誰把互聯(lián)網(wǎng)當作工具，誰就死在起跑線上?；ヂ?lián)網(wǎng)不是一個工具，而是一種商業(yè)模式的變化，這才是互聯(lián)網(wǎng)模式真正的價值。

互聯(lián)網(wǎng)到底是什么？我個人的理解是，互聯(lián)網(wǎng)把整個信息的產(chǎn)業(yè)鏈上下游模式全面扁平化，無論從渠道商還是品牌商，最終是掙用戶的價值，把以前的線性的上、下、中游模式變成以用戶為中心，重新分配資源，重新顛覆和分配產(chǎn)品的模式?，F(xiàn)在京東、阿里、淘寶做得基本上如此。

我創(chuàng)辦過好幾家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我們在做企業(yè)的時候，一定要關(guān)注一件事就是資本。以前企業(yè)家們總是不太看得起搞資本運作的人，認為企業(yè)是一步一個腳印做出來的，因此更有分量。跟軟銀的孫正義打交道以后，我發(fā)現(xiàn)完全錯了，原來我們可以把賺到的錢放到銀行，銀行再把錢交給基金，基金再用資金去炒股票。

例如，微軟目前市值是2300億美元，年凈利潤達600億元，這個數(shù)字本來十分可觀，但亞馬遜去年全年虧本，但其估值是1800億美元，僅比微軟少三分之一不到，這就是資本市場嚴酷的現(xiàn)實。為什么這些互聯(lián)網(wǎng)的價值，就比微軟這種純IT軟件公司的價值還要大？

五大商業(yè)模式重構(gòu)

重構(gòu)模式一：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

互聯(lián)網(wǎng)模式重構(gòu)是什么？第一個是網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)就是上網(wǎng)，我們叫觸網(wǎng)，淘寶就是把義烏小商品市場搬到互聯(lián)網(wǎng)上；京東產(chǎn)生了B2C模式，把中關(guān)村賣電腦的商場搬到網(wǎng)上；小米則是產(chǎn)品模式……觸網(wǎng)以后，就產(chǎn)生了互聯(lián)網(wǎng)第一個效應(yīng)即網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

什么是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呢？就是這家企業(yè)的價值跟用戶數(shù)的平方呈正比。當騰訊在香港上市時，實在沒有利潤，連收入都沒有，怎么上市呢？最后投行給出了一個公式，一個騰訊用戶值40美元，當時騰訊有1億用戶，也就是40億美元的估值。

重構(gòu)模式二：互動粉絲效應(yīng)

當網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以選出這么多用戶數(shù)的時候，就會產(chǎn)生互動粉絲效應(yīng)。當你的用戶數(shù)累積的時候，在你用戶中間一定能找到合適粉絲群。

以小米為例。小米今年三個季度手機銷售量居全國第一，但是這家企業(yè)卻沒有一個全國總代理，區(qū)域代理，二級代理，三級代理，甚至沒有一家門店，而且供應(yīng)商、生產(chǎn)商也沒有，整個小米公司沒有一個銷售人員。小米的銷售是靠將近7000萬粉絲群體，也就是當他們粉絲成為銷售人員的時候，銷售成本大幅度下降，這就是互聯(lián)網(wǎng)做到的粉絲效應(yīng)。這就是為什么小米用四年時間做成了估值450億美元的一家公司。這個時候出現(xiàn)了一個公式，就是一個企業(yè)價值等于它的核心競爭力產(chǎn)品乘以用戶平方數(shù)，即E=MC2。

重構(gòu)模式三：用戶規(guī)模效應(yīng)

此種模式就是所謂的羊毛出在豬身上。當用戶數(shù)達到一定量的時候，在互聯(lián)網(wǎng)上無論線上線下都會有競爭。

在這種情況下，為了擺脫競爭怎么辦？只有做羊毛出在豬身上的模式，這是傳統(tǒng)企業(yè)做不到的。

當當網(wǎng)是中國目前最大的網(wǎng)絡(luò)銷售書籍公司?，F(xiàn)在京東和當當網(wǎng)互掐，每一本書都比當當?shù)?塊錢。這種模式在互聯(lián)網(wǎng)里面的確有一個，我們叫做“只有第一沒有第二”的模式。在互聯(lián)網(wǎng)上很難有讓垂直型電商長足生存的潛力，因為多點可以打單點。

