黃曉軍 /撰稿

鄧一喜/編輯

張斌/講述

羅永浩在創(chuàng)立錘子科技之前，是一名英語老師。

他年輕時很貧困，朋友告訴他，新東方英語老師一年能掙100多萬元。羅永浩聽后很不爽，因?yàn)樗钔春抻⒄Z，其次就是老師。但迫于生活壓力，他還是去了新東方。

2011年11月底，羅永浩受邀去小米總部和雷軍會面。當(dāng)時，他希望和小米合作，但發(fā)現(xiàn)兩者在理念上有分歧，他便有了自己做手機(jī)的想法。

就像做英語老師一樣，羅永浩認(rèn)為，一件不是很依賴天賦的事，他通過努力基本都能做到。

錘子手機(jī)的商業(yè)模式，其實(shí)和眾多新興的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌類似。企業(yè)負(fù)責(zé)微笑曲線上高毛利的兩端——研發(fā)和銷售，將低收益率的制造環(huán)節(jié)交給代工廠，小米早期也是這么玩的。

這樣的模式，使得錘子手機(jī)能夠輕資產(chǎn)運(yùn)營，只要能設(shè)計出手機(jī)，就能夠銷售出去。2012年，錘子科技拿著 900 萬元起步。當(dāng)時，大家都說900萬元只能做手機(jī)殼，而不是手機(jī)。在這種“沒吃過豬肉，甚至也沒見過豬跑”的情況下，羅永浩把手機(jī)做出來了。

其中的關(guān)鍵在于，羅永浩有2億粉絲。第一手機(jī)界研究院院長孫燕飚就曾對媒體講到，投資人更看重的是羅永浩帶來的粉絲經(jīng)濟(jì)，“打個比方，按照最初的設(shè)想，如果羅永浩的2億粉絲中，轉(zhuǎn)化率能夠達(dá)到百分之一，那么要養(yǎng)活一個公司并不難。”

事實(shí)也是如此。

2014年，是國內(nèi)智能手機(jī)發(fā)展最迅速的一年，各類手機(jī)廠商風(fēng)起云涌，小米手機(jī)依靠高性價比，迅速占領(lǐng)了2000元市場；魅族也在堅持小而美。

同年5月20日，錘子手機(jī)Smartisan T1在上海正式發(fā)布。雖然這款手機(jī)外觀設(shè)計還算精致，但其配置不免令人吐槽。作為3000元以上的高端手機(jī)，和同期其他品牌2000元的旗艦手機(jī)差不多?？瓷先ズ翢o銷路的手機(jī)，卻仍然有不少錘粉埋單，這款手機(jī)最終賣出了25萬多部。

只是這并不足以養(yǎng)活一家公司。創(chuàng)業(yè)7年，錘子手機(jī)拿了8輪融共計17億元，但2015至2017年，錘子手機(jī)三年間就虧損了12.9億元。

有人打趣，羅永浩賣手機(jī)還不如他開發(fā)布會。2018年5月，羅永浩在鳥巢開了一場3.7萬人的發(fā)布會，門票收入484萬元，這足以創(chuàng)下一場吉尼斯世界紀(jì)錄。

只不過，商業(yè)的本質(zhì)不是說相聲，增長和效率才是關(guān)鍵。隨著錘子手機(jī)連年萎靡，以至于后來的發(fā)布會，羅永浩居然開始給媒體塞“車馬費(fèi)”了。

接下來則是漫天的負(fù)面消息。資金鏈斷裂、裁員40%、成都公司關(guān)門……到最后，部分錘子手機(jī)員工續(xù)簽的勞動合同時看到，合同上印著“歡迎加入字節(jié)跳動”的字樣。

同樣的商業(yè)模式，小米公司港股上市，砍下了近3000億港元的市值，而錘子手機(jī)窮途末路，似乎再難翻身。

探究錘子手機(jī)的問題，主要集中在把控不了上游代工廠、震懾不到下游渠道、全鏈路沒打通就加碼多元化這三個環(huán)節(jié)上。

第一，把控不了上游代工廠。

第一種為“進(jìn)料加工”模式。品牌商提出需求；代工廠向上游采購零器件再組裝；最后把成品交付品牌商。在這種模式下，品牌商較難把控采購環(huán)節(jié)，容易出現(xiàn)上游與中游聯(lián)合起來吃品牌商差價的情況。

