“平臺”這個詞在近兩年變得非常火爆，很多創(chuàng)業(yè)者都意識到平臺的魅力，爭先恐后地搭建平臺。然而，平臺就那么好搭建嗎？

首先，我們要清楚的知道，在目前大多數(shù)平臺市場里，由于強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)加上很高的固定基礎(chǔ)設(shè)施成本，只能容得下少數(shù)幾個幸運者。而讓雙面平臺賺得高利潤的門檻極高，并不是說進(jìn)就能進(jìn)的。比如說，平臺提供商為了啟動平臺兩方的用戶，就往往面對極大的挑戰(zhàn)。任何一邊的用戶在沒有確信另外一邊有足夠的用戶的情況下，是不敢貿(mào)然投入到平臺的。這對平臺提供商來是很頭疼的事，這就像是先有雞，還是先有蛋的問題。平臺任何一邊遇到“雞和蛋”的問題都希望另外一邊先將解決問題。

比如說，你是應(yīng)屆生，沒有經(jīng)驗根本無法找到好的工作，但你不工作又怎么會有工作經(jīng)驗？雙面平臺遇到的也是這樣的問題。

如何克服“雞和蛋”的問題？

冷啟動一個全新的雙面平臺是十分艱難的，這是因為潛在的用戶會面對許多障礙來接納一個全新的平臺，其中最大的障礙就是“雞和蛋”的問題。而且往往雄心勃勃的平臺提供商在努力勸說用戶加入一個新網(wǎng)絡(luò)時還需要面對很多其他挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)甚至更加激化了“雞和蛋”的問題。如果平臺一邊的用戶意識到與平臺另一方的用戶合作有許多風(fēng)險的話，那他們一定會對平臺的前景疑心重重，因此對進(jìn)入平臺就會有更多的顧慮。那么，平臺的一方先進(jìn)入可能會承擔(dān)什么風(fēng)險呢？

擱淺的風(fēng)險

如果用戶在贏家通吃的戰(zhàn)斗中壓錯了寶，壓到了失敗的一方，那用戶就必然要承擔(dān)起掛靠一個過氣平臺而產(chǎn)生被擱淺的風(fēng)險。同樣，潛在的用戶也會擔(dān)心平臺提供商會因財務(wù)壓力而對平臺投資不足或戰(zhàn)略改變，這些都可能使用戶陷入兩難的困境。比如，看處方網(wǎng)因改變策略而啟動醫(yī)患平臺“杏仁醫(yī)生”，事實上就是將看處方已有的患者用戶拋棄了，那新的潛在用戶就會因此多了顧慮，未來公司是否會再一次因為“戰(zhàn)略”、“發(fā)展”等的原因?qū)⑦@個項目拋棄呢？

搶劫的風(fēng)險

很多用戶不敢加入平臺，因為他們擔(dān)心平臺提供商太強(qiáng)勢、太成功，以至于被他們勒索。比如，微軟早已建立桌面操作系統(tǒng)的霸權(quán)，平臺用戶已經(jīng)被他們綁架了，你可以去用別的系統(tǒng)，但有些你需要的軟件卻不兼容。其實現(xiàn)在很多將自己的大本營根植于微信的新媒體們，也存在“被搶劫”的危險。因為他們把內(nèi)容分發(fā)渠道過多地集中在微信平臺上，而且沒有構(gòu)筑反脆弱體系。

整合的風(fēng)險

輔助產(chǎn)品供應(yīng)商由于面對“雞和蛋”的原因，進(jìn)退兩難，常常處于觀望狀態(tài)，一般會延遲進(jìn)入平臺的投入。這樣的話，就需要平臺提供商自己來供應(yīng)輔助產(chǎn)品。比如，蘋果自己開發(fā)了iLife套裝給MacOSX和iOS。然而，由平臺提供商造成的垂直整合將會讓事件變得更復(fù)雜。簡單來說，平臺需要保持業(yè)務(wù)的獨立性和可連接性。平臺方一旦跨越了甲方乙方的問題，自己去提供輔助產(chǎn)品的話，第三方輔助產(chǎn)品供應(yīng)商就更不會加入平臺了。因為平臺方有平臺技術(shù)上的特權(quán)，因而造成了天然優(yōu)勢，這對第三方來說是不公平的。

