擇的境地。

差異化是企業(yè)發(fā)展中的不二法則。通過快速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點，對社區(qū)個性化需求進行精準點穴，小業(yè)態(tài)可以擁有更多的想象空間。

如在辦公樓附近的店鋪，可將文具作為必備品；住宅區(qū)里的便利店，商品構成中日用品的占比要相對較高；如果社區(qū)比較高檔，甚至還可增配部分進口雜貨。

以華潤旗下的樂購express為例，其位于蘇州某中高檔住宅小區(qū)周圍的一個店鋪，雖然門店營業(yè)面積只有300平方米，但開業(yè)當天卻創(chuàng)造了超20萬元的銷售額。在這個店開業(yè)前期，企業(yè)圍繞著家庭消費進行了一些改良，將生鮮的經(jīng)營面積擴大到30%，推出了很多適合家庭日常生活的商品，如分割并包裝好的肉類、面食半成品，還有現(xiàn)場烘焙的蛋糕、面包等。在這家店的周圍，有3個水果店，也有便利店，但樂購express的商品覆蓋了周圍所有的店鋪，將面包店、水果店、菜市、加強型食品店等家庭日常所需商品整合為一，彌補了日常消費的市場空缺。

增值服務是以便利店為代表的小業(yè)態(tài)最主要的競爭力。通過增值服務維護周邊客戶，并逐漸將其轉(zhuǎn)化為有黏度的用戶，這是最理想的經(jīng)營模式。

日本的便利店從繳費、訂票等增值服務中獲得的提成能達到1%，中國臺灣地區(qū)也能達到0.6%，而內(nèi)地便利店獲得的提成可能只有0.1%。以7-11為例，除提供種類豐富的商品外，它還可提供金融結算服務、公共行政費用代收服務和電子商務服務等多種增值服務，增值業(yè)務的收入能夠占到公司總銷售額的30%以上。

一般來說，企業(yè)在提供自發(fā)型的增值服務，如茶葉蛋、健康早餐、關東煮等服務的同時，還應開設一些公益型的項目，如自行車充氣、外借雨傘、食品加熱、免費開水等。以此培養(yǎng)消費習慣，贏得良好企業(yè)形象。

擴大單品數(shù)量其實就是放大用戶的需求。大賣場時代拼的是大而全，在小業(yè)態(tài)階段，單品數(shù)量依然是消費者選擇的重要參考因素之一。

以樂成超市旗下的生鮮傳奇為例，200平方米左右的店面，聚焦廚房和生鮮品類，SKU數(shù)大概在1200～1600左右。為了優(yōu)化單品，甚至采取了末位淘汰機制，每周銷售數(shù)量少于1的單品將被淘汰。同樣是樂城超市旗下的“樂大嘴”小包裝休閑食品店，面積控制在80～200平方米，店內(nèi)休閑散稱商品數(shù)量最多可達到2000多種。這比任何一家商超提供的品種都要多，不但把品類做全、做透，還做出了差異和特色，這些都是大賣場所不能比擬的。

用互聯(lián)網(wǎng)思維深耕

戰(zhàn)略上的正確選擇，未必能夠讓小業(yè)態(tài)在具體的戰(zhàn)術上獲得突破。用商超最大的競爭對手電子商務的思維來實現(xiàn)突圍，是當下許多商超們的共同選擇。而落實到小業(yè)態(tài)中，這種互聯(lián)網(wǎng)思維則表現(xiàn)得更為突出。

第一，快速迭代。在德國，以經(jīng)營食品為主的小業(yè)態(tài)超市阿爾迪將沃爾瑪趕出市場的故事被業(yè)界津津樂道。它的連鎖門店只有500～800平方米、700多個單品，卻通過堅持精挑細選、價格最低、性價比最高的原則，把商品數(shù)量、經(jīng)營成本降到最低，小個子最終戰(zhàn)勝巨無霸。

在這一模式之中，最為關鍵的因素就是快速迭代。上文提及的樂大嘴，其采購標準是“不入我嘴，不進我店”。樂大嘴的采購人員要嘗遍數(shù)百種食品，并在其中優(yōu)中選優(yōu)。樂大嘴的產(chǎn)品每月淘汰率達到30%，每年的新品淘汰率是70%，通過快速迭代來不斷滿足消費者的個性化需求，看似小的門店，卻因此擴大到了和大賣場近乎相當?shù)捏w量。

第二，是垂直化細分市場。隨著小業(yè)態(tài)越來越被關注，更多裝修一新的連鎖烘焙店、母嬰店等憑借貼近民眾生活的優(yōu)勢不斷擴張，其中，良品鋪子的成功可謂經(jīng)典。僅用了7年時間，其門店數(shù)量就擴展至1200多家，截至2013年底，良品鋪子的總銷售額達到了近15億元，其中的訣竅就在于通過品牌深耕垂直化的細分市場。與之相類似的還有近年崛起、在全國已擁有上千家門店的百果園。其主打生鮮水果，直接將觸角伸進社區(qū)，通過自建的全球采購系統(tǒng)，可以從美國、英國、阿根廷等16個國家的44個水果公司直接進貨。而這種連接產(chǎn)地和社區(qū)的實體店模式，有效地避免了生鮮電商因為落不了地，而只能靠物流來打造爆款的困境，同時，也解決了生鮮腐爛和貨品積壓的難題。

第三，大數(shù)據(jù)的充分運用。百果園每進駐一個大型城市都會自建物流中心，通過研判某類水果在特定城市的月度需求，可以先期訂購水果并運抵該城物流中心。如此一來，即可避免變質(zhì)，又可最大限度精準滿足消費者的需求。這也恰好反映出了小業(yè)態(tài)可以直接接觸社區(qū)，從而能精準判斷貨品需求的大數(shù)據(jù)元素。

第四，以O2O模式作為商超突破口。對于大賣場來說，純粹的網(wǎng)絡平臺電商化已經(jīng)進入瓶頸，而隨著O2O的日益興盛，擁有覆蓋全國物流和倉儲體系的商超企業(yè)，可通過小業(yè)態(tài)的方式，真正構筑出一個屬于自己的O2O體系。從阿里巴巴、騰訊、京東的落地措施來看，小業(yè)態(tài)由于更接地氣，或許將成為O2O閉環(huán)中最為關鍵的一環(huán)。尤其是小業(yè)態(tài)正在努力深耕的生鮮、餐飲以及其已然建成的本地生活化服務體系，均是線上O2O平臺的短腿，而這也是擁有大量門店的商超企業(yè)再度進軍電子商務的窗口。

一言以蔽之，大賣場目前的尷尬現(xiàn)狀，有城市化發(fā)展和消費需求變化的外因，也受粗放式經(jīng)營所制。通過小業(yè)態(tài)模式，逐步讓商超企業(yè)學會精細化經(jīng)營的運營體系，不斷挖掘消費者的更多剛需，這才是最終的突圍之路。

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