9月30日6：40，騰訊總裁劉熾平發(fā)布全員內部信，公布騰訊歷史上的第三次組織架構調整。

在這次調整之前，騰訊被唱衰半年。

“吃雞”游戲由于版號限制，導致騰訊凈利增長放緩，游戲收入首次下滑。在今日頭條等的份額搶奪下，騰訊的廣告增速突然下降，2018年一季度有55%的同比增速，到二季度增速降到39%。與此同時，騰訊2C大本營遭受了來自短視頻的跨界打擊，微信朋友圈使用時長大大縮短，騰訊不得不加碼微視進行回擊。

在業(yè)務呈現(xiàn)頹勢的同時，騰訊也在面臨整個大環(huán)境的變化。云計算和大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)到來，而騰訊還局限在移動互聯(lián)網(wǎng)時期的產(chǎn)品布局中。

騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人、原CTO張志東在內部的一次講話中提到：最近這幾年，因為新技術的成熟，ABC 時代( AI + BigData + Cloud) 正在到來，“我們在這類問題上的創(chuàng)造力和推進力，還沒有展現(xiàn)出足夠的厚度和力量。”他坦言由于騰訊在2012年形成的組織架構已經(jīng)出現(xiàn)了不適應。

所有人都在觀望巨輪騰訊會如何轉向。

在這個時間點騰訊公布了歷史上的第三次架構調整。將這次架構調整的內容進行概括，主要有6點重大變化：

1、成立平臺與內容事業(yè)群(PCG，即Platform and Content Group)。將對原社交網(wǎng)絡事業(yè)群(SNG)、原移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、原網(wǎng)絡媒體事業(yè)群(OMG)、原互動娛樂事業(yè)群(IEG)中，與社交平臺、流量平臺、數(shù)字內容等相關的板塊進行拆分和重組。

具體包括：所屬于SNG的QQ、QQ空間、微視，所屬MIG的應用寶、QQ瀏覽器，所屬于OMG的騰訊新聞、騰訊視頻、騰訊體育，所屬于IEG的騰訊影業(yè)、騰訊動漫。

2、成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG，即Cloud and Smart Industries Group)。整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS等行業(yè)解決方案。

具體包括，所屬于CDG(企業(yè)發(fā)展事業(yè)群)的智慧零售戰(zhàn)略合作部，所屬于MIG的安全、地圖、醫(yī)療、智能平臺等業(yè)務團隊;所屬于OMG的開放平臺To B團隊;所屬于SNG的騰訊云、在線教育、實驗室群團隊等。

3、取消移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡事業(yè)群(SNG)。這三個事業(yè)群的業(yè)務被完全拆分進新成立的PCG和CSIG。

4、原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、技術工程事業(yè)群(TEG)、微信事業(yè)群(WXG)保留。微信事業(yè)群和技術工程事業(yè)群變動不大，另外兩個各有業(yè)務被拆進新成立的PCG和CSIG。

5、成立騰訊技術委員會。成立技術中臺，通過內部分布式開源協(xié)同，加強基礎研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng)新，提高公司的技術資源利用效率。

6、整合新的廣告營銷服務線。將原社交與效果廣告部與原網(wǎng)絡媒體事業(yè)群廣告線整合在一起，形成廣告營銷服務線。

整合前的組織架構，圖片來自智東西

整合后的組織架構，圖片來自智東西

改變的和沒改變的

在公開信中，劉熾平將這次調整形容為“是公司由消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級的前瞻思考和主動進化，也是對自身’連接’使命和價值觀的傳承。

一個周前騰訊召開中期會議，確定未來戰(zhàn)略轉型兩大方向：一是從科技公司轉向文化公司，二是從消費互聯(lián)網(wǎng)轉移至產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

但這一戰(zhàn)略定位的轉變對“流量+投資”的打法會發(fā)生怎樣的影響，暫時還無法判斷，從劉熾平的表態(tài)來看，投資打法大概率會被延續(xù)下去。