偏愛的風(fēng)險

在雙面網(wǎng)絡(luò)里，平臺提供商可能會基于某些原因而偏愛平臺的一邊。平臺可能會在一邊建立一個更大的用戶群，然后從另外一邊來賺取利潤。就像淘寶，大家都買過東西吧？你沒有給淘寶付錢，那他是怎么盈利的呢？淘寶就是建立了一個非常大的買家群體，然后靠各個商家來賺取利潤。在偏愛的一邊，故意限制參與之后，又在這一邊征收很高的費用。這樣會導(dǎo)致不偏愛一邊的抵觸心理，同樣也抑制了新的潛在者進(jìn)入，最終導(dǎo)致平臺發(fā)展的停滯。

客戶關(guān)系的風(fēng)險

在雙面平臺上，供應(yīng)商售賣產(chǎn)品和服務(wù)給用戶，但平臺提供商和供應(yīng)商那邊的用戶總是會為了誰控制平臺另一方的客戶關(guān)系鬧矛盾。如果用戶擔(dān)心他們可能會對客戶失去控制的話，那他們一般會拒絕加入平臺，就像微信媒體平臺。事實上，基于微信發(fā)展起來的媒體正在逐漸失去對他們客戶的控制，他們的客戶都基于微信的整個平臺，一旦哪天微信說你賬號因違規(guī)被封，你該怎么辦？幾百萬的關(guān)注者還能一個個找回來嗎？所以，對于媒體來說，自建渠道和自建平臺也很重要。

競爭風(fēng)險

在雙面網(wǎng)絡(luò)里，如果太多直接對手都在平臺里的話，買賣雙方都會擔(dān)心“業(yè)務(wù)竊取”以及來自價格的壓力，特別是在線B2B平臺，這個因素阻止了用戶加入。除了競爭風(fēng)險之外，其他風(fēng)險幾乎都關(guān)乎于平臺提供商與平臺用戶之間的“信任”，對平臺提供商的不信任感是用戶接納平臺的首要阻礙。因此，企業(yè)在搭建平臺的時候，一定要特別留意平臺合作伙伴（用戶）的反應(yīng)。

雙面平臺策略

在這里，我介紹兩個不常見但成本偏低的平臺冷啟動策略來搭建雙面平臺，谷歌、亞馬遜、盛大、沃爾瑪?shù)榷加昧诉@些策略，但這兩個策略都需要對企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行兩步轉(zhuǎn)換。

從供應(yīng)商（Vendor）到雙面平臺

當(dāng)企業(yè)計劃從供應(yīng)商進(jìn)化到雙面平臺的時候，可能會面對一個選擇：到底平臺的哪一方是我們的首要目標(biāo)？有時企業(yè)也不需做什么選擇，因為他們的產(chǎn)品早已選好首先應(yīng)該針對的那一方。比如，想要建立一個藥企和醫(yī)生e-marketing的營銷平臺，當(dāng)然要選擇醫(yī)生作為平臺一邊的首要目標(biāo)。因為我們要給醫(yī)生提供工具和社區(qū)平臺，然后吸引足夠多的醫(yī)生用戶，這樣才能把我們從一個醫(yī)生社區(qū)供應(yīng)商進(jìn)化成一個“藥企VS醫(yī)生”的雙面平臺。

那么，在其他情況下，企業(yè)可以選擇需求較弱的這一方。

Tellme是一個語音識別科技的供應(yīng)商，他的客戶主要是一些希望用語音代替人工的自動化客服服務(wù)，一般來說都是大公司，比如聯(lián)邦快遞、美林證券等。2000年時，Tellme才剛剛推出，他們提出了一個策略，那就是，作為一個信息服務(wù)供應(yīng)商，通過電話的形式向客戶提供從第三方內(nèi)容供應(yīng)商授權(quán)的更為廣泛的資訊，比如路況、天氣、股票行情等。在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，Tellme拒絕了針對大眾客戶的計劃，因為需要投入大量的資本，風(fēng)險也很難控制。最終Tellme選擇了企業(yè)客戶，并得到了可觀的回報。到了2007年，這個策略給后來Tellme創(chuàng)立連接企業(yè)客戶和大眾客戶的雙面平臺打好了堅實的基礎(chǔ)。

