4月23日，云集宣布完成1.2億美元B輪融資，投資圈內(nèi)朋友傳聞估值超過20億美元，由鼎暉投資領(lǐng)投，華興新經(jīng)濟(jì)基金等繼續(xù)跟投。

過去三年，有兩家奇葩電商公司，通過社交模式交易規(guī)模跨過百億，迅速擠入電商第一陣營，一個是眾所周知的拼多多;一個就是湖畔大學(xué)四期學(xué)員肖尚略創(chuàng)辦的云集。

雖然都是社交電商，但云集模式和拼多多有著天然的不一樣。具體到品類也有很大不同，拼多多都是10元左右的低價(jià)商品，工廠尾貨，客單價(jià)二三十，現(xiàn)在四五十;而云集客單價(jià)一直都在150左右，銷售額也大多都是有品質(zhì)保證的知名品牌。一個是做“消費(fèi)降級”的窮人生意，一個是做消費(fèi)升級生意。

東哥認(rèn)識肖尚略8年了，是一個非常低調(diào)務(wù)實(shí)的人。作為8年前參加派代年會的眾多金冠店之一，至今依然還是淘寶該細(xì)分領(lǐng)域最大的玩家，也只有肖尚略的小也香水。肖尚略屬于典型的專注產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者。

1.2億美金，云集打算怎么花?

云集創(chuàng)始人兼CEO肖尚略表示，融資將用于進(jìn)一步整合上游供應(yīng)鏈，完善AI大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施以及提升各區(qū)域物流倉儲能力，賦能更多社交電商領(lǐng)域中的小微創(chuàng)業(yè)群體，以期創(chuàng)造更大的社會價(jià)值。

Okay，先來說說，資本為什么愿意掏這個錢?

?1.2億美元融資，20億+美元估值

資本“相中”云集哪兒了?

云集CFO陳晨說：“因?yàn)樵萍Ｊ奖旧砗芙】?，不燒錢，所以資本在投資云集的時(shí)候，主要關(guān)注兩個點(diǎn)——一是云集的高速增長持續(xù)性;二是云集的邊界在哪里?”

一是現(xiàn)狀，二是未來。

現(xiàn)狀之“快”：20億+美元估值，云集才3歲

雖然云集沒有公布估值情況，找圈內(nèi)朋友聊過，應(yīng)該是在20億+美元的估值往上，可以說無論是交易規(guī)模，還是估值水平云集已經(jīng)躋身于電商第一梯隊(duì)了。

企業(yè)名稱

成立時(shí)間

市值/估值

阿里

2003.5

市值4504.84億美元

蘇寧易購

2009.8

市值1215.89億元

京東

2004.1

市值526.87億美元

拼多多

2015.9

估值150億美元

唯品會

2008.8

市值101.44億美元

美麗說

2009.11

估值40億美元

云集

2015.5

傳估值20億+美元

當(dāng)當(dāng)

1999.11

作價(jià)10億美元(75億RMB)

每日優(yōu)鮮

2014.12

估值10億美元

聚美優(yōu)品

2010.9

市值3.82億美元

雖然云集剛出道不久，實(shí)際上，三年里，它一直都是電商圈內(nèi)的“明星”，經(jīng)常被業(yè)內(nèi)人提起被議論，但又帶著一絲神秘色彩——大都是道聽途說來的，因?yàn)樵萍颈３值驼{(diào)、默不作聲，三年，云集活下來了，并且活得越來越好。

先來看現(xiàn)狀，當(dāng)下云集的發(fā)展態(tài)勢——

自2015年5月上線以來，云集連續(xù)兩年爆發(fā)式增長，目前云集上有店主300多萬，VIP用戶數(shù)已近3000萬。日銷售額最高超過2.78億元;2017年全年交易額突破100億元，同比增速400%，累計(jì)納稅超過1.5億元。

400%的增速，可以說是相當(dāng)不可思議。要知道云集所處的零售大環(huán)境——中國社會商品零售總額每年以10%到12%速度增長，其中電商新零售占比今年會到20%左右。與之相對，傳統(tǒng)零售的占比卻在不斷下降，傳統(tǒng)電商增速也在進(jìn)一步下滑，中國電子商務(wù)交易量增速從2015年的36.5%下降至2017年的19%左右。那么問題來了：

云集“逆勢”400%的增速是怎么做到的?

