傳統(tǒng)的零售模式正在被打破。消費(fèi)者動動手指，就能網(wǎng)上購物，不愿多走一公里路去超市。隨著計算能力的飛躍和智能算法的突破，未來零售將是無界的，在任何場景下都能完成消費(fèi)，隨處隨享，所見即所得。

■文/劉強(qiáng)東，京東集團(tuán)董事局主席兼執(zhí)行官

我們處在一個變革的時代，第四次零售行業(yè)的革命，實質(zhì)上是無界零售，終極目標(biāo)是在“知人、知貨、知場”的基礎(chǔ)上，重構(gòu)零售的成本、效率、體驗。

在未來的無界零售時代，價值是如何被創(chuàng)造的?與之對應(yīng)的，未來的組織會變成什么樣子?組織應(yīng)該如何調(diào)整，完成自我蛻變，以適應(yīng)和擁抱新的趨勢?

組織嬗變的緣起

“環(huán)境”“戰(zhàn)略”和“組織”是相互匹配的三個要素。所以說并不存在最好的“那一個”組織形式，只有最匹配當(dāng)前環(huán)境和戰(zhàn)略的組織模式。

為什么要在今天談組織的嬗變?不是趕時髦，也不是隨大流。而是我們確確實實看到：未來的零售環(huán)境會發(fā)生翻天覆地的變化，我們的戰(zhàn)略也會隨之而變。這兩股力量交匯在一起，共同對組織能力提出了新的要求。

環(huán)境：VUCA化的無界零售

毫不夸張地說，即將到來的“第四次零售革命”會徹底改變整個零售行業(yè)的格局。

未來無界零售的環(huán)境會趨于VUCA化——變得極其不穩(wěn)定(Volatile)、不確定(Uncertain)、復(fù)雜(Complex)和模糊(Ambiguous)。零售業(yè)會呈現(xiàn)出以下幾個特點：

第一，消費(fèi)者越來越追求個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，傳統(tǒng)銷售預(yù)測工具的準(zhǔn)確率會大不如前;

第二， 零售的場景會越來越分散化、碎片化，對入口和流量變化的預(yù)測會越來越困難;

第三，跨界越來越普遍，零售與其他行業(yè)(如社交、內(nèi)容、硬件、技術(shù))相互滲透，競爭與合作的規(guī)則變得更加復(fù)雜，對成功因素的判斷也更為模糊不清。

未來零售環(huán)境的VUCA化將會給組織提出很大挑戰(zhàn)：不穩(wěn)定性要求我們的響應(yīng)更加敏捷;不確定性意味著企業(yè)需要收集更加系統(tǒng)、全面的信息;復(fù)雜性要求企業(yè)進(jìn)行組織重構(gòu);而模糊性則需要我們帶著開放的心態(tài)，對可能的機(jī)會進(jìn)行試驗求證。

傳統(tǒng)的管控式科層組織以“計劃、管理、控制”為核心，難以支持快速敏捷的創(chuàng)新、適應(yīng)未來無界零售時代的要求。因此，我們必須要對現(xiàn)有的組織模式做出改變。

戰(zhàn)略：一體化的開放

第四次零售革命的到來引發(fā)京東戰(zhàn)略的更新：我們要從“一體化”走到“一體化的開放”模式。

一直以來，京東篤信“成本、效率、體驗”，我們這樣定位京東的核心競爭力：前端用戶體驗，后端成本、效率。前端誰的客戶體驗更好、后端誰的成本更低，誰就有持續(xù)的競爭力。團(tuán)隊是基礎(chǔ)層、根基層，上面一層是系統(tǒng)層，就是公司最核心的三個系統(tǒng)——IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，最上面就是用戶 (圖1：京東商城的“倒三角”戰(zhàn)略模型)。

