4月23日這一天，騰訊董事局主席兼首席執(zhí)行官馬化騰又多了一個名銜：“青騰大學榮譽校長”。

青騰大學是騰訊創(chuàng)辦的一個企業(yè)級商學院項目。自2015年7月成立以來，超過280名創(chuàng)業(yè)者逐漸聚集到了這個平臺上，融入到騰訊打造的開放生態(tài)之中。

在青騰大學的學員企業(yè)名單里，不乏像拼多多、小紅書、知乎這樣的知名獨角獸公司。目前，青騰大學的學員企業(yè)中共有14家上市公司，38家獨角獸企業(yè)。

起于“開放”

青騰大學并不是國內唯一一家企業(yè)大學。

在青騰大學創(chuàng)辦前四個月，馬云牽頭的湖畔大學就在杭州成立；一年后，獲得小米融資的高山大學也在北京正式開學。這些“大學”的背后，隱藏著像柳傳志、馮侖、史玉柱、李開復等中國民營企業(yè)陣營中一些耳熟能詳的名字。

翻看這些大學的創(chuàng)辦歷程，不難發(fā)現(xiàn)的一點是，它們的初衷大多圍繞著“扶持新一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”或類似的方面。

青騰大學在這一點上的色彩也許要更為明顯，這與騰訊近年來的發(fā)展走向有著緊密的聯(lián)系。

2011年的合作伙伴大會上，馬化騰確立了騰訊的“開放”戰(zhàn)略，讓騰訊從一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始向全生態(tài)開放，并且借助騰訊自身的業(yè)務，來連接外部的合作伙伴。相比于大包大攬，自己包辦一切，騰訊在那之后更注重自身的業(yè)務邊界，將自己不擅長的業(yè)務交給第三方合作企業(yè)，來實現(xiàn)共贏。與此同時，騰訊也希望可以將自身的業(yè)務和這些伙伴所處的賽道相結合，在過程中相互合作學習。

按照馬化騰的說法，騰訊的態(tài)度是“把另外半條命交給合作伙伴”。

在那之后，包括騰訊開放平臺、騰訊眾創(chuàng)空間等機構逐漸成立起來，并且吸納了一批外部合作伙伴。青騰大學則是脫胎于騰訊開放平臺。

最初成立的時候，青騰大學的名字還叫做“青騰創(chuàng)業(yè)營”。當時政府提出的“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”號召，給這個平臺打下了深深的烙印?，F(xiàn)在回過頭來看，包括滴滴、美團等一系列企業(yè)，都是在那個時間節(jié)點找到了新賽道，從而飛速發(fā)展起來。

自2015年加入騰訊以來，王蘭就一直全面負責青騰大學的創(chuàng)立和運營。她說，青騰創(chuàng)業(yè)營成立時的一個目的就在于，希望利用騰訊在社交、流量、技術、內容，甚至資本方面的資源和開放的理念，幫助創(chuàng)業(yè)者在當中成長起來，“從雜草成長為一片叢林”。

王蘭還記得，在當時，青騰大學的最早一兩批學員中，不少都還處于創(chuàng)業(yè)之初的起步狀態(tài)，其中也包括了拼多多的黃崢；當時拼多多還只是黃崢帶領的一個小團隊，但她也相信后者身上的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

這種信心的來源在于，并不是所有的創(chuàng)業(yè)者都有資格進入青騰大學。在挑選學員上，青騰大學設立了兩個要求：候選人必須來自幾個關鍵行業(yè)里面的領頭企業(yè)；候選人需要是領頭企業(yè)里面的領軍人物，如企業(yè)的董事長、CEO、創(chuàng)始人等。

招納學員的同時，青騰創(chuàng)業(yè)營也在同步探索中國商業(yè)社會的發(fā)展趨勢。在2015年和2016年兩年，青騰創(chuàng)業(yè)營就分別把“互聯(lián)網+”和“共享經濟”作為戰(zhàn)略重點。那段時間里，這兩個概念都分別成為了中國互聯(lián)網經濟的主流，將絕大多數的初創(chuàng)企業(yè)包裹其中。

