一開始，誰都以為這只是一場普通的EMBA（高級管理人員工商管理碩士）課程。

2005年前后，在新加坡國立大學的課堂上，來自中國臺灣的中原大學教授呂鴻德正在講授“瓶頸的故事”，并畫了一張叫作“第二條拋物線”的圖。

課堂上坐著一位來自南京的企業(yè)家—汪建國。彼時他花了十年的時間將五星電器做到了全國行業(yè)前三，年銷售額破百億元。在那個“開店即賺錢”的年代，他卻感到迷茫，甚至萌生了退意。

也許是因為呂鴻德教授講述的故事、畫的圖，讓汪建國堅定了退出五星電器的決心；也許是商人天生的敏銳，讓他感受到市場如火如荼下的暗流涌動，決定換一條沒有“競爭”的路走。2009年，汪建國決定將五星電器賣給美國家電零售巨頭百思買。

最終，正是這一次在商場的“退”，成就了他二次創(chuàng)業(yè)的“進”。

2025年1月，汪建國在五星控股年度大會上宣布，整個集團將“All in AI”（將資源、精力和戰(zhàn)略重點全面投入人工智能領域）；2025年3月28日，汪建國創(chuàng)辦的企業(yè)孩子王與火山引擎強強聯(lián)合，攜手共建智能生態(tài)。

這位連續(xù)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家用自己的“退與進”演繹了一段中國企業(yè)家搏擊商海、鷹擊長空的精彩故事。

進：聆寶媽絮語，品落差之味

2009年，汪建國懷揣著賣掉五星電器所得的數(shù)億美元，正尋找未來的方向，他找了一家咨詢公司為其提供建議。

很快，咨詢公司給出了4個方向—老人、孩子、農(nóng)村、中產(chǎn)家庭。汪建國對這4個方向照單全收，全部嘗試。除了“老人”方向因當時政策原因沒有繼續(xù)推進外，其余3個方向分別對應了現(xiàn)在的孩子王、匯通達、好享家。汪建國二次創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)主體基本成型。

2008年，“三聚氰胺事件”爆發(fā)。一時間，嬰幼兒健康問題成了整個社會的頭等大事，孩子王順理成章地成為汪建國最傾注心血的企業(yè)。但這個他最先確立的戰(zhàn)略方向，不久之后就讓他嘗到了巨大落差的滋味。

2009年12月，孩子王第一家門店在南京建鄴萬達開業(yè)。開業(yè)當天人頭攢動，大眾對這個新物種非常好奇。但直到上午營業(yè)結束，銷售額還只有幾萬元。以前五星電器一家門店開業(yè)，一天的營業(yè)額就能達到一千多萬元。這可把汪建國急壞了！當天中午，他就召集孩子王管理團隊在門店碰頭，尋找原因。

從一千多萬元到幾萬元、十幾萬元，這樣的落差不可謂不大。盡管汪建國從二次創(chuàng)業(yè)之初就意識到自己要面臨巨大的變化，但這一組鮮明的數(shù)據(jù)依然讓他大為震撼。

在五星電器和百思買合資期間，美國的負責人一直想做一個市場調研，調研的課題是“顧客為什么要到五星電器買東西”，當時做這個調研要花費300萬元。

汪建國作為一個在商場“拼刺刀”年代一拳一腳打下天地的企業(yè)家，覺得這件事他再清楚不過，第一是價格，第二是質量，第三是服務，有必要花這個冤枉錢嗎？

但當百思買明確調研費從總部列支時，汪建國就順水推舟地同意了。但最終，調研結果讓他大吃一驚，原來顧客決定是否購買取決于接待顧客的員工，員工能讓顧客產(chǎn)生信任是第一要素。

面對新企業(yè)、新客群，汪建國開啟了全新的學習之路。他召開“媽媽座談會”，傾聽媽媽們的聲音與抱怨。他知道，顧客的抱怨就是商機。

汪建國曾經(jīng)對媒體說，“媽媽座談會”每個月召開一次，堅持了很久。這也為后期孩子王“人性化服務+科技力量”這一全新商業(yè)模式的成型打下了堅實基礎。

2021年，孩子王在創(chuàng)業(yè)板上市，截至2025年3月市值近200億元。最新公布的財報顯示，2024年孩子王營收93.4億元，歸母凈利潤1.8億元，同比增長72.4%，全國門店超1 200家，會員超9 400萬位。橫向對比母嬰童行業(yè)其他企業(yè)，可謂一騎絕塵。