未來，這個增速能不能保持下去，能保持多久?

?400%的增速，平臺上的“買賣”會是一種怎樣的狀態(tài)?

羅萊家紡：25個sku，12個小時(shí)賣斷貨，1200萬銷售額

羅萊家紡副總裁王梁披露，通過云集平臺，羅萊家紡在4月19日的12小時(shí)內(nèi)共計(jì)銷售超過1200多萬元人民幣的產(chǎn)品，之后“非常慚愧因?yàn)閿嘭浭沟娩N售未能持續(xù)”。

王梁表示，其它電商渠道的類似超級品牌日需要準(zhǔn)備好幾百個SKU，但4月19日羅萊家紡僅僅以25個SKU便通過云集拿下了過千萬的銷售額，這使得商家能夠更加集中精力嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，給消費(fèi)者帶去更多優(yōu)惠，同時(shí)商家也能得到更大利潤空間。

農(nóng)產(chǎn)品：30秒賣出32萬枚德青源雞蛋

3月5號，一款德青源的雞蛋，上線30秒鐘賣出32萬枚，一小時(shí)內(nèi)128萬枚雞蛋售罄;

3月12日，2分鐘售出一萬只德青源生態(tài)老母雞。

4月19日，一塊多錢一個的包子，云集僅半天就銷售了近170萬個。”

……

談到云集迅速崛起的核心，肖尚略認(rèn)為——是通過產(chǎn)業(yè)鏈賦能和推廣流量的社會眾包，將店主生意成本無限趨降至最低。

?云集的商業(yè)模式——“S2B2C”

這里，必須先說下云集的商業(yè)模式——“S2B2C”。

“S2B2C”，這個概念是阿里曾鳴在2017年主推的一個概念，但真正把這個概念付諸于實(shí)踐的最佳案例，應(yīng)該是云集。

其中“S”指的是供應(yīng)鏈端的架構(gòu)，“小B”是云集上的店主，C是消費(fèi)者用戶。之間的串聯(lián)方式是，S架構(gòu)賦能給小B，再依托小B的社交能力和信任價(jià)值服務(wù)于C。

在這個過程中，云集仍有“盈利空間”。傳統(tǒng)零售模式下，不算營銷費(fèi)用，僅僅是渠道成本會占到商品售價(jià)的50%以上。通過社交零售價(jià)值鏈，云集可以將傳統(tǒng)渠道成本降低，假設(shè)整體是50%的毛利潤率，品牌/廠家拿15%，然后拿20%給到店主，云集自己拿15%(這其中大部分還會分給各環(huán)節(jié)服務(wù)方，云集只拿3%凈利潤)，整個渠道成本只有35%。

云集當(dāng)下的重點(diǎn)是跑“量”，跑出規(guī)模，賺得是未來的規(guī)模效益。這樣看，云集的商業(yè)模式非常健康。

基于云集商業(yè)模式中三個重要組成部分，我們可以再進(jìn)一步做拆解分析：

先來說店主，店主是云集的流量入口，是云集的“生命要塞”，是云集征戰(zhàn)市場的“兵”;

1.店主小B

云集目前擁有300多萬店主，短短3年，為300多萬人提供了兼職工作。

投資方鼎暉投資合伙人應(yīng)偉在完成了云集的盡調(diào)后覺得，云集的獨(dú)特價(jià)值在于“如果說前兩大電商平臺革了十萬條商業(yè)街的命，那云集恰恰是一種反向革命——那些在十萬條商業(yè)街失去機(jī)會和競爭力的普通導(dǎo)購員，通過云集這樣的平臺獲得了新的職業(yè)機(jī)會，云集模式讓他們感到耳目一新。

