印度——所有國(guó)際化企業(yè)的應(yīng)許之地，龐大的13億人口中有4億年輕有活力，且消費(fèi)大于儲(chǔ)蓄的消費(fèi)者。城鎮(zhèn)化和消費(fèi)升級(jí)方興未艾，仍蘊(yùn)藏著巨大的市場(chǎng)機(jī)遇。印度——所有國(guó)際化企業(yè)的噩夢(mèng)，印度有200多個(gè)民族，國(guó)內(nèi)通用語(yǔ)多達(dá)23種，盧比上印刷的語(yǔ)言就有14種之多，兩個(gè)相鄰村鎮(zhèn)的宗教信仰、語(yǔ)言和文化就可能截然不同。無(wú)比復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境、低效的營(yíng)商環(huán)境加上相對(duì)落后的基礎(chǔ)設(shè)施，讓不少國(guó)際品牌在此折戟沉沙。

然而這片次大陸卻成為中國(guó)手機(jī)在海外最大的市場(chǎng)。近年來全球和中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)邁向飽和，印度市場(chǎng)與之形成鮮明對(duì)比，根據(jù)調(diào)研公司Conterpoint的數(shù)據(jù)顯示，印度的智能手機(jī)用戶超過4300萬(wàn)，成為中國(guó)之后智能手機(jī)第二大市場(chǎng)，然而這些用戶只占全部潛在用戶的45%，發(fā)展空間仍然無(wú)比誘人。顯而易見，誰(shuí)拿下市場(chǎng)，誰(shuí)就掌握了未來。因此近年來，印度成為中國(guó)手機(jī)品牌的必爭(zhēng)之地，也是他們走向全球化的橋頭堡。

在一眾出海的中國(guó)品牌中，vivo近年取得的成績(jī)尤其亮眼。據(jù)IDC報(bào)告的數(shù)據(jù)顯示，2019年第一季度，全球智能手機(jī)出貨量為3.108億臺(tái)，同比下降了6.6％，這也是全球智能手機(jī)出貨量連續(xù)第6個(gè)季度出現(xiàn)下滑。其中，vivo出貨量達(dá)到2320萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)了24.0%，是全球前六大品牌中唯二增長(zhǎng)的品牌之一。

vivo全球市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)離不開印度市場(chǎng)的成功。市場(chǎng)調(diào)研公司GfK的報(bào)告稱，2019 年 1月vivo在印度市場(chǎng)的銷售額同比增長(zhǎng)63.2%，銷量同比增長(zhǎng)60.9%，成為了該市場(chǎng)增速最快的品牌。而另一家調(diào)研公司Canalys的數(shù)據(jù)則顯示，vivo在第一季度增幅激增108.2%，市場(chǎng)份額翻倍，增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)超其在印度主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小米和三星。

vivo是如何在印度取得成功的，在這些業(yè)績(jī)背后，筆者發(fā)現(xiàn)其vivo在印度這些年的運(yùn)營(yíng)有很多可圈可點(diǎn)之處，對(duì)中國(guó)企業(yè)出海有不小的借鑒意義。

從負(fù)起步，建立信任

中國(guó)手機(jī)的國(guó)際化實(shí)際上并非什么新鮮事，早在10幾年前的功能機(jī)時(shí)代 ，就有不少中國(guó)手機(jī)品牌進(jìn)入印度市場(chǎng)?？恐土膬r(jià)格和簡(jiǎn)單的功能、和背后強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，一些中國(guó)手機(jī)品牌在印度獲得了不小的市場(chǎng)份額。

西班牙IE商學(xué)院院長(zhǎng)Santiago Iniguez先生多年研究國(guó)際化問題，他曾經(jīng)表示，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入新興市場(chǎng)時(shí)一定注意不要像很多美國(guó)和歐洲企業(yè)一樣，抱有一種殖民主義的傲慢傾向，而是要真正擁抱當(dāng)?shù)氐奈幕?/p>

然而當(dāng)時(shí)的一些中國(guó)企業(yè)犯下了更加嚴(yán)重的錯(cuò)誤，他們甚至是一群機(jī)會(huì)主義者，抱著掙一筆錢就走的心態(tài)。vivo印度國(guó)家副總經(jīng)理陳志涌是這個(gè)時(shí)代的親歷者，他回憶道：這些人實(shí)際上是來做生意的，不是做品牌，更不是做企業(yè)。

