OYO來勢洶洶，但也不能靠著“忽悠”酒店業(yè)主野蠻生長！

不知何時，街角不起眼的私人酒店紛紛換上了“OYO”的招牌。你以為他們搖身一變躋身“廟堂”，卻發(fā)現酒店內部陳設沒變，老板、員工依舊是老面孔。

OYO是一家印度經濟連鎖酒店，2017年登陸深圳，宣告進軍中國。和其他連鎖酒店的玩法不一樣，它的生存之道著實讓人“撫掌稱妙”。

通常情況下，一家傳統連鎖酒店的前期籌備需要租賃門面、招募員工、裝修房間……每個環(huán)節(jié)都耗資巨大。OYO則另辟蹊徑，選擇與現成的“散戶”酒店談判，說服業(yè)主加入OYO麾下。憑借著這一“逆向思維”和“貼牌擴張”，OYO快速收割了一大片天地。

糖衣炮彈造夢

正所謂“天下武功為快不攻”，OYO在中國的戰(zhàn)略直接明了。

OYO看上的正是不成體系的低檔次酒店，這些酒店多為個體經營，缺乏專業(yè)化的管理。目標鎖定后，它就毫不拖泥帶水，瘋狂地撲上獵物，并迅速攻下。

據官方數據，截至2019年6月，OYO已成為全球第三大連鎖酒店（按房間數量計算），以及增長最快的酒店連鎖品牌。在過去的6年里，這家印度品牌酒店已將業(yè)務擴展到800多個城市、23000多家OYO品牌酒店和85萬間客房。

王芳（化名）所在的商務酒店便加入了OYO。在鬧騰騰的居民區(qū)中，紅色的招牌顯得格外顯眼，可以說OYO的野心就印在了這塊招牌上，強烈的色彩昭示著它的迫不及待和焦躁不安。

王芳是酒店的前臺兼清潔工，整個酒店總共就兩名員工，除了她，還有一名女助手。當初OYO運營人員到訪，天花亂墜地說了一通，立馬讓老板心動了，選擇加盟。

“OYO畢竟是一家外資品牌，有國際視角，加盟過后，你們的房間品質肯定會有提升；大公司獲客渠道比你們多，你的營業(yè)額肯定有大提升。我們不收你們加盟費，只抽成。這筆買賣，你們怎么都不會虧！”

但和王芳交談后，記者了解到，加盟OYO后，酒店并沒有大的變化，OYO帶來的改變就是新的抱枕、更換過后的門牌。至于如何加入該品牌，也是公司開發(fā)團隊主動找上門的。

開發(fā)團隊（BD）是OYO的先鋒軍，他們肩負著開疆擴土的重任，需要頻繁地出入各類酒店，憑借三寸不爛之舌說服業(yè)主加盟。為了達成指標，盡可能地快速攻下更多城池，他們開始為業(yè)主營造一場絢麗又觸手可及的夢。

酒店業(yè)主在仔細盤算后心中竊喜，這筆買賣不虧！

然而，夢想的泡沫被戳破之后，業(yè)主們發(fā)現去掉華麗粉飾，BD的承諾就是赤裸裸的謊言。

有BD前員工向記者透露，大部分加盟的酒店業(yè)務對公司并不滿意。

“原本以為招了OYO這個免費的長工，結果發(fā)現它就是個蹭飯的。”忿忿不平的業(yè)主告訴記者。

BD口中所說的“提升房間檔次”其實相當簡單粗暴，添置幾個帶有“OYO”標志的抱枕就是它所有的努力了；而增加獲客渠道無非就是將酒店信息上傳到OYO App和OTA平臺上，對于一些本身就登陸各App的酒店，OYO帶來的改變并不大。

“業(yè)績沒有明顯提升，憑什么把營收的5%分給他們？”有酒店業(yè)主反問道。所謂的國外企業(yè)并沒有向他們輸入專業(yè)的管理方法，也沒有出資改造酒店房間。

瘋狂進擊

印度經濟高速發(fā)展，讓世界矚目，全球資本紛紛看好印度的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統，進行大手筆投資。因此印度初創(chuàng)公司的成長迅速可以用“瘋狂”來形容，“快”已經成為了他們生存的準則。

印度本土打車軟件OLA去年1月入駐澳大利亞，同年8月進軍英國，隨后的11月又在新西蘭設立分部。OYO也不例外，在進入中國市場的第一年就跑通全國292個城市，激起了經濟型酒店這一紅海的千層浪。