在過去的十幾年里，中國電商行業(yè)總體來說發(fā)展得還不太成熟，配套服務(wù)相對不完善，在這種情況下垂直一體化是保證成本、效率、體驗的最佳方式。以物流服務(wù)為例，長期以來快遞公司的物流配送速度難以保證、服務(wù)水準(zhǔn)不盡如人意，成為阻礙電商發(fā)展的一大痛點。因此，京東堅持投入自建物流，通過一體化整合的模式來保證效率和用戶體驗。我們相信，這是產(chǎn)生價值的，最終也一定能夠帶來價值。今天，物流確實成為了京東極其重要的差異化優(yōu)勢的來源。

走到未來，我們可以預(yù)見的是：電商環(huán)境會越來越成熟，社會物流的水平不斷提高、零售數(shù)據(jù)的沉淀日益豐富、基于數(shù)據(jù)的服務(wù)層出不窮……零售基礎(chǔ)設(shè)施和今天不可同日而語。這意味著借助現(xiàn)代化的技術(shù)手段，企業(yè)可以輕易地調(diào)動專業(yè)的商品流、數(shù)據(jù)流和資金流服務(wù)，無需自建。換句話說，未來“成本、效率、體驗”不再是通過一體化整合的模式，從企業(yè)內(nèi)部求，而是依靠平臺化、網(wǎng)絡(luò)化，從企業(yè)外部求。網(wǎng)絡(luò)協(xié)同會超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)的力量，成為實現(xiàn)“成本、效率、體驗”的重要驅(qū)動因子。

從“一體化”走到“一體化的開放”，對京東來說是一個巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。我們的客戶不僅僅是網(wǎng)上的消費(fèi)者、供應(yīng)商和賣家，還有線上、線下的其他零售商、品牌商與合作伙伴。我們的系統(tǒng)不僅僅要支撐京東商城的業(yè)務(wù)，還要服務(wù)于未來的無界零售場景、賦能于供應(yīng)商和品牌商。這都需要依靠底層最核心的團(tuán)隊能力和組織保障 (圖2：京東集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展“T型理論”)。

“變”是今天這個時代不變的主題。環(huán)境在改變，隨著“第四次零售革命”的到來，零售活動會變得無處不在，商業(yè)范式會快速更替。戰(zhàn)略在改變，未來京東會從“一體化”走向“一體化的開放”，同合作伙伴一起提供零售即服務(wù)的解決方案。所以，組織也必須改變。這是我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)戰(zhàn)略愿景必須邁出的一步。

走向積木型組織

所以，京東的組織應(yīng)該如何改變?

京東過去的組織形態(tài)如果用兩個字概括，就是“整合”—以內(nèi)部模塊為基礎(chǔ)，依據(jù)外部變化將各個環(huán)節(jié)銜接在一起，形成高效的整體解決方案。

未來，為了服務(wù)于多元的場景和多變的需求，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。積木型組織的含義是：打開業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的強(qiáng)耦合關(guān)系，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求(圖3：京東的積木型組織)。就像樂高積木一樣，樂高有3 200塊左右的標(biāo)準(zhǔn)化磚塊，通過統(tǒng)一的接口進(jìn)行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何一個你能想象得到的造型—小到一輛汽車模型，大到活靈活現(xiàn)地重現(xiàn)2012年倫敦奧運(yùn)會盛況。

積木組織的形態(tài)可以概括為“整合+組合”。整合是以京東為主導(dǎo)的：根據(jù)未來零售創(chuàng)新的趨勢，京東非常高效地整合出一套“一體化的解決方案”，直接助能于客戶;組合則是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的：客戶可以在類似于應(yīng)用商店的平臺上挑選應(yīng)用的組合，滿足各自的需要，也就是說客戶是被平臺所賦能。

