《上市公司并購模式詳解》

上市公司并購是優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)競爭力、提升市場效率的重要手段。上市公司并購模式主要分為3種：

1.橫向并購。橫向并購是指并購企業(yè)選擇在同一行業(yè)從事同類生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購。其主要目的是消 除競爭對手，擴大市場份額，增強壟斷實力， 形成規(guī)模效應(yīng)等。

2.縱向并購。縱向并購是發(fā)生在同一產(chǎn)業(yè)上下游之間的并購，并購企業(yè)的產(chǎn)品處于被并購企業(yè)的上游或下游，是前后工序或生產(chǎn)與銷售關(guān)系間的并購?？v向并購的企業(yè)之間不是直接競爭關(guān)系，而是供應(yīng)商和需求商之間的關(guān)系?？v向并購可以達(dá)到加強各生產(chǎn)環(huán)節(jié)配合，進(jìn)行協(xié)作化生產(chǎn)的目的。

3.混合并購?；旌喜①徱脖环Q為多角化并購，是指并購企業(yè)選擇與自己所在行業(yè)沒 有任何聯(lián)系的企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè)實施并購。 混合并購的基 本目的在于分散風(fēng)險，尋求范圍 經(jīng)濟(jì)。在面臨激烈競爭的情況下，我國各 行各業(yè)都不同程度地考慮多元化發(fā)展，而混合并購就是多元化的一個重要方法，為企業(yè)進(jìn)入其他行業(yè)提供了有力、便捷、低風(fēng)險的途徑。

—商業(yè)模式觀察家

《有痛點，才有商業(yè)模式》

不同的商業(yè)模式，不同的利益者之間的商業(yè)關(guān)系，決定著你在“食物鏈”中扮演的角 色。同時，企業(yè)在經(jīng)營的過程中，要根據(jù)自己的所需相應(yīng)地調(diào)整、升級商業(yè)模式，并要明白每次調(diào)整時利益相關(guān)者的切實感受，以及調(diào)整的原因。

—唐亮

《“新加坡滴滴”縱橫東南亞的3場戰(zhàn)事》

（1）打造一款優(yōu)秀的出行應(yīng)用，至少需要滿足3個條件：充沛的資金、足夠的運力，以及用戶體驗良好的App產(chǎn)品。

（2）東南亞是孕育超級應(yīng)用的絕佳土壤。 這里的互聯(lián)網(wǎng)市場發(fā)展尚處在早期，跨界進(jìn)入不 同垂直領(lǐng)域的競爭壓力小；資本傾向頭部“獨角獸”企業(yè)，資金集中度高；單個用戶在單個程序的價值有限，需要超級應(yīng)用拓展用戶價值。

（3）互聯(lián)網(wǎng)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在尋求規(guī)模的過程中，很多企業(yè)選擇了出海。但對技術(shù)和資金并不具備絕對優(yōu)勢的企業(yè)來說，“出海”可能會被遇到的高階玩家擊垮。而在本土競爭尚弱、 藍(lán)海遍地的市場 ，“ 跨界 ”或許是更經(jīng)濟(jì)的方向，也能更有效地將原業(yè)務(wù)積累的流量變現(xiàn)。

—吳翠婷

《元氣森林：套利與降維的游戲》

（1）元氣森林并沒有什么“一招鮮”的策略來打造爆款。因為在飲料行業(yè)，一個爆款的出現(xiàn)是營銷、渠道、定價、時機等眾多因素的集合，不存在固定的“爆款公式”。而元氣森林， 是 通過流程的優(yōu)化和創(chuàng)新，加速了“試”的過 程，大幅提升了爆款出現(xiàn)的概率。

（2）再好的創(chuàng)意，要是得不到市場驗證也不 過是一堆廢品，所以產(chǎn)品測試是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