但速度快并不代表對市場有深刻的沉淀和清晰的認識。

今年是OYO入駐中國的第三年，在原本應該養(yǎng)精蓄銳的時間段，公司卻因“一口吃成胖子”面臨內憂外患。

為了讓數據好看，“僵尸酒店”現象層出不窮，這類加盟酒店在用戶無需付費的情況下也能完成下單，即便用戶沒有付費、也沒有入住，系統也會自動顯示已完成入住。

盡管在危急時刻的OYO已經拿到了20億美元的救命錢（創(chuàng)始人李泰熙出資回購早期投資者股票），但這場及時雨只能暫緩它的困境。公司內部的派系斗爭、酒店業(yè)主數據造假、管理層面的失控、直營業(yè)務停擺等紛擾讓OYO在中國經濟酒店的紅海中，風雨飄渺，千瘡百孔。

今年6月，公司便砍去了大批一線團隊，盡管OYO否認了這一說法，但仍有離職前員工透露公司裁員現象嚴重，有些城市端只保留了最低人員配置。

而在8月份，“OYO變相裁員”的傳聞甚囂塵上，沒有絲毫“降溫”的樣子。有內部人士透露，這波裁員潮很“討巧”，HR會單獨與一些一線運營員工溝通，要求其簽署薪資調整通知單，若不在一天內簽署完畢，那么就視為離職。

不過，中國市場僅僅是OYO構建的藍圖中的一環(huán)，它的目標是席卷世界。

7月初，貪心的OYO 正式進駐越南市場，并計劃到2020年在越南的10個城市開展業(yè)務。對于東南亞市場，OYO懷抱著憧憬，它的目標是到2025年在東南亞管理200萬間客房。

在中國市場，OYO就輸在了“快”上，面對東南亞這塊蛋糕如此“猴急”，難不成無視前車之鑒？

其實，對于東南亞市場，OYO有更大的勝算。

和印度相同，東南亞低端酒店占據了半壁江山，各個酒店各自為營，戰(zhàn)場上多為散沙。此時的中國酒店市場卻已經來到了經濟適用型酒店向中高端進階的節(jié)點，是增量市場向存量市場的迭代，國民對品質化的追求已經超過了對性價比的訴求。

在中國，它不僅沒有直擊消費者痛點，還需面對如家、漢庭等數位勁敵。

最重要的是，這家印度公司并沒有克服外來品牌的“水土不服”。

水土不服

OYO意圖通過直接復制印度擴展的模式，快速拿下中國市場。不過，中國市場的情況極其復雜，外來品牌如此急于求成，是不可能茁壯成長的。

瘋狂給公司埋下隱患——一方面是大呼上當的酒店業(yè)主，另一方面是公司內部“心有余而力不足”的管理模式。

公司管理模式并沒有跟上加盟酒店野蠻瘋漲的節(jié)奏，因此內外滿目蒼夷，只能為猖獗入侵的行為買單。

OYO的BD團隊與運營團隊（OP）是完全獨立的，BD倒是爽了，簽了一大批酒店業(yè)主。但加盟后，酒店業(yè)主猛然發(fā)現現實很骨感，甚至與BD的承諾有很大的差距，于是他們開始不配合，只有OP來收拾“爛攤子”。

業(yè)主們要么?；觳簧侠U傭金，要么數據作假，向OP隱藏線下獲客的營收，這部分數據沒有通過OYO提供的線上渠道，可以大做文章。

為了完成“不可能完成”的KPI，OP一邊與BD據理力爭，一邊也開始數據作假，“糊弄”上級。

于是，兩大主要部門的矛盾就在雙方的利益沖突中白熱化。

這是內部的明爭暗斗，OYO還需應對外部的“圍剿”。除了傳統經濟型酒店的競爭，它還要迎戰(zhàn)攜程、去哪兒等OTA。

OYO與OTA的關系，可以用“相愛相殺”來形容。

前者可以為OTA提供海量房源，增加后者平臺流量；而后者卻擔心OYO借著平臺做大，因而想出了“反殺”的絕招，紛紛下線帶有OYO前綴的酒店，甚至各個OTA還推出了類似OYO的業(yè)務，在名字上與之直接撞車的OYU（我寓）便是同程藝龍的反擊。

