狗不理，這個在中國幾乎家喻戶曉的百年老字號包子，近幾年來與慶豐包子，甚至臺灣的鼎泰豐相比，都稍顯沉寂。而今年2月，狗不理收購澳大利亞咖啡品牌高樂雅的消息，則又把它推到了公眾面前，算是在經(jīng)歷了兩度沖擊IPO失敗后，終于有了喜事臨門。

縱觀狗不理的發(fā)展史，經(jīng)歷了從孤立的店鋪，到國營企業(yè)，再到改制后的市場化運作，狗不理的足跡從高端餐飲，到酒店再到快餐連鎖，布局甚廣。但近年來上有三公禁令的限制，下有慶豐包子等大眾品牌沖擊，狗不理越發(fā)顯示出高不成低不就的尷尬境地。收購咖啡這一舉措，也讓人有些摸不到頭腦。

是否，狗不理在追逐發(fā)展的過程中迷失了腳步？

以同仁堂為鏡，玩不轉的資本市場

狗不理作為現(xiàn)存不多的百年老字號，其為包子代言的品牌基因根植于人心。1956年，天津市國有飲食公司在舊址重啟狗不理包子鋪。上世紀90年代起，狗不理開始涉入高檔酒店經(jīng)營等業(yè)務，同時開始品牌授權加盟。但在2005年，擁有147年歷史的天津狗不理包子店，被另外一家百年老店同仁堂以1.06億元民幣投標并購。

同樣作為中國老字號的標桿，同仁堂在品牌運營和資本市場上都活得風生水起。1997年，以北京同仁堂制藥廠等７家績優(yōu)企業(yè)組建的北京同仁堂股份有限公司，在上海證券交易所掛牌上市。此后，相繼分拆了同仁堂科技、同仁堂國藥在香港聯(lián)交所上市，創(chuàng)造了一筆資產(chǎn)三次上市的“同仁堂模式”。

同仁堂的入駐為狗不理帶來了充足的資本和豐厚的上市人脈，從此狗不理開始了新一輪的轉型、擴張、更名及資本運作，目標直指上市。

改制后的狗不理，在薊縣建立了生豬養(yǎng)殖基地，從供應鏈源頭開始，再到物流配送中心，和制餡中心廚房。為了豐富產(chǎn)品種類，還在天津西青開發(fā)區(qū)建起了現(xiàn)代化的速凍食品產(chǎn)地。到2012年狗不理集團整體銷售額為6億元，2013年則迅速增長為10億元。

有了同仁堂的保駕護航和高速的增長模式，狗不理本應受到資本市場的青睞。但是狗不理卻在資本市場遭遇了兩度失敗。在2012年首沖IPO失敗后，狗不理潛心修煉了2年。2014年初，狗不理就高調宣布將并購美國知名連鎖咖啡企業(yè)，被視為上市的鋪墊。但同年7月，證監(jiān)會公布的終止審查企業(yè)名單中，狗不理還是位列其中。

其實，國內餐飲企業(yè)普遍存在標準化生產(chǎn)難度大、財務核算票據(jù)缺乏、經(jīng)營不確定性過大等問題，這些是IPO折戟的主要問題。國內登陸資本市場的餐飲業(yè)也只有全聚德、湘鄂情等寥寥幾個。再加上狗不理現(xiàn)在的業(yè)務紛繁、各業(yè)務收入占比也并不明晰，主次不分明且在各自領域不突出，尤其是其最知名的產(chǎn)品包子收入占比及增長率明顯不足。

從完善產(chǎn)業(yè)鏈，到多元化布局，再到收購并購，為了進入資本市場，狗不理也算是做足了準備。但和同仁堂相比，狗不理還是顯得稍欠火候，同仁堂給狗不理帶來的基本是資本運作的改變，在實際的經(jīng)營上并無突破，所以造就了這個大而不強，虛胖的狗不理。

以慶豐為鏡，自降身價做不到

如果說拿一個醫(yī)藥行業(yè)的老字號與狗不理相比沒有可比性，那么同在華北市場的后起之秀慶豐，一定是狗不理近年來的有力競爭對手。特別是兩年前當“習大大”走進慶豐包子鋪，狗不理內心幾乎是崩潰的。

其實，創(chuàng)立于1948年的慶豐從某種程度來說，還算不上真資格的老字號，從知名度上也天然落后于狗不理。但慶豐的轉折發(fā)生在2004年，慶豐包子鋪這一品牌被納入華天集團，在這之前慶豐包子一共只有4家店，還處在浮虧狀態(tài)。彼時華天的掌門人正是曾對多家食品店進行改造，讓西單食品公司賺了個盆滿缽溢的朱玉嶺。護國寺小吃、峨眉酒家、烤肉季等，都在她的運作下重新煥發(fā)生機。