（3）元氣森林通過產(chǎn)品研發(fā)、渠道管理、 Business Review 《馴服技術(shù)巨頭：反壟斷行動的國家邏輯》 營銷推廣3個方面的創(chuàng)新，把互聯(lián)網(wǎng)公司高效的運作模式帶到了快消品行業(yè)，提升了試錯的速度，為 爆款的誕生打下了基礎(chǔ)。 但是，追求創(chuàng)新的代價就是風(fēng)險。元氣森林必須控制生產(chǎn)成本，提高給經(jīng)銷商的出貨價格，大力投入自建工廠降低成本，加快爆品開 發(fā)的流程，擴充產(chǎn)品線，等等。

不過從全局來看，元氣森林似乎從來就不是一條腿走路。

—yolo

《馴服技術(shù)巨頭：反壟斷行動的國家邏輯》

技術(shù)巨頭壟斷的本質(zhì)不在于龐大的市場規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)，而在于科技巨頭復(fù)雜的權(quán)力和組織特征。國家對技術(shù)巨頭壟斷地位及其次生災(zāi)害的警覺和管理，是原有政治體系和組織系統(tǒng)的本能反應(yīng)，也是國家基于自身任務(wù)和組織目標(biāo)的邏輯展現(xiàn)。

然而，國家推動實現(xiàn)自身政治意圖的高效行動能力似乎受到了極大阻礙。這背后既包含技術(shù)巨頭壟斷這一現(xiàn)象本身的復(fù)雜性所帶來的艱巨挑戰(zhàn)，也反映出國家權(quán)力在技術(shù)巨頭反壟斷中的理論策略、技術(shù)工具和資源儲備等方面尚未完全做好準(zhǔn)備。 這兩股力量的持續(xù)博弈與未來發(fā)展，值得持續(xù)關(guān)注。

—樊鵬

《文和友：如何用排隊創(chuàng)造排隊》

（1）一個商業(yè)地產(chǎn)項目能不能成功，關(guān)鍵在于招商。萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人王健林就曾強調(diào)： 做購物中心，一定要先租后建，招商在前，建設(shè)在后。

做好招商就像拼一組樂高積木，要找到合適的積木（商戶）放在合適的位置（鋪位）上。

依據(jù)不同的功能，可將商場的業(yè)態(tài)分為2 類：吸引人流的業(yè)態(tài)和流量變現(xiàn)的業(yè)態(tài)。

（2）如今購物中心面對電商的沖擊，入場 品類越來越側(cè)重于體驗型消費，同時獲客成本日益高企。 在消費越來越注重體驗、商場人流量越來 越“貴”的時代，文和友不僅省了這筆錢，還賺 了實惠。而文和友走紅的秘訣其實就是：只有人群才能吸引人群，只有排隊才會創(chuàng)造排隊。

—余佩穎

《獨立游戲發(fā)展史》

發(fā)行商與獨立游戲開發(fā)團(tuán)隊的合作模式一般有3種：第一種是預(yù)付加分成，即發(fā)行商愿意為潛在的好游戲預(yù)付一筆款項；第二種是版權(quán)金+預(yù)付+分成，即發(fā)行商面對強勢的獨立游戲時，愿意支付一筆版權(quán)金；第三種就是分成機制，既沒有預(yù)付也沒有版權(quán)金。一般而言，發(fā)行商會根據(jù)其發(fā)行成本、品牌地位等因素，按10%~60%的比例收取發(fā)行分成。

—商業(yè)模式觀察家

《新茶飲品牌定位5大誤區(qū)》

我們可以把定位理解為生態(tài)位，自然界中能夠生存下來的物種都是占據(jù)了一個獨特的位置， 這使其既不被其他物種所消滅，也無法消滅其他物種。

但商業(yè)世界里的物種（品牌）稍有不同，它們要占據(jù)的位置是顧客的頭腦。品牌的物種起源和進(jìn)化是發(fā)生在顧客認(rèn)知中的，創(chuàng)業(yè)者首先要洞察其在顧客認(rèn)知中的位置，然后用品牌去占據(jù)它。

—張知愚