新零售的風(fēng)口下，線下行業(yè)的效率迭代正在加速。600萬個夫妻店作為消費最前線的端口，也在面臨一場巨變。易生活作為這個市場的服務(wù)與連接者，它的控店模式值得探討。

■文/本刊記者 李睿

大型商超這兩年不斷出現(xiàn)業(yè)績下滑、閉店或轉(zhuǎn)投線上巨頭的新聞。這個市場里，最穩(wěn)定的只有夫妻店。2017年市場全年銷售額是26萬億元，夫妻店貢獻達到10萬億元，這是任何渠道都做不到的。

據(jù)統(tǒng)計，目前中國有超過600萬個小店，70%以上在三到六線城市，大都是夫妻店。80%的店主年紀在45歲以上，通常不太熟悉智能手機和互聯(lián)網(wǎng)，每天平均開店時間超過12小時，卻收入微薄，十幾年如一日。

作為各品牌深入消費者的終端之一，夫妻店這塊市場蛋糕看似很大卻很散，并沒有那么輕易吃到。如何才能串聯(lián)起它們、改造這個行業(yè)的效率?

這條賽道上已經(jīng)有很多玩家在探索，阿里推動的零售通、大額資本加持的中商惠民等大玩家，都裹挾著資本或資源的優(yōu)勢，進攻全國，宣稱要拿下整個快銷品B2B平臺市場。

然而在重慶，沒有背景的易生活卻打敗了這些來勢洶洶的巨頭，成為這片區(qū)域的第一名。

易生活是怎樣做到的?

失控的信息撮合

2013年6月，易生活成立，通過與便利店合作，為業(yè)主提供水電繳費、打折電影票等服務(wù)，為便利店引流，謀求在彼時資本烘熱的社區(qū)O2O市場分得一杯羹。然而，這些業(yè)務(wù)既不是業(yè)主的剛性需求，也沒有切中門店痛點，只是粗暴地做了加法，再加上互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，易生活的業(yè)務(wù)很快就被線上渠道奪走。

便利店這樣的商業(yè)形態(tài)，在過去十多年，應(yīng)對各種商業(yè)大潮的沖擊，都能頑強地活下來，如此有生命力的業(yè)態(tài)，它的痛點到底在哪里?

為了發(fā)現(xiàn)問題，CEO向上帶領(lǐng)團隊親自經(jīng)營小店。他很快發(fā)現(xiàn)，除了互聯(lián)網(wǎng)電商的外部沖擊，便利店自身的經(jīng)營難題日益顯現(xiàn)。

一方面，小店與供貨商的多對多服務(wù)模式，導(dǎo)致進貨流程效率低和供應(yīng)商的倉配、人力的浪費;另一方面，沒有進銷存數(shù)據(jù)作支撐，小店主選品也多靠直覺，精準營銷更無從談起。

向上覺得這里面有機會，決定把公司模式從社區(qū)O2O轉(zhuǎn)向小店B2B，試圖用撮合的方式，解決小店與經(jīng)銷商之間信息不對稱的難題。

2015年，易生活創(chuàng)建了一個全新的信息平臺，整合上千家經(jīng)銷商，將這些貨品提供方數(shù)據(jù)接入自己的訂貨系統(tǒng)，而商品仍然放在經(jīng)銷商原來的倉庫。再通過3%~5%的返點做補貼，吸引小店主在易生活的平臺進貨，而訂單則直接由經(jīng)銷商響應(yīng)并配送，易生活同時給經(jīng)銷商補貼物流費用。

資本的力量是強大的，在前后幾千萬元預(yù)案的雙端補貼之下，易生活門店快速遍布重慶的大街小巷。

然而，資本燒出來的繁華其實非常脆弱，易生活很快收到了兩端的各類投訴。

在店主端，由于經(jīng)銷商送貨慢還態(tài)度不好，重慶大竹林一家小店的黃老板跟經(jīng)銷商的送貨司機吵了一架，隨后投訴電話打到易生活，把客服罵了一通，“什么破平臺，我再也不用了，還是自己的渠道靠譜”。隨著一次次的服務(wù)失控，才換上易生活門楣的很多小店棄用了這個網(wǎng)站。

而在品牌端，怡寶直接開始封殺易生活。原來傳統(tǒng)經(jīng)銷商的市場是各管一塊地，而易生活覆蓋的卻是全城，這毫無疑問搶了他們的生意，補貼導(dǎo)流的打折促銷更沖擊著終端價格體系。

易生活這一輪快速地成長，出現(xiàn)諸多的問題，向上發(fā)現(xiàn)，簡單的信息撮合并沒有為行業(yè)帶來任何改變。對于小店和傳統(tǒng)經(jīng)銷商、品牌商來說，易生活并非不可或缺，只是送上門的補貼豈有不收之理，這是這個階段他們之間唯一的紐帶。