“整合”與“組合”形成平衡和統(tǒng)一：在前端，是靈活自主的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，這些業(yè)務(wù)團(tuán)隊離客戶最近，能夠精準(zhǔn)地理解需求，并在此基礎(chǔ)上快速響應(yīng)。支撐前端業(yè)務(wù)的是京東能力與資源的組件—也就是標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)積木，它們以產(chǎn)品或接口的形式開放給前端業(yè)務(wù)，并在復(fù)用過程中不斷迭代更新、自我強(qiáng)化。在最后端的是與業(yè)務(wù)弱相關(guān)的職能積木，也是全集團(tuán)的公共基礎(chǔ)設(shè)施。這些積木在各自的領(lǐng)域內(nèi)不斷深入求精，并支持整個組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，整個組織體系是資源協(xié)同和敏捷應(yīng)變的統(tǒng)一：越是在前端，組合性就越高，充分調(diào)動業(yè)務(wù)團(tuán)隊的靈活應(yīng)變性;越是在后端，整合性就越高，最大限度地進(jìn)行資源協(xié)同和復(fù)用，最終達(dá)成“合則全盤調(diào)動、分則獨(dú)立運(yùn)營”的組織狀態(tài)。

積木型組織具有三個特點：靈活組合、賦能開放、隨需應(yīng)變。

靈活組合

靈活組合是指京東自身業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、組件化。

靈活組合要求不同的業(yè)務(wù)活動能夠標(biāo)準(zhǔn)化、組件化，從而可以隨意地配搭。就像交響樂團(tuán)表演時，指揮既可以調(diào)動某個器樂組單獨(dú)演奏章節(jié)，也可以協(xié)調(diào)幾個器樂組一同合奏章節(jié)，展現(xiàn)對交響樂的不同表達(dá)。

京東在“靈活組合”上進(jìn)行了積極的探索，“開普勒”項目就是建立在對各個業(yè)務(wù)活動組件化的基礎(chǔ)上。我們將電商、物流、客服、交易、數(shù)據(jù)、選品等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)API化后組裝起來，提供給流量端。流量端可以根據(jù)自己的不同情況選擇部分或全部組件，通過導(dǎo)購、入駐、買斷等方式接入京東的電商服務(wù)，實現(xiàn)流量的變現(xiàn)。

賦能開放

賦能開放是指將京東的積木組件開放給外部(由內(nèi)而外)，同時也連接外部資源為己所用 (由外而內(nèi))。

京東過去的成長邏輯主要是依賴自建和自營。在這一過程中，我們建立起了規(guī)模優(yōu)勢和良好的口碑。我們相信：未來隨著物聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)的發(fā)展，零售業(yè)的成本、效率、體驗不僅僅是從自身求，還要從外部求;不僅僅依靠自建式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還要借助連接式的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。因此，未來京東要賦能開放，并通過賦能開放進(jìn)一步放大目前的成本、效率、體驗優(yōu)勢。

隨需應(yīng)變

隨需應(yīng)變是指：最終積木的組合會契合客戶化的需要，并根據(jù)不同客戶的不同需求而改變。

京東正在摸索這樣的業(yè)務(wù)和組織模式。例如在與中石化的戰(zhàn)略合作中，我們基于電商業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)提供商品聯(lián)采、物流配送、金融、油品供應(yīng)等服務(wù)。但是為了更好地滿足中石化的業(yè)務(wù)需要，這些業(yè)務(wù)實踐都進(jìn)行了定制化——根據(jù)中石化的既有技術(shù)架構(gòu)、場景和數(shù)據(jù)，提供定制化的技術(shù)和智慧選品方案，與原有的流程又有所不同。

在京東從“零售商”向“服務(wù)全社會的零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的過程中，隨需應(yīng)變會逐漸流程化、常態(tài)化，成為積木組織模式。

共生、互生、再生

其實積木型組織的意義不僅停留在組織層面，在更大范圍內(nèi)也與整個零售生態(tài)息息相關(guān)。

從“十節(jié)甘蔗”到“積木理論”

十年前，京東提出過一個“十節(jié)甘蔗”理論，把消費(fèi)品零售的價值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等10個環(huán)節(jié)。其中，前5個環(huán)節(jié)歸品牌商，后5個環(huán)節(jié)歸零售商。