另外，孩子王的一系列動作，也彰顯了這個母嬰童龍頭企業(yè)希望跳出行業(yè)去更高維度競爭的愿望：2024年，完成對北方母嬰童連鎖企業(yè)樂友的全資收購；同年，和深耕快手平臺的辛選集團成立合資公司，試水直播電商領域；2025年3月，和火山引擎達成戰(zhàn)略合作，共同推動母嬰童行業(yè)的智能化轉型。

眾所周知，2024年被業(yè)界認為是中國“AI元年”，2025年DeepSeek的橫空出世，更是點燃了整個社會加碼AI的熱情。此時汪建國高調宣布“All in AI”，實際上這并非一時沖動，而是深思熟慮后的謀篇布局。

早在2015年，孩子王就整建制引入了數(shù)字化團隊，多年來在數(shù)字化上的投入累計超20億元。

對于細分領域的企業(yè)來說，投入不可謂不大。

歷經(jīng)數(shù)年，孩子王的數(shù)字化能力在業(yè)內已小有名氣。其自主研發(fā)的國內首款母嬰童領域垂類大模型KidsGPT，可覆蓋95%以上的育兒問答場景，智能DTC、AIGC智創(chuàng)平臺能夠實現(xiàn)會員精準營銷、提供高質高效服務。

此次孩子王和火山引擎強強聯(lián)合，推出BYKIDs AI伴身智能硬件孵化器，可以依托BYKIDs孵化器整合產(chǎn)業(yè)資源，提供技術賦能與政策支持，為企業(yè)搭建良好的發(fā)展平臺，推動更多AI伴身智能硬件的創(chuàng)新與發(fā)展。

這場“工具到生態(tài)”的升維革命，旨在為中國兒童及新家庭提供一站式的AI伴身智能生活方式解決方案。正如發(fā)布會上孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO徐偉宏所說的那樣，科技不是冰冷的工具，而是溫暖服務的延伸。

“我最怕的是大家把技術神圣化，一看數(shù)字化、AI，就一哄而上、全副武裝。”汪建國提醒，“小企業(yè)如果把過多的精力放在上面，反而可能會自廢武功。技術是手段，如何用好手段和顧客建立關系才是目的。”

退：放下管理之擔，緊握破局之能

20世紀80年代，中國民營經(jīng)濟從無到有，這濃墨重彩的近50年由三代企業(yè)家共同描繪，每一代都特質鮮明。

汪建國作為一個有著近40年創(chuàng)業(yè)史的企業(yè)家，橫跨的不僅是三代企業(yè)家，更是思想認知的更新?lián)Q代。他曾說過，老一輩的企業(yè)家進入新時期，最需要改變的是傳統(tǒng)的老板思維，最需要變革的是中心化的管理方式，最需要克服的是個人主義。

正如呂鴻德教授所分享的“瓶頸的故事”。

什么是瓶頸？想抓一只猴子，先找一個細瓶子，然后在里面放個棗子，猴子只要抓住棗子就會被套牢，套牢了就是瓶頸。

如何突破瓶頸？瓶頸不在于瓶子，而在于張開的手，而手由心決定。放棄是獲得的前提，有舍才有得。

知易行難，這是一場與慣性的艱苦斗爭。

汪建國剛賣掉五星電器時，曾規(guī)劃過“躺平”人生，旅游、打球、看書……但很快，五星電器老下屬的到來打破了這份寧靜。“汪總，我們還想跟你干！”這句話，讓汪建國輾轉反側。

“我和一些有股份的同事，都實現(xiàn)了財務自由，可是更多的同事還需要一份事業(yè)。我能為他們做什么？我真的喜歡現(xiàn)在的生活嗎？”深思熟慮后，汪建國決定再次出山，二次創(chuàng)業(yè)。