重構(gòu)模式四：O2O網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

當網(wǎng)絡(luò)上形成這幾種商業(yè)模式以后，所有線上都會向線下導(dǎo)流。我去年就預(yù)言過，京東、阿里巴巴一定會開線下店，做線上線下融合的O2O模式。又比如餓了么，其日均訂單就有30萬個，覆蓋了200多個城市，年交易額達100億元。以前傳統(tǒng)的餐飲店找到黃金地段就賺錢了，而現(xiàn)在，無論你是不是黃金地段，更多的還要看線上線下的結(jié)合。現(xiàn)在由于像餓了么這種O2O模式把線上線下結(jié)合以后，我們只需要找一個很好地段的傳統(tǒng)模式變了，這就是O2O效應(yīng)。

重構(gòu)模式五：生態(tài)效應(yīng)

阿里巴巴布置的生態(tài)效應(yīng)，從支付、銀行、保險，都開始介入，這樣就形成了一個八爪魚，最后阿里巴巴是一個電商公司嗎?可能不是了，但它不是多元化公司，我們叫做同心圓公司，也就是與心完全貼合的，即用戶群和大數(shù)據(jù)。馬云也知道，最核心的是幾億用戶群和24小時行為軌跡。小米亦是這種模式，小米現(xiàn)在全面開始在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，進行各種各樣的產(chǎn)品投資，以便形成八爪魚模式。

投資機會在哪里

互聯(lián)網(wǎng)5大商業(yè)模式的重構(gòu)，其價值也主要體現(xiàn)在以下三個方面。

產(chǎn)品人性化：中產(chǎn)階級成主流

中國互聯(lián)網(wǎng)從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到移動互聯(lián)網(wǎng)，從屌絲經(jīng)濟走向新中產(chǎn)經(jīng)濟，可以說，早期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全部走屌絲路線。但到2020年，中國家庭年收入10萬元以上的將達到81%，中國開始全面進入中產(chǎn)階級。

當我們面臨如此大體量的用戶，如果玩互聯(lián)網(wǎng)，首先要看到人口的變化和人口行為的變化，以及文化價值的變化。所以，新一代移動互聯(lián)網(wǎng)是今天所有人的機會，針對的也是新中產(chǎn)階級。新中產(chǎn)階級想要的是什么？今天是一個好的時代，也是壞的時代，今天BAT時代可能也是它們結(jié)束的時代。

當前電子商務(wù)PK的是“價格”“品牌”，到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，整個電子商務(wù)或者商品銷售產(chǎn)生另外一個方向就是“人性+品質(zhì)”。中產(chǎn)階級消費實際上在追求人性和品質(zhì)。例如恒大冰泉，雖然砸了10個億，認知度打開了，但這跟普通消費者并沒有多大關(guān)系，因為這是新的互聯(lián)網(wǎng)時代。以前腦白金可以用錢砸出名，太太口服液一砸出名的情況不會再現(xiàn)。未來時代是人性和品質(zhì)的追求時代。

再比如雕爺牛腩，目前市值10億美元，他們把吃當做一種情懷。還有roseonly，它的玫瑰賣1999塊錢，它有一個說法，男人一生只送一人。當女生拿到玫瑰的時候，肯定很感動，2000塊錢買給我，簡直太真心了。

對男生來說，用2000塊錢的玫瑰追求到一個女生，性價比極高。人性的本身是在購買商品的時候，追求的還是真正個性情懷的放大，所以這是情懷的模式。我投資的一家公司叫心意點點，這是一個個人禮物平臺，提供各種創(chuàng)新創(chuàng)意的點子。買禮物，大家會覺得特別頭疼，買一個牌子太好不行，太差也不好，所以特別想買有創(chuàng)意，有文化，有情結(jié)的。心意點點專門做人性化、真正個性化的禮物定制的東西。

人人經(jīng)濟：產(chǎn)品個性化

餓了么現(xiàn)在雇了很多人開摩托車去送餐，其實以后都不需要雇這么多人了。美國有一個公司叫Instacar（人人快遞），現(xiàn)在只有100人，但聘用了4000名兼職快遞，估值達到20億美元。餓了么也準備開始讓學(xué)生打零工，所以人人都可以是快遞員。蘇寧被電子商務(wù)公司競爭，于是開始想了一個方法：以前蘇寧的銷售直接跟著你，你一看電視，人家就跟你說，這個電視好，今天打折，買一個吧，大家覺得銷售人員挺煩的?，F(xiàn)在一進蘇寧，銷售人員會讓你掃二維碼，然后你自己看，有問題再找他。馬上感覺不一樣了。

實際上蘇寧把銷售體制進行了改革以前是銷售賣一臺冰箱提成，現(xiàn)在當這個客戶掃了你的二維碼，客戶用二維碼在網(wǎng)上買也好，線上買也好，在三個月內(nèi)買任何東西都給你提成。這就變成人人都是銷售員。