我們認(rèn)為：一節(jié)甘蔗的長短在短期內(nèi)是可以發(fā)生變化的，但長期來說是固定的。如何在固定的利潤水平上發(fā)掘更大的價值?最為簡單直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”。所以京東不只是做交易平臺，還將業(yè)務(wù)延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)。我們通過這種方式來創(chuàng)造價值、獲得回報。

如果把十節(jié)甘蔗和積木理論進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)兩者在基本假設(shè)上的差異：在積木理論的框架下，增長不是來源于前后向一體化(吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù))，而是與更多的“積木”拼接在一起，通過連接實現(xiàn)成長。這要求企業(yè)具有更加開放的心態(tài)。如果說“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”代表的是一種“我贏你輸”的思維，那么“與更多積木拼接在一起”則代表了一種“共贏共享”的思維。在積木理論中，各個積木是相互依存的—共同把餅做大，再分享各自的利潤。

未來零售生態(tài)會是怎樣的呢?我相信它一定會越來越開放、協(xié)作。

在去中心化的無界零售場景下，未來零售交易的核心將不再以流量為中心，而是更關(guān)注交易的本質(zhì)—“產(chǎn)品”“服務(wù)”“體驗”和“數(shù)據(jù)”。品牌商和零售企業(yè)只需要聚焦在自己最擅長的事情上，例如將產(chǎn)品做到極致、將場景(體驗)運(yùn)營到極致，然后將其他環(huán)節(jié)交給零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商，形成總體的最佳解決方案。

也就是說，企業(yè)或個人無需面面俱到，只要有“一技之長”—擁有產(chǎn)品、服務(wù)、場景(體驗)或數(shù)據(jù)的最長板—再積極尋找其他的長板“積木”拼接在一起，就能夠?qū)崿F(xiàn)成本、效率、體驗的最優(yōu)組合。

零售的未來不是“帝國”，而是“盟國”，每個參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，并不斷優(yōu)化，最終不同的積木組合在一起，演化出無界零售的無界場景。零售的游戲規(guī)則不再是“競爭趨同”，而是“競爭求異”，每個參與者最關(guān)心的是建構(gòu)好自己那塊“獨(dú)特”的積木，從而在零售生態(tài)中獲取無法取代的地位。這樣，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構(gòu)成未來共生、互生、再生的零售生態(tài)。

點評

尋找生態(tài)化新零售模式

■文/王蓁，新零售觀察者

隨著2017年中國全零售大會和“雙十一”活動的結(jié)束，我們越來越多地感受到零售變革對于線下渠道以及線上渠道所帶來的變革：在線下購物也可以享受到線上購物的一些便捷技術(shù)和物流服務(wù)，例如自助結(jié)算、送貨上門、線上積分兌換;而在線上購物也并非僅僅就是購物，消費(fèi)者也可以在線下門店體驗更多的服務(wù)。

隨著線下和線上零售業(yè)務(wù)的全面融合，原本我們有些質(zhì)疑的線上線下的區(qū)隔之墻慢慢被打穿，線上的零售企業(yè)與線下不再那么疏遠(yuǎn)。兩方在業(yè)務(wù)合作、人員流通、技術(shù)并軌、營銷合作上產(chǎn)生了越來越多的結(jié)合點?？梢哉f線下零售企業(yè)從拒絕線上到認(rèn)識線上，到如今的接受并擁抱線上，這一切的變化都源于消費(fèi)者的變化。

隨著阿里、京東等電商平臺業(yè)務(wù)的全面展開，我們發(fā)現(xiàn)線上的零售商越來越需要與線下的零售商發(fā)生合作關(guān)系，因此在最近一年內(nèi)產(chǎn)生了一系列零售的新詞匯，其中阿里提出的“新零售”，京東系提出來的“無界零售”，蘇寧提出的“智慧零售”，以及中國連鎖經(jīng)營協(xié)會提的“全零售”。