其實(shí)，云集解放的，不僅僅是導(dǎo)購員群體。

肖尚略表示，云集之所以能夠獲得快速穩(wěn)健成長，這與云集的目標(biāo)用戶群體和目標(biāo)市場密切相關(guān)。云集的店主重點(diǎn)由三類群體構(gòu)成：

第一類是品牌通過電商全渠道直營漸成趨勢之后，失去價(jià)格和物流競爭優(yōu)勢的中小分銷賣家。(比如淘寶平臺上的小賣家、微信生態(tài)里的微商群體)這個群體的特點(diǎn)是，生意成本非常高，因?yàn)椴痪邆湟?guī)模效益，效率低，就拿小賣家來說，一個團(tuán)隊(duì)也就三四個人，運(yùn)營能力和議價(jià)能力非常有限;后者的微商群體，比如2015年特別紅火的朋友圈面膜微商，面臨的痛點(diǎn)是——囤貨壓力和sku單一，所以壽命一般活不過半年。

其次，是傳統(tǒng)商超商場數(shù)千萬名導(dǎo)購員。這個群體的特點(diǎn)是，有較強(qiáng)的導(dǎo)購能力，在某些領(lǐng)域具備較專業(yè)的能力，但是他們的痛點(diǎn)在于——傳統(tǒng)零售場景里的交易提點(diǎn)比較少。而云集能夠給他們帶來5-20%的利益分成，另外，傳統(tǒng)零售場景的貨架sku有限，云集品臺的5000個sku能夠給導(dǎo)購員更多的選擇。

還有就是超過5400萬名的“寶媽”群體。這個群體的特點(diǎn)是，社交屬性非常強(qiáng)(經(jīng)常聚集討論各種母嬰產(chǎn)品)，這些人有很多很優(yōu)秀，有很多在細(xì)分領(lǐng)域是專家，是小微，是達(dá)人，她們往往脫離職場，時(shí)間被嚴(yán)重碎片化，個人價(jià)值被弱化——也導(dǎo)致不少產(chǎn)后抑郁，云集給她們提供了發(fā)揮碎片化時(shí)間價(jià)值的“機(jī)會”，另外她們自己同時(shí)也是云集上的C角色，購買云集平臺產(chǎn)品能夠享受到更優(yōu)惠的價(jià)格。這也是云集說的“自用省錢，分享賺錢。”

以上三個群體的規(guī)模有多大?價(jià)值有多少?

肖尚略預(yù)計(jì)上述目標(biāo)群體有七八千萬人規(guī)模，目前云集300多萬店主，未來店主數(shù)量的增長還有很大空間。

說到價(jià)值——這個群體其實(shí)也是中國家庭消費(fèi)的龐大入口，雖然機(jī)會和財(cái)富越來越聚集到精英階層，但普通消費(fèi)群體才是國內(nèi)消費(fèi)爆發(fā)力的基石。再一個，小B的流量價(jià)值更加高效、精準(zhǔn)。

舉個簡單的例子，過去品牌商投廣告可能會選擇一個影響力在上百萬的媒體大號，但這些媒體大號畢竟是有限的，而且是有“門檻”的;而現(xiàn)在品牌商們多了一個選擇，是那些影響力只有300-3000人，但是數(shù)量上有幾百萬個的媒體小號(或者說“個人”)，而且他們就固定影響這個圈子內(nèi)與自己喜好相近的人。在流量上變得更加精準(zhǔn)、高效。

可以說未來的市場規(guī)模前景巨大。

從邏輯上講，云集已經(jīng)牢牢抓住了目標(biāo)用戶的“痛點(diǎn)”，但更現(xiàn)實(shí)點(diǎn)說，能不能真正吸引到這群潛在“店主”，還是要看云集在供應(yīng)端的能力。說白了——“我愿意成為你云集的銷售，前提是你云集得有好貨給我賣!并且你得有好的運(yùn)營能力和服務(wù)能力輸出給到我，讓我減少我的運(yùn)營成本。”

這就勢必要提到云集的“S結(jié)構(gòu)”，相當(dāng)于云集的整個大后方、軍火庫——是所有小B們的彈藥補(bǔ)充地。

2.“S結(jié)構(gòu)”——怎么理解云集是云的集合?