但這一次，他想給年輕人更多機會，他希望企業(yè)很大，集團很小?？偨Y起來就是：選項目、搭班子、立機制、助成長。

選項目就是在不同的賽道同時布局，采取分布式發(fā)展的策略，每個企業(yè)都是獨立的個體。

搭班子就是針對每一個項目配備不同的團隊，汪建國負責經(jīng)營團隊的選拔和搭建。他將團隊分工為“5種動物”：高空的鷹，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，變色的龍。

立機制就是明確團隊自主經(jīng)營的方式，下放經(jīng)營權和管理權。對于團隊，汪建國設定了“四給原則”—給位置、給梯子、給票子、給面子。

助成長就是集團建立標準、建立制度、提供資源，提供“陽光、雨露和土壤”，分別是思想和文化的“陽光”，資本和資源的“雨露”，一站式服務的“土壤”。

在這個過程中，真正把經(jīng)營權和管理權完全交給團隊并不是一件容易的事。汪建國形容第一次把孩子王開店的重大決策權交給團隊時，他內心的焦慮“就像給小孩斷奶一樣，內心很糾結、挺痛苦。”

下放經(jīng)營權和管理權的“退”，并不意味著不能“進”，這位商業(yè)老兵依然保持著可以一腳進門的實力。“如果團隊老是因為某個原因進不了球，我會下場踢一腳。”汪建國曾分享，這種時候必須去踢，而且保證一腳就能進。

做零售有一句話，叫作“現(xiàn)場有神靈”。汪建國認為，企業(yè)家只有經(jīng)常到水里泡一泡，才能真正感受到水的溫度。所以對于他來說，保持踢球的能力需要他對一線始終保持靈敏度。

充分放權的這些年，汪建國總會在一些關鍵節(jié)點發(fā)出振聾發(fā)聵的“叫醒服務”。

2022年，孩子王、匯通達陸續(xù)上市后的第二個月，汪建國在體系內召開了一次“史無前例”的會議，這也是他第一次面向所有經(jīng)營單體召開的工作會議，1 000多名中高層干部參會。他提醒大家外部環(huán)境發(fā)生巨變，作為團隊的“駕駛員”必須“握緊方向盤，謹慎駕駛，小心翻車”。這場會在內部被稱為“321提增計劃”：“提”指的是提毛利；“增”指的是增利潤；“321”指的是3-2-1，出發(fā)！

2023年，在整個集團依然保持穩(wěn)健發(fā)展的態(tài)勢下，汪建國提出了“三活九字方針”，即“活下來，活得好，活得久，并且優(yōu)先保證活下來”。

隨即，他在內部要求各企業(yè)堅持“現(xiàn)金為王、利潤導向、穩(wěn)健增長”的導向。

五星控股的創(chuàng)業(yè)體系，逐漸形成了核心戰(zhàn)略由汪建國帶領各企業(yè)CEO統(tǒng)籌，具體經(jīng)營由管理團隊全權負責的生態(tài)體系，一方面最大限度地給予企業(yè)自主權，一方面創(chuàng)始人依然保持著和企業(yè)的緊密度。

正如在五星電器的告別演講中，汪建國提到的“讓年輕人沖鋒陷陣，我給他們搭舞臺，提供機會，讓他們唱戲，幫助他們成功，這是我的愿望。”這一切在此刻形成了閉環(huán)。

進：成為“兩棲動物”

汪建國很喜歡《人類群星閃耀時》里的一句話：一個人生命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，發(fā)現(xiàn)了自己的人生使命。

在他看來，人生只有一次，與其平庸度日，不如去做點事情。因此，汪建國的前半生，用“折騰”二字形容再恰當不過。

21歲從學校畢業(yè)后，他進入省級機關工作了10年；隨后主動要求調往國有企業(yè)，又干了10年；之后創(chuàng)辦五星電器，在連鎖化競爭時代，從后來者逆襲成為行業(yè)頭部，卻在市場最頂峰時選擇出售，繼而創(chuàng)辦五星控股。