我投了四川一家公司叫“兼職地帶”，十分鐘可以在全國幫你找到10000名大學(xué)生打工。比如周末要做電子產(chǎn)品的營銷，我把各個學(xué)校做電子學(xué)專業(yè)的大學(xué)生引進來，程序員、文案、模特都有。大學(xué)生現(xiàn)在也開始打工，喜歡什么樣的職業(yè)填一個表，這就是做人人經(jīng)濟的模式。如果有人需要臨時大學(xué)生，馬上上網(wǎng)一發(fā)，各個城市的人都會來參加，類似于Uber的打車模式。

萬物互聯(lián)創(chuàng)新：物聯(lián)網(wǎng)

移動互聯(lián)網(wǎng)的下一代不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)的人人互聯(lián)，更多是萬物互聯(lián)。除了現(xiàn)在的穿戴設(shè)備，除了車聯(lián)網(wǎng)，智能家居，大家已經(jīng)看到了更多創(chuàng)新的領(lǐng)域。

我從美國出來，基本上看到穿戴設(shè)備已經(jīng)開始普及，改進的速度也越來越快。兩年之內(nèi)，我敢打賭，每人至少會有三個智能穿戴裝備。

當智能化方式達到一定程度，就把一個物體變成了一個互聯(lián)網(wǎng)中間的一個元素，而之前的五種商業(yè)模式，都可以應(yīng)用到這里來，它不僅是人的問題，還是產(chǎn)品的問題。現(xiàn)在的耳聾問題基本上解決了，讓聽力沒有了問題。未來的穿戴可能還會植入到體內(nèi)，未來傳感的東西會植入到手中，可以把你的賬號、密碼都植入在里面。

傳統(tǒng)企業(yè)如何互聯(lián)網(wǎng)化？

傳統(tǒng)企業(yè)如何互聯(lián)網(wǎng)化，我建議的是四維一體模式。

第一，一定要想盡各種辦法去參與。傳統(tǒng)企業(yè)考慮的是上游跟下游的關(guān)系，上游怎么把成本降低，下游怎么把渠道打通，想的是三點一線的線性商業(yè)模式。到互聯(lián)網(wǎng)不再談線性，而是把它作為環(huán)型商業(yè)模式。供應(yīng)商是你的用戶，你的用戶也是你的客戶，并且把用戶變成你的股東；此外，你一定要自我參與，可以做一些天使投資來參與這種模式進行學(xué)習(xí)；第二，模式重構(gòu)，這是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代最核心的東西；第三，文化重塑；第四，資本借力。

既然互聯(lián)網(wǎng)模式是一種去中心化的東西，你的組織可能也是去中心化。以下幾個方面可能與傳統(tǒng)觀念不太一致，但跟傳統(tǒng)觀念也是一種極大的碰撞。

第一，組織必須快速反應(yīng)，學(xué)會先開槍后瞄準的戰(zhàn)術(shù)。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)那么多用戶，在跟這么多用戶談，的確沒有辦法把用戶定義清楚。因為你的視野永遠是狹窄的，井底之蛙看到的只是井上那一片小天，所以先開槍后瞄準是一種大膽的嘗試，同時不要制定多于六個月的戰(zhàn)略。

第二，組織需要給“犯錯”空間，容錯和抗錯的能力要強。例如微信紅包，這個成功的產(chǎn)品后面，騰訊死了將近幾十個產(chǎn)品。但是騰訊容許員工試錯，這是其最核心的競爭力，所以才有機會打造出微信紅包一樣的產(chǎn)品。微信紅包是馬化騰設(shè)計的嗎？不可能。是騰訊副總裁設(shè)計的嗎？不可能，連總經(jīng)理都不會設(shè)計，它就是一個很小的產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計，但是它能夠浮出來，一定是公司有容錯能力，才能使其脫穎而出。

第三，建立完全獨立的部門創(chuàng)新機制。不要改變現(xiàn)有模式，如果你的企業(yè)到了一定規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)人首先理解這個理念，做一個獨立的部門來做創(chuàng)新。這個部門由你直接領(lǐng)導(dǎo)，不要與其他東西有任何的糾葛，它死也好，活也好，但一定是獨立的部門，或者是完全的體外發(fā)展，變成一個獨立公司的模式，盡量連辦公地點都分開。創(chuàng)新的東西很難在大公司里活下來，所以最成功的模式是體外創(chuàng)新。

第四，如果你有資本能力，可以直接通過收購和并購的方法來處理，甚至不要自己來做。如果你有資本借力，直接通過收購并購，完完全全可以靠外部公司來完成。