云集的“S結(jié)構(gòu)”說白了就是一張大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，由精選式采購和平臺化支持運(yùn)轉(zhuǎn)，通過控制商品供應(yīng)鏈、倉配物流、IT系統(tǒng)、內(nèi)容、培訓(xùn)、客服等資源，將其開放給店主，實(shí)現(xiàn)云端資源共享。

在云集在北京第一次的媒體見面會上，肖尚略分享了共享經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，單車可以共享、充電寶、雨傘可以共享、技術(shù)可以共享，這些“有形”的硬件可以共享，那供應(yīng)鏈資源、服務(wù)能力這些“無形”的資源可不可以被數(shù)字化以后共享出去?

實(shí)際上，新零售下，很多傳統(tǒng)電商平臺也在共享自己這方面的資源，例如阿里京東也在做B2B業(yè)務(wù)，京東開放自己的供應(yīng)鏈、物流資源、服務(wù)等給第三方，只不過他們的目標(biāo)B用戶都是大B商家;再比如阿里、京東、蘇寧現(xiàn)在都在忙活著改造的社區(qū)小店，也是把供應(yīng)鏈資源、系統(tǒng)、物流等資源共享輸出。思路上大家有相似性，但云集做得更極致——可以說是把經(jīng)營門檻降得更低，完全解放了小B的“雙手”，釋放了小B的價(jià)值。具體如下：

在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)精選了5000sku，打造中央廚房式供應(yīng)，通過集中采購保證低價(jià);通過自有倉庫直接發(fā)貨;專業(yè)貨源和自有品牌(例如素野)。平臺在2017年先后與高露潔、歐萊雅、強(qiáng)生、LG、美迪惠爾、瑪麗黛佳、番茄派、伊利、安佳、圣牧、百草味、Swisse、飛利浦、九陽、水星家紡、科沃斯、寶娜斯、瑩特麗、珀萊雅、上美集團(tuán)等數(shù)十家國內(nèi)外一線品牌簽訂了戰(zhàn)略合作。對小B選品能力和議價(jià)能力的要求降低。

在物流環(huán)節(jié)：目前云集在全國，包括北京、武漢、無錫、西安、嘉興、杭州和廣州等地建立了近30個與第三方合作的獨(dú)立倉庫，覆蓋范圍廣，同時(shí)聯(lián)手EMS、順豐和“三通一達(dá)”提供當(dāng)日或隔日達(dá)速遞服務(wù)，有能力在短期內(nèi)發(fā)動接近100個倉同時(shí)發(fā)貨，2017年雙12最高峰時(shí)，一天184萬單在當(dāng)天全部發(fā)完。小B們無需自己囤貨，一鍵發(fā)貨，系統(tǒng)會就近的倉出貨。對小B運(yùn)營成本降低。

在營銷環(huán)節(jié)，云集提供內(nèi)容共享——中央后臺高質(zhì)量文案圖片輸出，及時(shí)更新產(chǎn)品知識介紹，商品一鍵分享至各社交平臺。小B營銷門檻降低。

IT系統(tǒng)環(huán)節(jié)：最簡化的開店步驟和簡便的CRM系統(tǒng)，便捷的數(shù)據(jù)分析工具和銷售工具。

另外還有培訓(xùn)、客服，就不再展開細(xì)說了。

基于這樣的“S架構(gòu)”，云集將產(chǎn)品和服務(wù)打包“賦能”給小B，降低小B的生意成本。以此吸引更多小B入駐。這也是云集所喊得“讓買賣更簡單。”既然銷售人員與供應(yīng)鏈已經(jīng)各就各位，該聊聊賣給誰的事情了。