類似地，Linkedin是一家在線專業(yè)人士社交服務(wù)提供商，他們就是用這個選擇策略來進(jìn)行發(fā)展的。Linkedin取得了800萬注冊用戶，這些用戶用他們的網(wǎng)站找工作，聯(lián)系潛在客戶，找供應(yīng)商……在2005年，Linkedin轉(zhuǎn)型成為雙面平臺，在平臺的一邊添加了第三方獵頭，讓獵頭在上面付費登招聘啟事。Linkedin專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有許多被獵頭們稱為“被動”求職者的用戶，就是那些條件符合但又不積極找工作的人，但如果獵頭去找他們，他們也會有所響應(yīng)。相對于主動求職者，獵頭更喜歡這些被動求職者，因為這一邊的用戶對另外一邊的需求較弱，而主動求職者很有可能是被公司開掉的。

從經(jīng)銷商（Merchant)到雙面平臺

在搭建雙面平臺時，有一個可以讓企業(yè)家避開“雞和蛋”問題的方法，那就是一開始作為一個經(jīng)銷商，然后逐漸將對存貨、定價、倒賣的控制權(quán)下放到供應(yīng)商手里。這時操作雙面平臺的企業(yè)就成為了一個“中介”，服務(wù)于一個交易的兩個主體。反過來說，經(jīng)銷商本身也是主體：他們買下供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)，承擔(dān)存貨風(fēng)險。當(dāng)他們將產(chǎn)品買下時，這些產(chǎn)品就不再屬于原供應(yīng)商了，供應(yīng)商通常對經(jīng)銷商怎么賣產(chǎn)品、怎么定價沒辦法控制。

有時一個零售商會和一個供應(yīng)商分享存貨和商品銷售的控制。比如，實體書店沒有售出的存貨可以退還給出版商。同樣，書店也要依靠出版商的銷售代表來售書，并將過時的產(chǎn)品下架進(jìn)行退貨處理。這個模式表明，在一端純經(jīng)銷商模式和另一端純雙面平臺模式之間有一個連續(xù)體。很多現(xiàn)實世界的零售商就處于這兩個模式之間，他們的定位隨著時間、策略的變化，以及供應(yīng)商的優(yōu)先級而變動。

亞馬遜正是從一個經(jīng)銷商變身成一個雙面平臺的。沃爾瑪也已經(jīng)將傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給大型供應(yīng)商，讓他們直接來處理存貨風(fēng)險以及店內(nèi)的銷售。現(xiàn)在的沃爾瑪只是一個連接供應(yīng)商和購物者的中介，給予P&G這樣的大企業(yè)更多控制和銷售自己產(chǎn)品的權(quán)利。其實國美、蘇寧也是這樣的模式。

在一些市場，從經(jīng)銷商進(jìn)化到一個雙面平臺是沒有可操作性的，因為經(jīng)銷商是將產(chǎn)品從供應(yīng)商那里買下來，擁有產(chǎn)品的所有權(quán)，但對于婚介、求職、房地產(chǎn)等行業(yè)，這個屬性就不成立了（在這種情況下，我們只能找到中介，而不是經(jīng)銷商）。

假設(shè)經(jīng)銷商的角色在市場里是可行的，那什么時候是啟動成為經(jīng)銷商的最好時機(jī)呢（不是雙面平臺）？

1.在雙面平臺“雞和蛋”的困惑很嚴(yán)重的時候。

當(dāng)平臺的價值存在很大的不確定性時，特別是那些新的平臺，用戶一定會關(guān)注一個新的雙面平臺提供商是否有能力去吸引平臺另外一方的用戶，這時用戶會疑心重重，不敢投入。潛在的用戶同樣也會警惕加入平臺的成本太高，這筆成本一般都要預(yù)先支付。由于設(shè)備、軟件、培訓(xùn)等的支出，在這種情況下，供應(yīng)商更愿意將風(fēng)險轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商。