重模式重構(gòu)流程效率

1.0版本易生活遭遇的挫折，讓向上意識到，解決信息的不對稱只是淺層的需求，這個行業(yè)的痛點貫穿每一個環(huán)節(jié)，信息、價格、物流、倉儲……每個點的效率要協(xié)同去改善。

如果易生活只停留在信息撮合商的定位里，根本不可能深度參與到這個流程中去。易生活需要有倉儲物流、有渠道、有SKU，才有可能有發(fā)言權(quán)和話語權(quán)。

想清楚了這個市場的內(nèi)在邏輯，易生活開啟了由輕轉(zhuǎn)重的直營模式轉(zhuǎn)變。

第一步，自建倉配，強鏈做規(guī)模。

2016年7月，易生活在重慶最大的快消品現(xiàn)代化物流中心，倉儲面積達11 000平米的西倉投入使用;2017年6月自營北倉投入使用;茶園倉也正在建設(shè)中，預(yù)計今年7月投入使用。最終實現(xiàn)三倉合圍重慶主城。

如何能夠快速響應(yīng)小店主的下單、組合商品并配送?易生活為倉庫設(shè)計了一套新系統(tǒng)。

先把商品編號、分區(qū)，一旦有訂單產(chǎn)生，系統(tǒng)就會通過指示燈，驅(qū)動傳送帶到對應(yīng)的分區(qū)與窗口，抓取對應(yīng)數(shù)量的商品，打包傳送出來。自動化的設(shè)備不僅節(jié)省了人力，更降低了錯誤率，提高了效率。

而在配送方面，易生活構(gòu)建起深度合作的物流，配送速度已經(jīng)完全能達到行業(yè)水平。與業(yè)內(nèi)不同的是，易生活建立了一系列措施來管理配送司機，包括運送反應(yīng)、配送時間以及服務(wù)態(tài)度。畢竟司機與小店主吵一架，可能此前的一切努力就白費了。

第二步，甄選SKU并擴充品類，增加強貨做利潤。

在選品上，根據(jù)大數(shù)據(jù)的分析，易生活自營大倉的SKU，篩選出共計近3 000個日常必備品。其中，“70%的貨品直接從品牌商拿，30%的貨品來自撮合傳統(tǒng)經(jīng)銷商”，這是在長期平衡中形成的大致比例，因為高昂的代理費不允許易生活實行100%自營。

就如有友鳳爪在重慶有18個經(jīng)銷商，盡管易生活代理的量已經(jīng)足夠大，卻仍然僅是第17名，因為很多經(jīng)銷商只代理有友。

然而，這個行業(yè)的利潤像刀鋒一樣薄，這些基礎(chǔ)的商品，能平衡成本就不錯了。所以，易生活也在不斷拓展業(yè)務(wù)邊界，生鮮日配、特色專區(qū)、ODM等正逐步上線，這不僅擴充了門店的經(jīng)營品類，增加了創(chuàng)收來源，也增加了易生活的利潤。

第三步，賦能控門店。

建立起自營體系的易生活與之前的信息撮合商完全不同，強大的供應(yīng)鏈滿足了門店一站式的采購需求，基礎(chǔ)SKU之外的增值商品，更為他們帶來連鎖店一樣豐富的品類結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了新的利潤。

而在進一步的賦能門店上，易生活也有自己的一套打法。上線B2C小程序，整合各商家的終端陳列及營銷資源做數(shù)據(jù)連鎖、以賦能門店ERP。

數(shù)據(jù)的打通，實現(xiàn)門店精準的訂貨及個性化品類設(shè)計。例如狗糧這樣的單品，雖是養(yǎng)寵人士的剛需，但單價高且不確定銷量，小店不敢貿(mào)然進貨。但易生活將小店在線后，用戶可以通過小店的線上虛擬店下單，易生活在為小店配送商品時，順路帶上就行了，物流成本幾乎為零。庫存是易生活的，SKU卻可以都為所有小店所用。

截至今年年初，合作門店也已達10 000多家，易生活的服務(wù)得到了小店主的進一步認可，平臺價值愈發(fā)凸顯。

近兩年來，各平臺想方設(shè)法做的事情都是如何控店，并將此定義為新零售的終極目標。但向上認為，沒有基礎(chǔ)，給你店也控不了，這也是易生活過去兩年走過的彎路。

在這個區(qū)域性極強的特殊行業(yè)，盲目地全國布局只會分散自身的精力。B2B平臺的生意，需要各大玩家彎下腰深度參與整個流程，以重模式圈住品牌商，打好服務(wù)根基，進而賦能小店，為各環(huán)節(jié)提效增值。創(chuàng)業(yè)者如果陶醉于基于補貼的規(guī)模增長，那充其量只是給小店們多發(fā)了一次紅利。

[ 編輯 王宇航 E-mail：sjplwyh@163.com ]