3.C端用戶

云集對C端用戶的吸引力在于踩中了以下幾個點(diǎn)：

產(chǎn)品：包括產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)。精選sku，平臺上5000個sku，都是云集買手團(tuán)隊(duì)和小B用戶口碑推薦的產(chǎn)物?？梢詭椭脩艄?jié)省購物時(shí)間，降低決策成本。云集的物流、倉儲以及客服也給用戶帶去了好的購物體驗(yàn)。

從增量——存量，從搜索式購物——訂閱式購物。用戶的購買習(xí)慣發(fā)生變化，以前是為了特定的需要，滿足功能性需求去買，現(xiàn)在是覺得好，可以提升生活品質(zhì)才去買，所以云集的社交屬性基于人際交往的信任價(jià)值發(fā)揮了非常大的作用。

未來對于很多的品牌來說，最大的營銷資源不再是傳統(tǒng)媒體的廣告，而是每一個口碑的力量，分享的力量——前面在小B三大群體介紹中說過，她們不僅幫云集賣貨，自己也買來用。

小B們用過一個好產(chǎn)品會自覺分享給身邊的人，這一點(diǎn)是發(fā)揮了社交的魅力。換句話說，在商業(yè)領(lǐng)域基于個體的信用資源如果能夠開展出來，讓它成為商業(yè)零售的連接要素，它極大的降低商業(yè)零售的成本，而且有機(jī)會讓效率變得更高。其實(shí)還包括促進(jìn)整個行業(yè)“良幣驅(qū)逐劣幣”，就拿上面提到的羅萊家紡舉例：

有個細(xì)節(jié)前面沒講——在活動之前，羅萊家紡曾經(jīng)接待過30位云集店主，她們認(rèn)真勘察了羅萊家紡的實(shí)驗(yàn)室、備料倉庫，與工人攀談，甚至與云集買手逐件檢測待售商品，每種商品留樣本、驗(yàn)庫存，并且不遺余力地將整個過程透明無障礙地發(fā)布在社交平臺上。把這樣一個小細(xì)節(jié)帶入到整個平臺的生意中，云集能拿到驚人的銷售額，其實(shí)一點(diǎn)都不意外。

基于對以上三個重要構(gòu)成的拆解分析，我們可以清楚看到云集得以安身立命之本——發(fā)現(xiàn)上下游角色的“痛點(diǎn)”，并幫助解決。主要集中在幫助小B解決生意成本“痛點(diǎn)”，幫助育齡群體打發(fā)“碎片化時(shí)間”，為品牌提供一個更高效率的“渠道”，并拉近品牌與用戶之間的距離。

?云集帶來的啟示：

1. 關(guān)注趨勢和變化：大趨勢下，其他行業(yè)的變化能否被參考借鑒、延伸、應(yīng)用;肖尚略看到了“搜索信息——訂閱信息的過渡”，并思考這種變化能否作用在電商中?看到共享經(jīng)濟(jì)引發(fā)的新思考，既然硬件可以被共享，供應(yīng)鏈、物流、倉儲、服務(wù)等這些資源能不能數(shù)字化之后被共享出去?

創(chuàng)始人需要具備行業(yè)洞察能力和思考能力，要會舉一反三。只有這樣才能看清趨勢、抓住本質(zhì)。

2. 趨勢變化下會給哪些群體帶來哪些痛點(diǎn)，這些痛點(diǎn)能否被細(xì)化，你能夠解決其中的哪些細(xì)分痛點(diǎn)?

3. 故事講得動聽，你“落地”的能力有沒有?有多少?——創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的原始積累，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、融資能力、業(yè)務(wù)博弈能力……這些都可能在落地環(huán)節(jié)中起到牽一發(fā)動全身的效果。

說道云集對行業(yè)的影響，有三點(diǎn)：其一，云集開啟了對共享模式的新思考，還有哪些東西可以被共享?其二，云集作為社交電商鼻祖，為行業(yè)輸送了人才;其三，云集創(chuàng)新了新的商業(yè)模式，降低了做生意的門檻，起碼為社會每年5400萬新增育齡女性帶來新的價(jià)值選擇。

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