回到調整本身，從具體措施能夠看出騰訊想著重解決三個問題：

其一，在技術上，建立中臺體系，打破各個業(yè)務在數(shù)據(jù)上的隔閡。

雖然公告中，對騰訊技術委員會只用了兩句話帶過去，但這個新成立的部門是這次調整中的一大重點。

騰訊對它的期望頗高：“通過內部分布式開源協(xié)同，加強基礎研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng)新，提高公司的技術資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術研發(fā)文化，讓科技成為公司業(yè)務發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的動力與支撐。”

中臺戰(zhàn)略最早是被阿里喊出的。2015年阿里進行過一次架構調整，將搜索事業(yè)部、共享業(yè)務平臺、數(shù)據(jù)技術及產(chǎn)品部提出來組成了中臺事業(yè)群。并喊出“小前臺，大中臺”的管理模式。

所謂“中臺”是強調資源整合、能力沉淀的平臺體系，為“前臺”的業(yè)務開展提供底層的技術、數(shù)據(jù)等資源和能力的支持。阿里的這一做法，將所有數(shù)據(jù)對內統(tǒng)一整合，對外提供服務商家的產(chǎn)品。

而騰訊現(xiàn)有的架構，使它團隊較多，各個數(shù)據(jù)分在在各個部門，沒有打通，數(shù)據(jù)掌握能力的不足也導致了騰訊在算法層面的劣勢。

張志東為沒能幫到騰訊中臺建設感到遺憾：“在 ABC 時代，因為數(shù)據(jù)中臺建設的缺課蠻多，除了在技術上會造成許多重復發(fā)明輪子的現(xiàn)象，在大數(shù)據(jù)的應用上，帶來很重的數(shù)據(jù)墻和組織墻的問題。”直接指明中臺缺失造成騰訊的業(yè)務重復和數(shù)據(jù)隔閡。

其二，在人員上，合并同類項，減少冗余。

調整中將原屬于SNG的社交與效果廣告部和原屬于OMG的網(wǎng)絡媒體事業(yè)群廣告線整合在一起，形成新的廣告營銷服務線。

此前，OMG的廣告就有兩個團隊負責，一個負責品牌廣告，售賣各新聞業(yè)務和騰訊視頻的頭部廣告;另一個團隊負責效果廣告(也被稱為“智匯推”)，通過大數(shù)據(jù)挖掘，將廣告推送到精準用戶面前。而SNG下有廣點通。現(xiàn)在兩個團隊合二為一，減少了因業(yè)務沖突而造成的效率低下。

其三，在業(yè)務上，提高to B業(yè)務的地位，業(yè)務重心出現(xiàn)轉移。

由于人口紅利見頂，騰訊C端業(yè)務增長放緩。而B端增長則才剛開始，這意味騰訊可以繼續(xù)做著增量市場的生意?？梢哉fB端的發(fā)展好壞與否，則決定騰訊之后的潛力。

關于騰訊在B端的反應遲鈍，《誰在殺死騰訊》及《騰訊的to B焦慮》都提及一個細節(jié)：

2010年加入騰訊的陳磊一手建立了騰訊云，并實施了占領市場的戰(zhàn)略主張：通過創(chuàng)投等方式，向早期創(chuàng)業(yè)公司提供免費云服務;通過媒體平臺，向中期和成熟創(chuàng)業(yè)團隊提供云服務禮包;向社會提供免費的大規(guī)模計算力，同時開放騰訊自身運營游戲和社交的數(shù)據(jù)模型。

但當時SNG負責人湯道生卻主張利潤為先。2014年陳磊離職，2016年騰訊才重視云計算，開始與阿里搶市場，但已比阿里晚了7年(在2009年，阿里巴巴已獨立阿里云團隊，角逐云服務市場)。湯道生說，“現(xiàn)在很清楚了，云業(yè)務是騰訊必須要拿下的陣地”。

這次調整中，原本隸屬于SNG的騰訊云與其他的to B業(yè)務共同組成了新的事業(yè)群。我們不知道遲到這么多年后，騰訊云能否縮小與阿里的差距。

關于這次調整，虎嗅還存在疑問：

其一，技術委員會與原有的技術工程事業(yè)群(TEG)如何協(xié)同。依據(jù)官方資料，TEG是騰訊內部的技術支撐平臺，為公司提供全方位的運營解決方案和服務支持。

