在前有百麗遭遇退市、后有達芙妮關(guān)店3000家，一大批實體店遭遇寒冬之時，這個女鞋品牌卻逆流而上，干出了一番好成績!

實體店在全國遍地開花，擁有5000家門店。

一年賣出3000萬雙，年銷售額突破50億!

它就是大東女鞋！

大東憑什么屹立不倒?是因為白菜價，還是因為渠道?

接下來為你揭秘大東致勝的六大絕招！

第一招：收回代理商兵權(quán)，穩(wěn)固自身地位

大東，第一批“95后”，是千千萬萬個浙江制鞋工廠中的一員，前半身，它默默無聞，是個無名小輩。

直到2012年，受經(jīng)濟增速放緩的影響，消費市場疲軟，再加上原材料價格上漲，成本增高，競爭激烈，這個平民百姓差點失去了立足之地。

辛辛苦苦活了20年，名啊利啊什么都不想說，難道這條命都要被時代的滾輪所奪去嗎?

大東不甘心，都到這個時候了，反正橫豎都是死，何不放手一搏，圖個心里痛快。

于是，大東的創(chuàng)始人陳光敏，決定放手一搏，進行一輪大刀闊斧的改革。

首先，他要收回代理商的兵權(quán)，穩(wěn)固自己的地位。

大東以前采用的是代理商運營制度，公司只負責生產(chǎn)，銷售和鋪貨就讓代理商負責。

雖然是省事，但是隨著一層層代理商的增加，導(dǎo)致經(jīng)銷商的零售價格不知翻了多少番，消費者更是從中吃了不少虧。

而且有些代理商故意拖欠貨款，利用這些貨款去進行其它的投資， 這讓公司資金的回籠變慢。

為此，陳光敏決定收回兵權(quán)，對于代理商的公司估值后折為股份。

即便年終虧損了，代理商也可以得到最低收益;如果盈利，分公司則按股份所占比例分紅。

第二招：將經(jīng)銷店變成聯(lián)營店

聯(lián)營店的意思即加盟商只需負責日常的運營即可，而鋪貨、促銷活動等全由大東總部統(tǒng)一管理制定。

并且聯(lián)營店的銷售額當天必須回款到總公司，這就形成了強大的現(xiàn)金流。

以前，假設(shè)一雙女鞋的成本價是50元，經(jīng)過眾多的中間商，最后一雙鞋賣到300塊。

而現(xiàn)在有了聯(lián)營店后，工廠直接鋪貨給各個專賣店，省去中間環(huán)節(jié)，采用生產(chǎn)到終端的直銷模式，這雙鞋子只賣180元。

而且，如果說以前一個專賣店一個月只能賣6萬元，聯(lián)營后就可能賣到16萬元。

在聯(lián)營店的商業(yè)模式下，零售價降低了，消費者獲利了，銷售額也提升去了！

其實，現(xiàn)在這種工廠直接對接零售店，或者工廠直接對接消費者，似乎是當下越來越受歡迎的模式，畢竟任何一個消費者都不能抵抗低價、品質(zhì)高的誘惑。

第三招：薄利多銷，靠白菜價來引流

走進大東，你可以看到鞋子的定價基本都在59、79、119元，很少有鞋子會超過200元。

比起地攤貨來說不算便宜，但是比起品牌店里動不動就300、400的價格來說，這算得上是白菜價。

雖然價格低，但是產(chǎn)品的品質(zhì)并沒有比其他品牌店的鞋差到哪里去，穿個一兩年也沒有問題。

誰都想自己穿好一點，但是對于收入一般的、特別是生活在農(nóng)村的那些人來說，買一雙三四百的鞋還是有點奢侈，但是有了大東，她們也能穿上品牌店的鞋了。

雖然說大眾的消費升級了，但是性價比高的產(chǎn)品在任何時代都不會過時!誰都想花更少的東西買到更好的東西。

第四招：常年打折，讓你買買買！

如果你平時注意觀察，就會發(fā)現(xiàn)大東基本長年都在打折，各種節(jié)日，各種季末，打折基本就沒停過。

一雙鞋，剛上新時是119，一個月后89，兩個月后也許就只賣49了。

特別是到季末清倉時，大東就如同一個大型的促銷會，“大東，季末清倉，低至59元兩雙!”