今年4月，OYU項目正式啟動，截止7月底，OYU便入駐30個省市，與500多家酒店簽約。記者了解到，OYU計劃在今年年底簽約2500家酒店，初步實現品牌規(guī)?；\營。

商業(yè)游戲中，沒有永恒的朋友，只有永恒的利益。OYO深以為然，于是它向OTA拋出了橄欖枝，與多家OTA握手言和，將旗下房源接入所有主流OTA。

OTA們并非可憐OYO，和平的背后是后者付出的巨大代價。記者發(fā)現，OYO還需向美團支付4億元的保底通道費，攜程則是2億元。一旦OYO“示愛”動作結束，雙方立馬劍拔弩張。

OYO這意識到了問題的嚴重性，于是它開始了“自救”歷程。

今年5月30日，OYO提出了2.0模式。既然有業(yè)主不滿意業(yè)績成果，那OYO酒店就給予業(yè)主最低收益保障。如果沒有達到目標，OYO則會對差額進行補齊；超過保底部分則和酒店業(yè)主按照一定比例進行分成，與業(yè)主收益深度綁定。

此外，OYO依托技術進行創(chuàng)新，提出了通過中心運營系統以技術替代部分人力勞動的方法，結合模塊化分工的城市團隊對接酒店各項線下需求，大大提高了模式的復制速度。

新模式起到了立竿見影的效果。7月19日，OYO酒店首席收益官朱磊表示，2.0模式加盟酒店已經超過1500家，上線酒店平均入住率提升至80%，其中將近一半酒店入住率絕對值提升超過50%。

然而，業(yè)內卻有另外一種聲音。

想要加入新模式，業(yè)主必須將酒店的經營權交給OYO，意味著房間的定價權也將交付給它。

OYO根據后臺計算，要求酒店降低房間價格，然而降價的行為卻得不償失。有業(yè)主表示，降價的確讓入住率提升不少，但自己并未能從其中掙到更多的錢。OYO忽視了酒店的運營成本，每開一個房間就會出現房屋清潔、物料耗費等成本消耗。

不僅如此，更有酒店業(yè)主控訴2.0模式是剝削和欺騙。

“線上一部分錢下個月結算，8月保底十幾萬，就給1000多元，說扣了7月份的服務費，這合理嗎？賬也太亂了吧！”并且OYO 2.0內部有15日的試運行階段，“入住率的目標就是70%，如果在控價的基礎上仍未達到這個標準，OYO可無理由的與業(yè)主解約。”

當然，也有部分酒店業(yè)主是既得利益者，王芳所在的酒店就是其中之一。這家酒店老板產業(yè)眾多，酒店只是他生意體系中的一環(huán)，因而并沒有費大力氣將酒店信息輸入到線上。因而OYO App、OTA等線上資源為酒店帶來了巨大的流量，業(yè)績迎來顯著提升。

這也解釋了盡管OYO口碑參差不齊，仍舊有大批業(yè)主選擇加盟其品牌的原因。畢竟這部分酒店業(yè)主并非出身科班，對互聯網的認知只停留在微信、抖音上。

但就整個行業(yè)趨勢，要想扎根中國市場，OYO還需花大力氣整頓客房。

曾有OYO的員工坦言“公司的酒店我自己都不敢??！”這也難怪，OYO并沒有從實質上提升客房品質，原本就坐標低端的酒店在消費者眼中依舊是“不衛(wèi)生”“不安全”的代表，并不會因為其披上“外企”的外殼而發(fā)生改變。

相反，漢庭、如家等國內老牌經濟型酒店的管理更加精細化，上到室內裝潢，下到清潔抹布使用都有自己的一套標準。標準化管理對標OYO“放養(yǎng)”模式，很明顯，前者更能讓消費者放心。

此外，OYO成功與否很大程度上要取決于在資金燒完之前，公司是否可以通過擴大加盟規(guī)模，建立行業(yè)門檻，最終達到壟斷的目的。

OYO酒店的最終目的是讓前期攻打下來的散戶資源徹底轉化為自身的流量，但這條路注定不平坦，要是縱容員工以畫大餅甚至欺詐的方式加盟，OYO在中國只會崩潰得更快。

攻占中國這個極為復雜的大市場，外來品牌切記不能敷衍了事。在龐大的市場體系下，每一個暗涌都有可能殺死企業(yè)所有活力。