第二次創(chuàng)業(yè)，汪建國更顯“折騰”本色。這次，他不僅要做企業(yè)，還要涉足投資領域。“企業(yè)家做資本是一件很痛苦的事情，一會要在岸上跑，一會要立刻下海游泳，有時候人都會產(chǎn)生分裂感。”汪建國說。

出售五星電器之后，汪建國將資金交給專業(yè)化投資機構，成為紅杉資本中國、鼎暉投資、嘉御資本等10多家機構的LP（有限合伙人）。

在躬身入局資本領域前，他選擇在外圍觀察與學習。

在一線浸潤多年，汪建國吸引資本的能力頗強?？v觀其創(chuàng)辦的幾家企業(yè)的融資史，其中不乏國內外頂級資本的護航。匯通達拿到了阿里巴巴及兩家央企基金的大額投資；孩子王則拿到了華平、高瓴、騰訊等資本的投資。值得關注的是，汪建國作為LP的機構與投資汪建國旗下企業(yè)的機構重合度并不高。

“資本和企業(yè)是互相被需求的關系。”汪建國認為，僅憑產(chǎn)業(yè)視角做不好投資，僅憑投資視角也做不好產(chǎn)業(yè)。要想真正成為一個產(chǎn)業(yè)和資本的“兩棲動物”，既要升維思考，也要降維執(zhí)行。

過去企業(yè)更看重資本投入金額，如今時代已變，企業(yè)發(fā)展所需要素更多。汪建國將其歸納為“3Z”，即智慧、資源、資本。

2017年，汪建國帶著“3Z理論”下場做投資。他十分欣賞丹納赫資本這類產(chǎn)業(yè)資本，丹納赫資本作為全球聞名的賦能式投資機構和精益管理大師，它投資的許多企業(yè)都成為了細分行業(yè)的全球領軍者。

因此，汪建國將其創(chuàng)辦的產(chǎn)業(yè)資本取名為“星納赫資本”。幾年后，星納赫資本在中國產(chǎn)業(yè)資本中已占據(jù)一席之地，成功投資了多個圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)的上市企業(yè)，如飛鶴乳業(yè)、巨子生物、極兔速遞、瑞幸咖啡等。

汪建國很清楚，和其他大型資本相比，星納赫的核心優(yōu)勢在于能充分發(fā)揮企業(yè)家的作用，為被投企業(yè)提供資金以外的支持。因此，汪建國對星納赫的定位很清晰：不追求大而全，而是在自身領域內做小而美的事—選擇最擅長的賽道，做最擅長的事情，實現(xiàn)持續(xù)的小勝。

當出海之風吹遍五湖四海時，星納赫資本已在印尼這個“熱氣騰騰”的市場有所收獲。其方法論可歸結為“三板斧”：

第一，看好大環(huán)境，選好地區(qū)。出海不能廣撒網(wǎng)，需從政治穩(wěn)定性、文化認同感、市場代際差等角度考量。星納赫首站選在了印尼。

第二，尋找本地化的合作伙伴。與印尼當?shù)貎?yōu)質伙伴建立合作關系，隨后共同孵化紙尿褲品牌麥酷酷，不到3年便將其打造為印尼市場市占率前4的品牌。

第三，肉身出海。2022年，星納赫組建全職團隊常駐印尼，是為數(shù)不多將業(yè)務團隊和投資團隊全部派駐海外的機構。

目前，星納赫在東南亞市場與多家國內頭部消費品公司達成深度合作，共同在東南亞尋找第二增長曲線。合作伙伴中既有巨子生物、中國飛鶴等老友，也有仁和大健康等新朋。

“做企業(yè)不能只埋頭苦干，既要用植物的精神深耕賽道，就地扎根，吸收營養(yǎng)；也要用動物的精神，不斷奔跑、創(chuàng)新、進化。”在汪建國看來，無論是產(chǎn)業(yè)還是投資，都需要不斷尋找新的增長曲線，要“吃一塊、看一塊、夾一塊”。

進退自如：進將有為，退必自修

《道德經(jīng)》有云：功成身退，天之道；漢高祖劉邦有言：知進退明得失；曾國藩強調“持盈保泰”，在順境中更須自修。進時，當銳意開拓，有所作為；退時，須修身蓄能，靜待時機。這既是古代圣賢的處世哲學，也是當代企業(yè)家的生存法則。