這樣的短期思維下，產(chǎn)品的質(zhì)量可想而知，一時(shí)間中國(guó)手機(jī)成為山寨和劣質(zhì)品的代名詞，印度民眾對(duì)中國(guó)品牌的好感全無(wú)。因此當(dāng)10多年后，一眾中國(guó)品牌再次進(jìn)入印度市場(chǎng)，他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)對(duì)他們充滿了懷疑和戒備，他們掉進(jìn)了前人挖的大坑。

vivo團(tuán)隊(duì)興沖沖地約見一家大型連鎖經(jīng)銷商，卻被人整整晾在那3個(gè)小時(shí)。談了不到5分鐘，對(duì)方提出幾個(gè)根本無(wú)法滿足的條件，匆匆把他們打發(fā)。他們開產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，即便給安排免費(fèi)機(jī)票和食宿，響應(yīng)的零售商寥寥無(wú)幾。面對(duì)這種不利局面，為了敲開印度市場(chǎng)的大門，vivo采用了多種舉措，讓我們一一復(fù)盤。

本地化團(tuán)隊(duì)

一支本土化的團(tuán)隊(duì)離不開一位深諳當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者，陳志涌2002年就加入當(dāng)時(shí)的步步高，十幾年來一直在工作內(nèi)外研究印度市場(chǎng)及其文化，并多次前往印度考察調(diào)研。他不但深諳vivo在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)之道，又對(duì)印度當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境、法律法規(guī)了如執(zhí)掌。自2014年vivo進(jìn)軍印度市場(chǎng)后，陳志涌便作為vivo印度國(guó)家公司的副總經(jīng)理開始管理運(yùn)作vivo在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。

另一方面，vivo將國(guó)內(nèi)的渠道模式帶到了印度。vivo在印度的大區(qū)經(jīng)銷商全部是中國(guó)國(guó)內(nèi)的經(jīng)銷商過去做，而本地的終端促銷員全都是由經(jīng)銷商直接簽署工作合同，并統(tǒng)一培訓(xùn)。同國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一樣，大量的終端促銷員不僅推動(dòng)了產(chǎn)品的銷售，也為零售商省去了售后的后顧之憂。

vivo在2014年底進(jìn)入印度市場(chǎng)后，用了8個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)品成功進(jìn)駐了28個(gè)邦，200余城市，目前vivo手機(jī)在印度已經(jīng)擁有超過70,000家零售商。

市場(chǎng)進(jìn)入策略

按照五力模型的價(jià)值鏈分析，大型連鎖經(jīng)銷商的渠道能力和議價(jià)能力都很強(qiáng)，vivo很難與他們達(dá)成理想的合作。而印度常見的小型夫妻老婆店又太過分散，營(yíng)銷效率會(huì)下降。因此vivo決定從中型經(jīng)銷商入手，撬開市場(chǎng)的口子，再靠產(chǎn)品力贏得口碑效應(yīng)，吸引大型渠道商。

而在城市市場(chǎng)的選擇上，與在中國(guó)市場(chǎng)“自下而上”的渠道策略不同，vivo印度采取了“自上而下”的產(chǎn)品策略。一方面，印度二三線市場(chǎng)的消費(fèi)能力比較低，功能機(jī)還在占市長(zhǎng)主流。另一方面，經(jīng)過在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品和品牌積淀之后，vivo也有了更大的能力開拓一線市場(chǎng)。

后來事實(shí)證明，這種戰(zhàn)略性的市場(chǎng)進(jìn)入決策取得了成功。

產(chǎn)品：印度制造

品牌的成功最終還要依靠過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，而友好易用，可靠性高，而非單純堆積硬件性能一直是vivo在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的法寶，印度vivo也繼承了這種產(chǎn)品哲學(xué)。

vivo先同一些較小的零售商合作，零售商慢慢發(fā)現(xiàn)vivo的手機(jī)有一個(gè)好處：返修率非常低。印度消費(fèi)者的習(xí)慣是一般不去品牌的售后服務(wù)點(diǎn)，有問題會(huì)去找零售店老板，要換機(jī)或者退掉。讓陳志涌印象深刻的一件事是，他去店門店拜訪時(shí)，零售商會(huì)強(qiáng)調(diào)“賣vivo半年了，沒有一個(gè)顧客回頭來找過他修手機(jī)。”此外，vivo給當(dāng)?shù)亓闶凵痰睦麧?rùn)率也遠(yuǎn)高其他品牌。正是這種口碑效應(yīng)，讓vivo慢慢打開了渠道商的僵局。

另一方面，vivo在印度建立了工廠，目前產(chǎn)能達(dá)到2500萬(wàn)。vivo并不是簡(jiǎn)單的將中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)型引入到印度，而是針對(duì)印度本地消費(fèi)者的需求推出了本地化的產(chǎn)品。比如，印度消費(fèi)者更偏愛金色、喜歡金屬材質(zhì)、喜歡自拍、喜歡唱歌跳舞，而且語(yǔ)言種類較多。