作為一個小眾品牌，錘子手機(jī)沒有像華為那樣，擁有自己的生產(chǎn)流水線。除手機(jī)設(shè)計以外，其他的手機(jī)制造工序，都要代工廠代做。但是，代工行業(yè)套路很深，有諸多合作模式供客戶選擇。

第二種是來料加工。就是品牌商直接向上游采購零器件，再運(yùn)給代工廠加工組裝。在來料加工模式下，品牌商整體采購量，遠(yuǎn)大于單一代工廠采購量，因而獲得更具優(yōu)勢的成本價格。但是，這種模式下，代工廠的收入只剩下微薄的代工費(fèi)。

第三種是B/S模式。這種模式中，仍是品牌商直接向上游采購零器件，不同的地方在于：中游代工廠向品牌商“采購”了上述零器件，生產(chǎn)完成后再以成品價格交付給品牌商。

在蘋果和富士康之間的合作，就有多個核心原材料采用這種模式：蘋果買進(jìn)來，賣給富士康，富士康組裝完，再賣回給蘋果。

錘子手機(jī)推出第一代產(chǎn)品時，就是和富士康合作。但由于單量太少，富士康肯定不會選用來料加工等低毛利合作方式，錘子手機(jī)在合作費(fèi)用上就會吃虧。而當(dāng)時恰值蘋果手機(jī)市場大好的時期，富士康為了將產(chǎn)能留給蘋果手機(jī)，對錘子手機(jī)產(chǎn)品進(jìn)行了無限期拖延。

在與工廠的博弈下，稚嫩的錘子手機(jī)選擇妥協(xié)。大工廠“欺負(fù)”小客戶，于是羅永浩在推出T2產(chǎn)品時，找到了中天信。這家小廠對于得之不易的訂單，倒是很為珍惜，但在T2發(fā)布會前一周，中天信突然破產(chǎn)倒閉，老板卷款跑路了。

創(chuàng)業(yè)幾年來，錘子手機(jī)的工廠換了好幾圈，產(chǎn)能和品控一直沒有保障。堅果Pro2攝像頭脫落、堅果R1屏幕開膠、TNT顯示器停產(chǎn)……頻頻發(fā)生的質(zhì)量問題，讓羅永浩每次走上發(fā)布會都得吃抗抑郁藥。

第二，震懾不到下游渠道。

我們都知道，手機(jī)是一個供應(yīng)鏈高度整合的行業(yè)，所以上下游供應(yīng)商的配合和供貨非常重要。在這樣的前提下，雷軍花費(fèi)了50%的時間用于供應(yīng)商洽談和磨合，來為手機(jī)的供貨提供保障。錘子手機(jī)的資金鏈問題，很大程度上是渠道建設(shè)不力導(dǎo)致的。

羅永浩恐怕沒有這樣去做。他曾在峰瑞資本的年會上坦誠，他自己有嚴(yán)重的社交恐懼癥。如果某個飯局上有6個人，其中4個不認(rèn)識，他很可能就找個借口不去了。

錘子手機(jī)最大的渠道，估計是京東。

2017年4月11日，京東與錘子手機(jī)簽署了為期三年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。協(xié)議顯示，未來三年，錘子科技發(fā)布的新品，都將在京東獨(dú)家首發(fā)；618、雙11活動期間，錘子將推出京東獨(dú)家定制版產(chǎn)品。

當(dāng)時簽約的，是時任京東3C事業(yè)部總裁胡勝利。據(jù)錘子員工透露，羅永浩與胡勝利私交甚好。在京東架構(gòu)調(diào)整之后，閆小兵接替胡勝利負(fù)責(zé)電子文娛事業(yè)群，此人對盈利看得很重要。而錘子手機(jī)2018年發(fā)布的新品，在京東銷量卻不盡如意，加之錘子手機(jī)給京東每單的手續(xù)費(fèi)很低，京東逐漸對錘子手機(jī)疏遠(yuǎn)了。

一個知情人士曾向媒體表示：京東的銷售回款，能夠占到錘子手機(jī)日常資金流水的60%以上?？梢哉f，回款的多少直接影響到每個月員工的開支。

而京東每個月回款不足，導(dǎo)致雪球越滾越大，資金問題就逐漸出現(xiàn)了。

實(shí)際上，這也不是人的問題。錘子手機(jī)品牌小眾，銷量一直沒有突破，根據(jù)成都市成華區(qū)錘子大本營的數(shù)據(jù)顯示，2017年以前的5年時間，只賣出了170萬臺手機(jī)。按小米2018年的銷量來看，這個數(shù)字還不及小米一個月的1/4。