讀懂處世智慧容易，放大人生格局很難。這對企業(yè)家尤其是民營企業(yè)家來說尤為重要，因為他們認知的天花板往往決定了企業(yè)發(fā)展的天花板。

汪建國從小就是一個“不安分”的人，即便后來考上大學，實現(xiàn)了從“泥腿子”到城里人的人生蛻變，他依然時刻想要跳出舒適區(qū)。翻開汪建國的簡歷就會發(fā)現(xiàn)，他結束學校的教育階段后，主動尋找再教育的學習經(jīng)歷和其創(chuàng)業(yè)史幾乎持平。

國外的新加坡國立大學、澳洲國立大學、美國亞利桑那州立大學，國內的正和島、長江商學院、清華五道口、上海交大高金學院、南大商學院……這些知名院校或學習平臺都有汪建國學習的身影。

在集中學習期間，汪建國還喜歡在課外時間約企業(yè)家朋友在酒店大堂相聚，有時候是天南地北地聊，有時候是針對一些事件交流看法。

除了在學校系統(tǒng)學習、確保每天讀書以外，汪建國還喜歡向三類人學習：

第一類是用戶。時至今日，汪建國依然會去一線調研，他渴望聽到一線的聲音，看到一線的真實場景。

第二類是年輕人。汪建國很喜歡和年輕人聊天，對于一些新奇事物，他的接受度甚至可以說是超乎想象。

第三類是優(yōu)秀的企業(yè)家。汪建國從不吝嗇于向中小創(chuàng)業(yè)者分享自己的經(jīng)歷，多年來他接受的媒體采訪很少，但外出參加各類創(chuàng)客分享的活動很多。

時代巨變下，當消費者不再為平庸買單，當資本不再為故事喝彩，當員工不再為“畫餅”賣命，時代只會獎勵那些擁用好產(chǎn)品和好服務的品牌，社會只會褒獎那些用數(shù)據(jù)和行動證明價值的企業(yè)，員工只會認可那些用尊重和成長賦能團隊的領導者。

汪建國說，面對信息大爆炸和層出不窮的新事物、新知識、新問題，我們只能保持持續(xù)學習的狀態(tài)。這些年，他一直努力將五星控股打造成一個學習型組織。在這個組織中，不一定統(tǒng)一信仰，但信念必須達成共識。在五星的治理體系中，已經(jīng)充分下放了管理權和經(jīng)營權，那抓手是什么呢？

答案是牢牢抓住思想和文化的大權。

汪建國倡導水果文化。每家企業(yè)都保持獨立性，可以是橙子、香蕉、蘋果等不同形式，但核心基因是水果即可，大家保持著統(tǒng)一的文化和價值觀底座。

強化文化權，汪建國有很多方法。比如，五星控股在每年9月都會召開一次文化年會，即把所有企業(yè)高管全部打散，在文化年會中重新組建組織。在相對封閉的一周時間內，高管們往往可以在思想認識上保持高度統(tǒng)一。

從剛開始以團建類活動、單一市場調研、組織文化專項學習等為主，到這幾年深入外部企業(yè)深度學習。這些年，五星控股文化年會的形式也在不斷改變，汪建國正在將它做得更加“開放”。

歷史長河潮起潮落，每一個有雄心的組織，每一個有野心的企業(yè)都希望能穿越周期、基業(yè)長青，但這從來不是靠運氣，而是靠著對商業(yè)本質的深刻理解和在關鍵時刻的清醒抉擇。

正如汪建國所說，時代淘汰一個企業(yè)從來不是看它所面臨的不確定性，而是看它是否記得自己的初心；時代淘汰一個人從來不是看年齡，而是看他的認知和對世界的好奇心。

實際上，個體突破很難，那是因為一個人很難真正地放下過去的成就和經(jīng)驗。尤其是對于成功過的企業(yè)家來說，這更是一道很難打開的“心門”。

企業(yè)家的進化，本就是個不斷放空，然后再填滿，再空杯的過程。對任何人來說都一樣，沒有成功，只有成長。