根據(jù)這些特點(diǎn)，vivo在印度市場(chǎng)進(jìn)行了消費(fèi)者群體劃分，然后按照不同的消費(fèi)人群開發(fā)產(chǎn)品。例如vivo的影像工程師根據(jù)膚色及樣貌特征將印度人分為八個(gè)種類，并且針對(duì)每個(gè)種類開發(fā)最優(yōu)的美顏算法。

作為一個(gè)明確的本地化產(chǎn)品策略，vivo在印度的口號(hào)是“Love India，Lovevivo”，對(duì)于vivo來說，他們希望實(shí)現(xiàn)的是Make In India”而不是單純的“Made in India”。

尊重文化

在印度摸爬滾打10多年，陳志涌慢慢發(fā)現(xiàn)，與務(wù)實(shí)的中國(guó)人相比，印度人更重視精神上的滿足和人與人之間的尊重。比如在道路兩邊各有一個(gè)vivo的零售店，如果vivo在其中一個(gè)門店做了一場(chǎng)促銷活動(dòng)（做一些路演），但是沒有給對(duì)面另一家零售店的老板打招呼，另一家零售店的老板第二天就會(huì)找vivo的業(yè)務(wù)員要求停止合作，不賣vivo的產(chǎn)品。

針對(duì)這些文化特質(zhì)，vivo在終端的細(xì)節(jié)上做了很多事情。比如業(yè)務(wù)員會(huì)去零售店里幫老板過生日和結(jié)婚紀(jì)念日等，因?yàn)橛《鹊慕Y(jié)婚紀(jì)念日是非常重要的一件事。品牌的團(tuán)隊(duì)去給他切個(gè)蛋糕，送一個(gè)小禮物，零售店老板就會(huì)覺得非常的有面子，得到了尊重。

印度的零售商也更重視儀式感。vivo針對(duì)這一點(diǎn)也做了很多的努力，比如業(yè)務(wù)員會(huì)把第一次和零售店老板的合影留下，然后在合作一周年的時(shí)候把照片簽個(gè)名送給他。此外，零售店第一次賣到一百臺(tái)，業(yè)務(wù)員也會(huì)過去跟零售店老板切蛋糕。如果一個(gè)零售店首次在vivo的區(qū)域份額做到最大，業(yè)務(wù)員也會(huì)過去切蛋糕，然后會(huì)正式給對(duì)方發(fā)個(gè)獎(jiǎng)狀或者證書。在印度的手機(jī)零售店，店老板收銀臺(tái)旁邊會(huì)掛很多的獎(jiǎng)狀，很多的證書，這讓店老板覺得有成就感，而消費(fèi)者也會(huì)覺得這個(gè)店很有信譽(yù)。

如果沒有這些文化層面的細(xì)節(jié)溝通，vivo直接將中國(guó)市場(chǎng)的渠道體系用在印度市場(chǎng)是很難成功的。但這種文化層面的溝通和理解，很難在短期內(nèi)完成或者奏效。

長(zhǎng)期的品牌營(yíng)銷

印度有兩大國(guó)寶，板球和寶萊塢。而vivo的品牌營(yíng)銷一樣都沒落下，給地推部隊(duì)提供了強(qiáng)大的空中支援。2015年底，vivo拿到了印度板球聯(lián)盟IPL的冠名權(quán)。憑借IPL在印度的超高人氣，vivo在短期內(nèi)迅速提升了零售商和消費(fèi)者的信心。原來愛答不理的渠道商現(xiàn)在紛紛主動(dòng)要求合作。Canalys的研究主任RushabhDoshi更是直言，vivo對(duì)IPL的投資是推動(dòng)其在2019第一季度快速增長(zhǎng)的主要原因之一。

另一方面，vivo找來《三傻大鬧寶萊塢》和《摔跤吧爸爸》的主演，寶萊塢最具號(hào)召力的明星阿米爾·漢擔(dān)當(dāng)品牌宣傳大使。陳志涌認(rèn)為，這種大手筆的投入不但讓品牌的知名度大大提升，更重要的是讓消費(fèi)者覺得vivo不會(huì)是做短期生意，而是要長(zhǎng)期扎根印度。

vivo在印度的經(jīng)營(yíng)絕對(duì)不是一帆風(fēng)順，即便打開市場(chǎng)之后，它也曾經(jīng)歷過渠道管理不善、效率低和線下投放重疊和過度投放等等問題，但再不斷的調(diào)整和修正之后，vivo走出了一條有自己特色的國(guó)際化之路。Vivo在印度市場(chǎng)的未來絕非高枕無(wú)憂，三星特別為印度市場(chǎng)打造的M系列咄咄逼人，我們也將對(duì)此持續(xù)關(guān)注。然而縱觀這vivo的國(guó)際化歷程，長(zhǎng)期培育和尊重本地文化是其成功的兩大關(guān)鍵，我們認(rèn)為這是值得所有有志于國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)思考和借鑒的。

本文來源：哈佛商業(yè)評(píng)論