隨著商業(yè)趨勢的不斷變化，青騰創(chuàng)業(yè)營也在進行著調整。在2017年和2018年兩年里，隨著AI等前沿技術和數字化的文創(chuàng)領域逐步成為熱門的經濟賽道，青騰創(chuàng)業(yè)營陸續(xù)開設了與這兩個領域相關的課堂，在觸及全新行業(yè)的同時，進一步擴充了自身的學員名單。

從創(chuàng)業(yè)營到大學

學員規(guī)模的提升，讓騰訊決定在2017年把青騰創(chuàng)業(yè)營升級為“青騰大學”，以更為完善的體系化方式來進行運營。

也正是在2017年，騰訊集團的高級管理顧問楊國安開始擔任青騰大學教務長這個職務。

在2008年加入騰訊之前，楊國安曾經擔任過美國密歇根大學管理學教授、臺灣宏碁集團的首席人力資源官、中歐國際工商學院的副教務長，也有過阿里巴巴、臺積電、安泰人壽保險等企業(yè)的顧問經驗。

楊國安最為外界熟知的，是他在1998年提出的組織能力的“楊三角”理論框架。在宏碁集團，他臨危受命，幫助公司創(chuàng)辦人施振榮建立起以績效、客戶和執(zhí)行力為導向的企業(yè)文化，這三個方向相互融合，最終幫助宏碁集團渡過了全球互聯(lián)網泡沫破滅給PC市場帶來的波及，完成了在世紀之交的組織變革。

之后，他將這一理論進一步具體為：“企業(yè)的持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力”，而組織能力則由員工能力、員工思維模式、員工治理方式這三方面進行支撐。

加入騰訊，使得楊國安得以繼續(xù)將他的這部分理論應用到這個互聯(lián)網巨頭的發(fā)展變革實踐過程中。他認為，在移動互聯(lián)網時代，企業(yè)組織管理的三角，核心應該是用戶導向、創(chuàng)新和敏捷。這意味著企業(yè)需要建立更加扁平化的組織，使得團隊能夠以更加靈活的方式來應對市場上的變化。

在這一理論的帶動下，2012年，騰訊進行了集團歷史上第二次組織架構調整，建立了BG事業(yè)群制，確保了騰訊從PC互聯(lián)網向移動互聯(lián)網的順利升級轉型。

“騰訊倡導以產品為單位，近年探索小團隊閉環(huán)，進行網絡型管理，已取得不少成效。例如游戲業(yè)務，過去8年持續(xù)在做工作室改革，讓工作室像創(chuàng)業(yè)團隊一樣有當家的感覺，這樣才會始終處于高度投入的狀態(tài)。”馬化騰在給楊國安《變革的基因》一書的序言中寫到。

這種系統(tǒng)化的企業(yè)管理理論，也是不少初創(chuàng)團隊們往往缺乏的。

王蘭告訴界面新聞記者，在青騰創(chuàng)業(yè)營升級為青騰大學之前，盡管學員質量已經有了基本的保障，依然存在一個問題：每節(jié)課的內容都過于獨立，沒有形成體系化。當時，創(chuàng)業(yè)營就曾經試過用“楊三角”理論將課程內容串起來，但最終王蘭還是決定請楊國安出馬，親自對升級后的青騰大學進行整體指導。

在她看來，楊國安的一個最顯著特點在于，他既有著豐富的管理方向學術積累，也有著多年的行業(yè)顧問咨詢經驗，“他一方面能夠結合行業(yè)最領先的學術知識，同時也能夠將對騰訊業(yè)務的全面掌握融入到教學體系之中”。這些經歷使得楊國安成為了青騰大學教務長這一位置的最適合人選。