朱玉嶺接手后，慶豐迅速走上了連鎖經(jīng)營，急劇擴張的道路。截至2014年底，慶豐包子鋪在環(huán)北京區(qū)域有183家門店，成為京城規(guī)模最大的包子快餐連鎖企業(yè)，其中擁有直營店30家，加盟店153家，年收入達5億余元。平價、親民，慶豐把包子做得還原了包子的本質，是更能接近消費者需求的產(chǎn)品，而標準化加盟的模式，使得慶豐得以走上擴張發(fā)展的快車道。

2005年改制后的狗不理卻與慶豐走著完全不一樣的道路。在天津市政府的推動下，狗不理一直試圖把自己打造成接待旅游和商務宴請的高端酒樓，作為天津市的名片被推出。雖然“包子”被視為很好標準化和可復制的，但狗不理卻顯得較為特殊，事實上如今的狗不理是高端餐飲收入占據(jù)了收入的絕大部分。最便宜的傳統(tǒng)豬肉包也要46元一屜（8個），而更多的則是上百元一屜的精品包子，如15元一個的精品豬肉包、22元一個的全蟹包，“一品蟹黃包”更是高達176元一籠。在2012年狗不理第一次IPO的時候，“天價包子”就曾引起關注和討論。

雖然狗不理方面解釋，包子在原料選擇等方面非?？量?，大都采用進口面粉、肉類等，所以價格才偏貴。但是包子本身親民的屬性，被賣成了奢侈品，再加上味道普通，則很難讓消費者買賬。近兩年狗不理也開出過快餐式的平價包子鋪，但數(shù)量非常少，且僅在天津市內有。

與此同時，狗不理的業(yè)務擴展逐漸偏離了包子的主業(yè)，除了主速凍包子的禮盒外，還開發(fā)了一系列狗不理天津特產(chǎn)，包括醬貨、糕點、調味品、蝦醬、保健醋等，與狗不理的品牌核心風馬牛不相及。狗不理的發(fā)展與天津市政府有著密切的關系，政府的想法是把天津各種餐飲、手信都打包到狗不理這一張名片中去。依托于政府固然不會讓狗不理日子太難過，但狗不理完全的市場化運作和真正走出天津就變得很難。

以全聚德為鏡，上不了正席

如果說地方特色的菜系很難走出區(qū)域，但和狗不理定位相似的全聚德卻順利地走出京城，而且還在資本市場受到了追捧。2013年，全聚德再引入兩大實力雄厚的股東，IDG資本與華住酒店。2004~2012年，全聚德在前8年間凈利基本保持兩位數(shù)增長。

不過在2013年，全聚德營收同比下降約2%，其中餐飲業(yè)務收入同比下降5%；實現(xiàn)凈利潤也下滑超過兩成，但2014年則又回升至營業(yè)收入18.4億元。高端餐飲市場因為政策受到打擊，大眾消費相對較多的全聚德尚且如此，極度依賴于天津政府扶持的狗不理高端餐飲只會影響更大。

在高端餐飲上與全聚德比，狗不理在產(chǎn)品的細分品類上吃虧不少。在中國人的固有觀念里，一只鴨子賣到幾百上千可以接受，但一個包子賣到幾十上百就是黑心宰客了。全聚德可以用烤鴨作為主菜拉升客單價，狗不理包子卻“上不了正席”。因此狗不理在高端餐飲上選擇了各地方菜系作為主打，用包子作為點睛，但可惜的是在狗不理包子的鼎鼎大名之下，不會有任何一道主菜能夠挑起大梁。狗不理的品牌基因已經(jīng)和包子緊緊聯(lián)系在一起，狗不理包子才是完整的品牌，狗不理則不是。當用餐者對狗不理的包子沒達到預期希望時，就會對狗不理的高檔餐飲線感到失望。如果包子的產(chǎn)品力不出現(xiàn)突破，狗不理向高端餐飲發(fā)展難度就可想而知了。

不僅如此，全聚德目前在北京、上海、青島和重慶等地的品牌直營店有30多家，加上國內外的加盟店，門店數(shù)量總共已達90多家。而以包子出名的狗不理，似乎也并沒有專心做包子，狗不理在北京、天津直營的13家品牌酒樓和6家不同菜系、風味各異的花園別墅式酒樓均屬中高端餐飲，除此之外，狗不理集團僅在天津開出了5家快餐店。從2005年至今，狗不理集團旗下的直營酒店共有23家，其中20間在天津，3間在北京。這樣看來，狗不理幾乎沒有走出京津地區(qū)，更談不上全國化了。