其二，在合并同類業(yè)務中，最應該被合并的人工智能業(yè)務并沒有被提及。

騰訊目前有三塊AI業(yè)務分屬三個事業(yè)群，所屬于SNG的優(yōu)圖實驗室，所屬于TEG的AI Lab以及微信的人工智能團隊。

張志東在近期的內部講話中提及：在非產(chǎn)品的層面，比如Data層面 / AI研究層面，過于分散的團隊和過多的重疊方向，并不是理想的組織形態(tài)。這樣會造成熱點方向上許多重疊的浪費和數(shù)據(jù)不通的內耗，也會導致一些重要領域無人開進的“無人區(qū)真空”。

其三，新成立的平臺與內容事業(yè)群，將出現(xiàn)大量相似業(yè)務，諸如騰訊影視與企鵝影業(yè)，天天快報和騰訊新聞以及QQ看點，這些相似業(yè)務是否會被整合，如果整合是否會產(chǎn)生裁員。盡管有騰訊員工稱工作沒受影響，沒聽說會裁員，但整合必然會涉及到人員優(yōu)化。

回 看

還是要回看一下騰訊此前的兩次架構調整。

騰訊的上一次重大架構調整是2012年5月。當時的背景是騰訊一方面面臨從PC向移動互聯(lián)網(wǎng)的轉型，另一方面也提出了開放的戰(zhàn)略。

這次調整，騰訊將原有的業(yè)系統(tǒng)升級為事業(yè)群制，重新劃分出移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡事業(yè)群(SNG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)等7個事業(yè)群。

這一方案的核心是“自治”，給各個事業(yè)群的負責人在業(yè)務拓展上賦予了最大的權限。于是，那些能夠創(chuàng)造大量收入或者有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務部門，不需要考慮各個業(yè)務間的協(xié)同，只需要快速增長。

馬化騰對這次調整的意圖是克服大公司病。“當團隊規(guī)模變大后，很容易會滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們如何能夠克服大企業(yè)病，打造一個世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?”他在當時的郵件中稱，在他看來，當公司擴張到一定程度時，就需要從“大”變“小”，重塑小公司的創(chuàng)業(yè)特質，激發(fā)激情、快速響應，引領技術和體驗的創(chuàng)新，打造讓用戶驚喜的精品。

我們現(xiàn)在來看那次調整，可以肯定，它在一定程度上弱化了騰訊的大公司病，使各個業(yè)務線保持了創(chuàng)新活力。騰訊內部相繼出現(xiàn)應用寶、王者榮耀等王牌產(chǎn)品，坐牢霸主地位。但它也將統(tǒng)一的騰訊，又拆解成了各個獨立的公司，各個公司間相互隔絕，并不共通，這為大數(shù)據(jù)云時代的數(shù)據(jù)互通留下隱患。

騰訊的第一次調整是2005年，當時的騰訊還是個三四千人的小公司。在1999年加盟騰訊的吳宵光曾解釋過當時調整的原因：當時的騰訊已完成了多元化布局，有無線業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務、游戲、媒體等。CEO分身乏力，沒有精力再管理每一個業(yè)務，協(xié)調成本也上升，有時還會出現(xiàn)產(chǎn)品部門和研發(fā)部門相互不買賬的情況。

于是騰訊進行了第一次調整，將公司劃分為8個事業(yè)部，各個事業(yè)部以產(chǎn)品為單位，專案開發(fā)，分工運營。

這次調整使騰訊像一個精力充沛的年輕人，活躍在互聯(lián)網(wǎng)的各個領域。

在騰訊20年的歷史中，每七年進行一次調整似乎成了一個定律。但相比較之前兩次，今年騰訊已有了巨無霸的體量，它有4000億美元市值，有近5萬員工。巨輪難掉頭，這次的七年之癢，不知騰訊能否順利度過。