對于青騰大學的學員企業(yè)而言，他們所需要的往往不是一些基礎的業(yè)務指導。對于這些已經打下了一定基礎的創(chuàng)業(yè)者而言，他們往往需要一些能夠為企業(yè)下一步發(fā)展帶來助推力的內容。

因此，楊國安的加入，給青騰大學的學員們帶來的是騰訊常規(guī)業(yè)務資源外的另一些戰(zhàn)略指導。在他看來，這些經驗也是學員們所需要的。

“很多互聯(lián)網企業(yè)會找傳統(tǒng)咨詢公司，但咨詢公司往往太重了，要搭建很大的體系，做很多調研；互聯(lián)網本身是很輕的，要不斷嘗試、不斷優(yōu)化、不斷迭代。”他向界面新聞記者表示，騰訊在內部成立了管理咨詢部。“騰訊從初創(chuàng)企業(yè)到巨頭的發(fā)展過程中，有成功的經驗，也有不太成功的經驗，這些經驗通過騰訊高管與青騰大學學員的分享和互動，對學員在成長的路上，對互聯(lián)網企業(yè)更有參考性和借鑒性。”

探索產業(yè)

而隨著騰訊在2018年9月進行公司歷史上的第三次組織架構調整，并且全面擁抱產業(yè)互聯(lián)網之后，青騰大學的發(fā)展也同樣變得更具有“騰訊特色”，這把它們和其他企業(yè)大學們區(qū)分了開來。

在馬化騰出任“榮譽校長”這一職位的同時，青騰大學啟動了第三次戰(zhàn)略升級。除了將原有的科技、文創(chuàng)、商業(yè)學堂分別升級為三大學院之外，青騰大學還和北大光華管理學院合作，成立了“北大-青騰未來產業(yè)學堂”。

在戰(zhàn)略升級發(fā)布會的現(xiàn)場演講中，馬化騰提到，中國互聯(lián)網到了一個轉折點，人口的老齡化會帶來一些挑戰(zhàn)，但同時也會帶來機遇，促使經濟發(fā)展動能由過去的人口紅利驅動向創(chuàng)新驅動轉變。

騰訊同樣在探索這種轉變之下的路徑，“騰訊在過去兩三年跟互聯(lián)網毫不相干的領域打交道，有了一些新的感悟，路徑也越來越清晰了。”馬化騰表示，騰訊希望將自身在諸多產業(yè)領域中的一些經驗和之后青騰大學的學員們進行分享。

從消費互聯(lián)網到產業(yè)互聯(lián)網，青騰大學也在發(fā)生著一些細微但全面的變化。

一個最直接的變化體現(xiàn)在學堂的學員畫像中。楊國安告訴記者，在此前青騰大學的三大學堂之中，學員主要以年輕的創(chuàng)業(yè)者為主；但在未來產業(yè)學堂之中，學員更多地會來自于傳統(tǒng)行業(yè)，年紀相對而言更大，他們所在的企業(yè)規(guī)模也更大。

“產業(yè)學堂里面的學院，大概70%是傳統(tǒng)企業(yè)，30%是互聯(lián)網企業(yè)，或者是幫助實體企業(yè)轉化用到互聯(lián)網的一些合作伙伴。”楊國安對界面新聞記者表示，產業(yè)學堂并不排斥互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者的加入。通過這些課堂，互聯(lián)網的創(chuàng)業(yè)者也可以學習到傳統(tǒng)產業(yè)的運作規(guī)律，從而找到合作的機會。但更多地，這個學堂主要解答的還是傳統(tǒng)企業(yè)家們在轉型時遇到的新問題。

在楊國安看來，雖然現(xiàn)在很多傳統(tǒng)產業(yè)都已經冠上了“智慧”的名號，也已經有了一些成功的案例，但并不代表著企業(yè)們就能很清晰地了解到數字化的技術方案能否很好地和自身業(yè)務相結合。