2.經(jīng)銷商有極具吸引的成本優(yōu)勢。

如果是實體產(chǎn)品，經(jīng)銷商將存貨集中在少數(shù)幾個地點就能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，跟在雙面平臺的個體供應(yīng)商相比，一個經(jīng)銷商的產(chǎn)品數(shù)量越多，每件商品的成本也就越低（倉儲、物流）。我們稱之為“聚集經(jīng)濟(jì)”，聚集經(jīng)濟(jì)對數(shù)字產(chǎn)品同樣有效。相較于依靠雙面平臺個體的供應(yīng)商，網(wǎng)上經(jīng)銷商出售各種數(shù)字商品對網(wǎng)站設(shè)計和數(shù)據(jù)中心的運營花費更少。

3.經(jīng)銷商提供更好的購物體驗。

經(jīng)銷商一般可以提供給用戶更好的購物體驗，特別是在客戶要類似產(chǎn)品或者結(jié)合來自不同供應(yīng)商的互補產(chǎn)品。一個經(jīng)銷商可以提供給客戶在選擇商品上更客觀的建議，以及可以交叉銷售互補的商品。

在很多情況下，一個經(jīng)銷商可以提供更好的購物體驗，但經(jīng)銷商不見得能比雙面網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生更高的銷售額。而供應(yīng)商肯定對自己的產(chǎn)品更加了解，因此供應(yīng)商可能比經(jīng)銷商更會定價和銷售產(chǎn)品。

什么時候供應(yīng)商的獨立營銷更有效：

1.用戶對產(chǎn)品類別有很深的了解，根本不需要中介的客觀建議。

2.供應(yīng)商提供全新的、獨一無二的產(chǎn)品時，一般都會深入演示和解釋。

4.什么時候應(yīng)該維持經(jīng)銷商模式呢？

如果一開始經(jīng)銷商比雙面平臺就有優(yōu)勢，比如，沒有“雞和蛋”的問題，更好的購物體驗以及規(guī)模效應(yīng)，那么企業(yè)是不是應(yīng)該簡單地留在經(jīng)銷商模式上呢？

對很多企業(yè)來說，這可能是正確的策略。比如蘋果手機(jī)，蘋果的大多數(shù)零件都是由第三方的OEM工廠來代加工的，最主要的就是富士康。而蘋果對富士康出品的部件有十分嚴(yán)格的品控，然后等到合成手機(jī)后再貼上自己的牌子。但你認(rèn)為蘋果會放棄自己對手機(jī)營銷、定價的控制，從而轉(zhuǎn)給富士康或其他供應(yīng)商嗎？肯定不會。因為如果那樣的話，蘋果就要放棄他們多年在品牌上的投入，這樣一反而對蘋果手機(jī)的銷售有傷害。

不管是從“供應(yīng)商”,還是從“經(jīng)銷商”轉(zhuǎn)型到雙面平臺,這兩個策略都需要企業(yè)改變其原來的商業(yè)模式。從企業(yè)內(nèi)部來說，轉(zhuǎn)型到一個雙面平臺需要的不止是新技能，還需要來一個“文化大革命”。企業(yè)必須認(rèn)識到，一旦轉(zhuǎn)型，就要服務(wù)兩個不同類型的客戶。很多企業(yè)對“以客戶為中心”的理念根深蒂固，但長期以來，客戶是指那些買產(chǎn)品的用戶。如果轉(zhuǎn)到雙面平臺的話，企業(yè)必須意識到第三方的賣家也是客戶，并且和最終用戶的買家同樣重要。對于轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，需要時間來學(xué)習(xí)和掌握它們各自的需求，以及考慮怎樣才能更好地滿足這些需求。