“零售”是指向終端消費(fèi)者出售商品和服務(wù)來創(chuàng)造價值的一系列商業(yè)活動。零售行業(yè)自誕生之日起就一直在不斷地變革，尤其是最近100年，產(chǎn)生的新興業(yè)態(tài)越來越多，從百貨到超市、從專業(yè)店到便利店、從電話訂貨到直郵、從折扣店到現(xiàn)購自運(yùn)商場，這些變化無不是與消費(fèi)者的生活習(xí)慣和方式的轉(zhuǎn)變密切相關(guān)。

如今的零售企業(yè)如果想要保持競爭優(yōu)勢實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須關(guān)注以下兩個方面的問題：

第一，零售企業(yè)需要不斷嘗試?yán)眯滦图夹g(shù)提升消費(fèi)者的用戶體驗和運(yùn)營效率。例如最近幾年我們所看到的自動售貨機(jī)，手機(jī)支付、自助式收款設(shè)備、無人便利店、人臉識別技術(shù)、自動揀配貨物、RFID無線射頻標(biāo)簽、電子價簽等，這些技術(shù)大都是在通訊和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展下產(chǎn)生的新興事物。它一方面可以降低線上或者線下門店的運(yùn)營成本，一方面又極大地提升了對于客戶的響應(yīng)速度，給消費(fèi)者更好的購物體驗。

第二，零售企業(yè)需要更多的利用大數(shù)據(jù)和云計算，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動滿足消費(fèi)者的個性化需求。零售行業(yè)的數(shù)據(jù)收集在最近幾十年正在呈現(xiàn)爆炸式的增長，從之前手工記賬、言傳身教到收銀機(jī)結(jié)算，從商品管理到會員管理，從進(jìn)銷存管理到貨架陳列管理。

零售企業(yè)日常管理所關(guān)注的人、貨、場方方面面的信息，都能夠利用信息系統(tǒng)來進(jìn)行記錄、監(jiān)控、分析、預(yù)警。如今的零售企業(yè)所掌控的數(shù)據(jù)信息，不再僅僅是今天的營業(yè)額、毛利、供應(yīng)商應(yīng)付賬款、來客數(shù)量、客單價，還可以看到更多外部因素的數(shù)據(jù)給門店帶來的影響，例如門店以現(xiàn)在的蘋果價格到閉店大概還會剩下多少庫存，是否需要調(diào)價，是現(xiàn)在調(diào)整還是兩個小時后變動。

這些數(shù)據(jù)不僅僅來自于企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的生成，也需要利用更多外部的數(shù)據(jù)。這就是京東劉強(qiáng)東提到的“無界零售”。零售企業(yè)內(nèi)部雖然已經(jīng)擁有了海量的運(yùn)營數(shù)據(jù)，但如果不了解變化的外部環(huán)境，也只是閉門造車。

零售企業(yè)經(jīng)過變革才能有更多的賦能，零售業(yè)是國家重要的產(chǎn)業(yè)，它牽扯到所有消費(fèi)者的衣食住行，方方面面。零售企業(yè)的創(chuàng)新進(jìn)步對于自身和社會都會帶來更多的便捷和收益。

隨著傳統(tǒng)零售日趨衰落，尋求轉(zhuǎn)型與升級成了當(dāng)下最重要的事情，打造生態(tài)化的新零售模式是大家都希望找到的。如今的盒馬鮮生、超級物種、繽果盒子、生鮮傳奇都成為了行業(yè)追捧的模式，相信在未來還會有更多的業(yè)態(tài)產(chǎn)生。而其誕生的根本還是在于消費(fèi)者的變化。不忘初心，高效服務(wù)好身邊的客戶，這個“身邊”已經(jīng)從物理上空間變成了虛擬的空間，如何幫助零售商最快將商品和服務(wù)直達(dá)客戶是未來競爭的關(guān)鍵。

[編輯 王慶豐 E-mail:sjplwqf@163.com]