比如說，數字化和企業(yè)運作的哪個環(huán)節(jié)能夠更好地結合，數字化轉型的過程中需要對企業(yè)結構中的哪些領域進行調整，這些都可能會使傳統(tǒng)企業(yè)在進行轉型時遇到的實質性問題。

對于企業(yè)的數字化轉型，騰訊也并不能夠完全自認為已經有了一套完美的解決方案，“怎么轉型，北大沒有答案，騰訊沒有答案，學員也沒有答案”。因此，在青騰大學的產業(yè)學堂中，楊國安所設計的是一種共同學習的模式，讓學員、騰訊、北大光華管理學院三方一起來研究已經成功的案例，探討傳統(tǒng)產業(yè)究竟如何進行數字化轉型。

為了更好地營造這種共同學習的氛圍，在完成戰(zhàn)略升級后，青騰大學也讓騰訊的幾位高管一起組成了一個校委會，參與到授課、游學，甚至探討業(yè)務合作等環(huán)節(jié)中。校委會中，自然也包括了騰訊CSIG事業(yè)群的掌門人、騰訊高級執(zhí)行副總裁湯道生。

這個過程中，騰訊也在學習。實際上，不斷學習、復盤、反思，是變革的大環(huán)境下，企業(yè)保持自身活力的必然要求。

“騰訊總辦定期也有一些務虛會，內部進行復盤、反思；企業(yè)高管要不斷成長，關鍵的一點是要有學習文化。作為騰訊的領導者，很重要的一個能力就是好學。”自2008年以來，楊國安經歷了騰訊內部的兩次大調整，他的一個最主觀感受是，騰訊的高管團隊在這個過程中也實現(xiàn)了自身的快速成長，“每次一反思、突破之后，又上到一個新的臺階。”

因此，青騰大學也在一定程度上為騰訊自身提供了一個學習的平臺。楊國安認為，青騰大學的不斷演進，實際上是一個增加騰訊自身和不同賽道之間交流的過程。

青騰大學發(fā)生改變的同時，楊國安的理論也在進行著同步的調整。

在傳統(tǒng)產業(yè)中，企業(yè)最常見的組織能力是成本、質量和交付時間。像海底撈、富士康這樣的企業(yè)，實際上對人才標準要求不高，它們更注重的流程標準化管理。至于騰訊這樣的互聯(lián)網企業(yè)，核心則是用戶導向、創(chuàng)新和敏捷，它們需要依靠快速響應的能力來滿足消費者的需求。

至于產業(yè)互聯(lián)網時代的組織理論，則融合了上述兩個方向的特點，也增添了新的內容。楊國安認為，產業(yè)互聯(lián)網中，企業(yè)的組織管理同樣需要關注用戶導向和創(chuàng)新，但這兩個領域和消費互聯(lián)網時代相比已經有了新的變化。

“以前的用戶導向可能只是產品或者渠道，但現(xiàn)在隨著數字技術的引入，用戶的痛點和需求也通過大數據反映了出來；此外，數字技術也使得營銷、導流，制造環(huán)節(jié)更加敏捷，整個鏈條也產生更多的創(chuàng)新機會。”楊國安告訴界面新聞記者。

而在這兩點之外，楊國安認為，另外一個組織能力還要根據不同企業(yè)的需求來決定。在轉型的過程中，有的企業(yè)可能會追求更強的執(zhí)行力，有的企業(yè)可能會對成本和效率要求更高。也許當產業(yè)互聯(lián)網推進完一個10年，他的理論才會根據整體的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出新的總結。

面對著充滿未知的“產業(yè)互聯(lián)網”，傳統(tǒng)企業(yè)在探索，騰訊上下在探索，青騰大學和楊國安自己也都在探索。這注定是一個摸著石頭過河的歷程。

本文來源于界面新聞，作者：饒文怡。