沒有銷量、分傭低，錘子手機(jī)拿什么去換回渠道的重視？情懷畢竟不值錢。

第三，全鏈路沒打通就加碼多元化。

但羅永浩沒有去重塑供應(yīng)鏈端的號召力，而是跟風(fēng)小米做生態(tài)鏈。在過去幾年里，除了智能手機(jī)以外，錘子公司孵化了VR、空氣凈化器、子彈短信等項目。在這些眾多的產(chǎn)品中，除了低端機(jī)堅果Pro出貨量有一定好轉(zhuǎn)外，其他的都是雷聲大雨點(diǎn)小。在擁有訂單量才擁有供應(yīng)鏈話事權(quán)的手機(jī)行業(yè)，錘子手機(jī)的訂單量，一直是牽制其發(fā)展的一大因素。

要知道，小米公司搞生態(tài)鏈?zhǔn)怯星疤釛l件的。首先，上游供應(yīng)鏈自己能夠把控，通過參股、收購等方式，小米已然擁有了自己的生產(chǎn)線。其次是下游渠道的把控，一年5000多萬的出貨量，任何一個渠道都愿意銷售小米，更何況，他還有坪效27萬元/年的小米之家。

除此之外，小米的發(fā)燒友集群初具規(guī)模。以小米手機(jī)為中心的粉絲社群形成，米粉愿意為小米品牌埋單，不只是手機(jī)，還有音箱、掃地機(jī)器人，甚至電飯煲。

錘粉則不一樣，他們是以羅永浩為中心，而非錘子手機(jī)。

2014年接受《第一財經(jīng)日報》專訪時，羅永浩就曾表示，總有人提他依靠粉絲賣手機(jī)，這是完全低智商的判斷。

他認(rèn)為，粉絲經(jīng)濟(jì)帶動的產(chǎn)品一定是唱片、書、電影票等單價在100元上下的產(chǎn)品。沒有人因?yàn)槌绨菖枷?，會去買他代言或者生產(chǎn)的手機(jī)，除非手機(jī)本身足夠好。

羅永浩的2億粉絲中，轉(zhuǎn)化率沒能夠達(dá)到百分之一。這群粉絲養(yǎng)得起羅永浩，但養(yǎng)不起錘子手機(jī)。

落到商業(yè)上，沒有上下游和品牌效應(yīng)，錘子手機(jī)貿(mào)然進(jìn)行多元化嘗試，這必然會和樂視造車一樣——資金鏈斷裂。

就像孫燕飚所強(qiáng)調(diào)的那樣，錘子手機(jī)需要顛覆其商業(yè)模式，回歸產(chǎn)品研發(fā)的本質(zhì)，才能最大化地解決產(chǎn)品持續(xù)性，和商業(yè)化后等各種亟待解決的問題。

商業(yè)模式觀察

從羅永浩正式宣布做手機(jī)那天起，大家都在看熱鬧。

錘子手機(jī)的失敗，大家總結(jié)了各種各樣的原因，入行太晚、定位模糊、對手太強(qiáng)等。

羅永浩忽略了的一點(diǎn)是，手機(jī)歸根到底依然是實(shí)體產(chǎn)品，它不像牛博網(wǎng)、新東方，是虛擬的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)型產(chǎn)品。

對于實(shí)體產(chǎn)品，尤其是手機(jī)這樣技術(shù)型的工業(yè)品，用戶除了好看、情懷，還有一個最基礎(chǔ)的要求：好用。

對新一代消費(fèi)者來說，好玩比好用重要，因?yàn)樗麄兡J(rèn)覺得，這個產(chǎn)品就應(yīng)該好用。好用是必需的基礎(chǔ)功能，好玩是提供購買理由的差異功能。

蘋果、小米的成功，放大了設(shè)計、營銷在其中的作用，卻讓人忽視了背后的供應(yīng)鏈壁壘。套用錘子那句廣告，“漂亮得不像實(shí)力派”。一個企業(yè)臺前的光環(huán)，靠的不僅僅是漂亮的外表，還有一套需要用時間去累積的實(shí)力。S

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