“狗不理”品牌已經(jīng)變成了一個外地人覺得是小吃，本地人覺得是外來人宴請專供，實則基本嘗試過一次不會再嘗試的“情懷”品牌。這也讓“狗不理”很容易被局限在一個區(qū)域性品牌，很難實現(xiàn)進一步的擴張，而這點對于登陸資本市場來說顯然是硬傷。

以鼎泰豐為鏡，中西結合療效好

其實狗不理追求更高的品牌溢價，往高端發(fā)展、精品化的理念并沒有錯，也不是行不通。另一家與狗不理有著極高相似處的“包子鋪”就是臺灣的鼎泰豐，同樣是把包子做成了高端餐飲，同樣具有旅游性質的鼎泰豐，曾被美國《紐約休閑雜志》評選為“觀光客來臺十大必游體驗之處”，其一年要賣出2800萬個小籠包，其一天內最高翻臺率可以達到19次。這僅在臺灣境內，還不包括其遍布十余個國家和地區(qū)的近百家分店。鼎泰豐就被認為是把包子做到了極致，在海外有極高的名聲，還被評為了米其林一星餐廳，能獲得這個榮耀的中國菜系餐廳屈指可數(shù)。

鼎泰豐的消費也不便宜，在大眾點評中顯示人均消費在130~150元之間，一屜包子的價位在20~180元不等，但鼎泰豐引入了西方的管理體系和服務理念，并且在配套設施、就餐環(huán)境等都同步精品化。

鼎泰豐有著相當誘人的員工薪酬福利，其人事成本高達48%，對員工的照顧和培訓，使得員工的服務意識水平很高。在鼎泰豐店里，細致至極的服務隨處可見。最被人津津樂道的是客人筷子掉了，還沒開口，服務人員就已送上一副全新的。

照這樣看來，鼎泰豐應該是狗不理很好的范本。同樣是把本地特色食品精品化，本部總店具有旅游觀光性質，接待客源以游客居多。而狗不理所欠缺的是運營機制市場化后，管理、服務理念的相應提升。改制后的狗不理員工依然有大部分是過去的國企職工，服務意識不強，再加上人員老化，曾經(jīng)的國企身份成了狗不理前進的很大一個阻礙。

鼎泰豐是用中式的產(chǎn)品加入西方的管理服務理念，照理來說狗不理要按照鼎泰豐的模式來改造，也應該引入西式的管理服務，提升自己的軟件。狗不理確實也西化了，只不過是通過嫁接洋咖啡的方法。

今年1月狗不理以3000萬元取得澳大利亞咖啡連鎖品牌高樂雅在華大部分區(qū)域的獨家永久經(jīng)營權，進軍咖啡連鎖界，但這依然被視為IPO的布局前奏。引入洋咖啡就可以讓狗不理國際化嗎？其實也是治標不治本，就算高樂雅是完全按照西式的現(xiàn)代化管理運作，但和狗不理餐飲本體則是毫不相干的。

其實從戰(zhàn)略角度來說，狗不理有充分動機去涉足咖啡連鎖業(yè)——主力業(yè)務高端餐飲環(huán)境不振，咖啡連鎖市場增長較快，而且可以作為下次沖擊上市的好題材等等。但最重要的是，狗不理現(xiàn)有各類業(yè)務非常難以進行區(qū)域的復制擴張，而這種區(qū)域性擴張最容易帶來銷售額的高速增長，并且對融資有巨大需求，做得好上市的理由和前景都具備了，與其坐等機會不如主動一搏。

不過咖啡連鎖業(yè)并非中式餐飲，它的標準化程度更高，品牌集中度也會很高，最終形成幾家巨頭占據(jù)絕大部分市場，各小型獨立咖啡店蝸居一隅的可能性極大。目前星巴克，太平洋咖啡，咖世家，漫咖啡，咖啡陪你等國內外品牌已擺脫拓荒進入高速發(fā)展期，其擴張速度遠超過行業(yè)整體增長速度，在這種情況下后進連鎖品牌要想取得突破有極大難度。

狗不理在咖啡領域唯一的機會便是通過加盟方式極速開店來追趕領先者，不過這將是一個風險大于機會的舉動，更是一個極度考驗管理能力的機會。

點評：

不要放棄“大多數(shù)”市場

文/韓虎，躍營銷CEO

中國有句俗話“肉包子打狗，有去無回”，而偏偏在中國，最有名的“包子”就是一個連狗都不吃的“狗不理”！就如同說到“麥當勞”就想到漢堡、“老干媽”等于辣椒醬一般，可以說在中國，“狗不理”就是“包子”的代名詞。