那些大媽、大姐們一聽到這蜂擁而上，像不要錢似的，瘋搶。

“59元可以買到兩雙鞋，簡直不要太劃算！”

你說本來賣的就很便宜，這還天天打折，還讓消費者活嗎?

其實，打折的方式來源于陳光敏的“零庫存”理念。

當季的鞋子絕不保留到下一年，陳光敏曾說：“每季賣不掉的鞋子，送也要送出去!”

他認為，庫存會占用資金，并且革質(zhì)女鞋留存太久會發(fā)生氧化，造成賣相不好;

即便這部分鞋子可能虧本，但零庫存反而能省下更多的倉儲管理費。

在零庫存這一點時，我認為是值得借鑒的，傳統(tǒng)的實體店有一個致命的要害是：庫存高，今年買不完的明年賣。

但是這是要倉儲管理費的啊，而且等到明年來賣，款式舊了，也是要以打折的方式賣出，關(guān)鍵是到那個時候就算打折也難賣出去了。

第五招：節(jié)約成本很關(guān)鍵

一雙鞋低至49元，價格賣得這么低，還常年打折，不想辦法節(jié)約成本，這公司早就要喝西北風(fēng)去了。

在節(jié)約成本上，首先大東采用了先進的全自動化生產(chǎn)流程實現(xiàn)機械化大規(guī)模生產(chǎn)。

既提升了效率，又省去了一定的人工成本，且規(guī)模越大，相應(yīng)的成本就會更低。

此外，大東一年生產(chǎn)將近4000萬雙鞋，一個這么大的客戶，原材料供應(yīng)商也會以更優(yōu)惠的價格與之合作。

再者，擁有一定市場占有率的大東，在與供應(yīng)商談判時，話語權(quán)強，原材料價格可以談得更低。

況且，大東的資金流通快，對原材料供應(yīng)商的貨款支付速度比同行更快，這樣的客戶供應(yīng)商都有搶著與之合作。

這樣下來，成本就自然節(jié)約了。

第六招：切入二三四城市，占據(jù)黃金位置

在選址上，陳光敏的策略時搶占二三四線城市，所以，大東的門店大部分都在這些區(qū)域內(nèi)。

而選擇二三線城市，一是那里的人群正好與品牌的定位相符;二是，這些地方租金便宜;三是，沒有巨頭。比如：百麗、達芙妮的圍剿，競爭比較小，容易形成強勢的地位。

而且大東的店鋪一般選在市中心、商業(yè)區(qū)、中高檔購物中心等繁華地方，人流并不低，且周遭店鋪一般是知名品牌，無形中提升了自身的品牌形象;

進一個品牌店，還能買到低價劃算的產(chǎn)品，既滿足了顧客的虛榮心理，又讓她們占到了便宜。

全自動機械化生產(chǎn)、零庫存模式、供應(yīng)商的支持、大東形成一條高效率的“產(chǎn)品設(shè)計與制造、原材料采購、訂單處理和終端零售”的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。

一款新鞋，從設(shè)計，到交付生產(chǎn)，到門店上架，不超過14天就可以完成，走出一條快時尚道路。

價格低、品質(zhì)不錯、款式新穎，消費者想不買單都難。

在眾人唱衰實體店時，大東瞄準了一塊空白市場，并靠著創(chuàng)新的模式，在5年時間內(nèi)就成為了鞋履行業(yè)的一匹黑馬。

所以，實體店沒有死，跟上時代的步伐，大膽創(chuàng)新，照樣可以闖出一番艷陽天！

主編點評：

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文說過：消費是一場心理戰(zhàn)。

在人們都在談?wù)撓M升級的當下，拼多多、名創(chuàng)優(yōu)品的成功說明降維消費也是一種新的消費趨勢。

堅持價低質(zhì)量不低的大東無疑是看準了并且抓住了這種趨勢。

這一點從大東的選址上也看得出來：大東在選址上并不追求北上廣深等一線城市，而是將眼光下沉到二三線以下的城市，因為這些地區(qū)的消費者屬性和產(chǎn)品設(shè)計本身的定位相符。同時，這些地方租金便宜，避免了和巨頭們正面接觸，也有利于逆勢突圍!

大東模式的成功說明：所謂的實體店凋零本來就是偽命題，誰先抓住了消費者的心理變化，誰就能率先搶占市場。