這個擁有百年歷史的品牌從上個世紀90年代開始多元化發(fā)展，2015年又并購了高樂雅咖啡，現(xiàn)在呈現(xiàn)在公眾面前的狗不理，其經(jīng)營的重心越來越“去包子化”，轉向了酒店等其他產(chǎn)業(yè)，銷售占比越來越小的包子還是那個包子，沒有任何的創(chuàng)新，但越來越貴，離老百姓越來越遠……而“親民”正是狗不理能傳承百年的根基和土壤。

2004年，我在為某中式快餐做策劃時準備了五套店面風格方案，然后把方案打出來在街頭去做了一個測試：“您看這個快餐店，您覺得進去吃一頓飯得花多少錢？”最后我們選擇的方案是那個消費者認為“這個店應該一頓飯只要20塊”的。原因很簡單，因為這才是最多消費者能接受的價格檔位。

狗不理近些年來一直致力于高端化，這與消費者原有認知產(chǎn)生了嚴重沖突：一個包子，再高端又能如何高得起來？賣那么貴是不是騙人??？一個賣包子的做出來的咖啡會不會上面有一層豬油？

事實上，狗不理在速凍食品市場上糟糕的表現(xiàn)，也證明了狗不理高端化“此路不通”。狗不理包子的市場占有率即便是在其市場基礎最好的華北地區(qū)，份額也僅在個位數(shù)以內。狗不理的經(jīng)銷商也反映過，狗不理的產(chǎn)品多年一直沒有太多的創(chuàng)新和改變，很難支撐它的高端價格。很多沖著狗不理的大名，對產(chǎn)品有所期待的人買回家一吃，是有所失望的。這樣下來，狗不理包子在面點市場上占有率越來越低。

其實，狗不理得搞清楚一個基本事實，想要賺錢不是只有“高端化”一條路可以走。相反，在快消品領域越是親民的價格，越是親民的產(chǎn)品越能做大，才能真正的賺到大錢。

倒退10年，無論從品牌的影響力還是從品類的市場容量，老干媽是絕對比不過狗不理的，但老干媽的產(chǎn)品一直將零售價控制在10元左右，到現(xiàn)在一年營業(yè)額能做到幾十個億。另一個典型案例是烏江榨菜，雖然它也有賣到幾百元的高端產(chǎn)品，但只占總銷售額的5%以內，95%的銷售額還是來源于滿足絕大多數(shù)老百姓需求的0.5~2元一袋的榨菜，同樣也能做到幾十億元的銷售規(guī)模。

試想一下，如果所有的老干媽辣椒醬都要賣到30元，它的年營業(yè)額可能連3000萬元都做不到。如果烏江榨菜把兩塊錢以下的產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)砍掉，只賣200元的高端產(chǎn)品，烏江的銷售額估計能有現(xiàn)在十分之一就不錯了。這些企業(yè)的老板斷然不會做出這么愚蠢的決策。

但狗不理居然就這么干了！渾然不顧狗不理在大家心中“親民的包子”的基本事實，放棄了它賴以生存的基礎市場；甩開了它的核心顧客，在品牌層面切切實實是走了一條不歸路。就像可口可樂成為碳酸飲料代名詞，雀巢成為速溶咖啡代名詞；這樣的品牌是非常有價值也非常難得的，所有成功實現(xiàn)多元化經(jīng)營的公司都知道這個道理。

比如可口可樂要去做果汁，它絕對不敢動可口可樂這個品牌，而是另外運作一品牌，叫做美汁源。百勝用KFC賣雞翅，用必勝客賣披薩，可以很直白地說，狗不理的所有者可能是個資本運作高手，但在品牌運營管理上是在胡搞。

狗不理的多元化、高端化，從短期內讓狗不理有了一個不錯的財務報表，但從企業(yè)長遠發(fā)展上來看堪稱飲鴆止渴，當狗不理包子本身的實際銷售額不值一提的時候，我們不知道狗不理的高檔酒店、咖啡在市場上價值有多大。如果只是為了上市，狗不理為什么要去賣咖啡，而不直接去炒房呢？

狗不理要轉型，它的下一步應該是逐步剝離非核心業(yè)務。比如把狗不理包子（面點類別）從集團中剝離出來單獨運營，除了做包子，還可以橫向往相近的品類延伸，如面點、湯圓等，老百姓也都能接受；還可以發(fā)展做實體店面的包子鋪、快餐店等，做大眾化的餐飲。作為百年積淀的大眾親民品牌，2013年狗不理集團整體的銷售額是10億元，如果好好運作，其業(yè)績再翻三五倍完全是有可能的。這比現(xiàn)在粗暴地放棄主業(yè)，簡單地拉升價格高端化，粗放多元化的狗不理，一定會做得更長遠，形成更良性的發(fā)展狀態(tài)。