以高出宜家近7倍的銷售額，NITORI確立了自己在日本家居市場的領(lǐng)先地位。如今這個(gè)讓宜家頭疼的日本對手又將來到中國市場，與它展開更大范圍的較量。

■文/本刊記者 吳夢涵

7月11日，上海室外溫度近40℃，一大幫人聚集在天橋上排起了長隊(duì)。隊(duì)伍的最前端，是NITORI在中國大陸開的第14家店鋪。由于客流量爆棚，NITORI不得不采取了進(jìn)店限流。但天氣炎熱，太陽下等候的顧客讓這家新開的門店焦慮不安。

逆勢向上

這樣的焦慮，側(cè)面展現(xiàn)出了消費(fèi)者對它的青睞。最新年報(bào)顯示，NITORI上一財(cái)年的總營業(yè)額增長了12%，達(dá)到5 129億日元，營業(yè)利潤同比增長17.4%，達(dá)857億日元。

自2011年以來，建材家居行業(yè)都處于低迷狀態(tài)。2015年，全國建材家居景氣指數(shù)(BHI)甚至長期保持在100以下，成為市場低谷年。推至全球市場，大同小異。

NITORI逆勢增長的主要原因在于，針對夏天和冬天不同溫度而設(shè)計(jì)的床上用品為主的商品大賣，外加原材料的改良，帶來其毛利率1個(gè)百分點(diǎn)的增長，為54.2%。純利潤方面則增長28%，為599億日元。

在20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)破裂后，實(shí)現(xiàn)營業(yè)額持續(xù)增長是很困難的，更別說實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤持續(xù)增長了。要知道，在過去20余年中，營業(yè)利潤持續(xù)增長的日本企業(yè)只有3家。一家是唐吉珂德(28年持續(xù)增長)，一家是連鎖超市Yaoko(28年持續(xù)增長)，還有一家就是家居企業(yè)NITORI(30年持續(xù)增長)。

也正是因?yàn)檫@樣的增長，NITORI能始終傲立市場，掐住宜家、無印良品等企業(yè)的七寸。

PK宜家，如何做到第一?

為我們所熟知的家居企業(yè)，非宜家莫屬。

據(jù)宜家家居公布的2016財(cái)年報(bào)告顯示，宜家集團(tuán)總收入達(dá)351億歐元，比上年增長了7.4%;宜家中國銷售額超過125億元，相比上年增長了18.9%。宜家集團(tuán)2016年全球商場共計(jì)迎來7.83億人次的到訪，而宜家中國每分鐘就會迎來339位顧客，比上年增加20%。在該公司全球28個(gè)市場中，中國增長最快。

但在日本市場，宜家面臨強(qiáng)敵。宜家日本在上一財(cái)年中，總營業(yè)額為767.6億日元，營業(yè)利潤為16.67億日元，純利潤為7.79億日元。總營業(yè)額居然比不上NITORI的營業(yè)利潤，可見在日本，消費(fèi)者都偏向于本土品牌的NITORI。

實(shí)際上，宜家曾在1974年就進(jìn)入日本，和三井物產(chǎn)、東急百貨合資開設(shè)了兩家門店。當(dāng)時(shí)因?yàn)樘幱谂菽?jīng)濟(jì)時(shí)期，大規(guī)模的門店維持成本很高，并且宜家的家居商品當(dāng)時(shí)也不被日本市場所接受，就無奈退出了市場。

如今，NITORI已經(jīng)成為日本最大的家居連鎖品牌。數(shù)據(jù)顯示，NITORI在日本的市場份額已經(jīng)達(dá)到53%。但本地品牌并不是一個(gè)企業(yè)能贏的決定因素，不然就不會有國際品牌在中國“耀武揚(yáng)威”的情況出現(xiàn)。

如何憑實(shí)力打敗宜家，NITORI的套路便是低價(jià)。

在商品上，NITORI和宜家的觀念不同，商品特征上也有所不同。雖然這兩家公司都采用的是SPA模式，從策劃商品設(shè)計(jì)到物流到販賣，完全是自己公司內(nèi)部完成，以達(dá)到降低成本的目的。

但NITORI的觀念是生活支援，從小的日常用品到大型家具都貫徹簡單方便的理念。比起創(chuàng)新設(shè)計(jì)，它更重視使用簡便性。而宜家更重視創(chuàng)新家居，以北歐時(shí)尚為主打風(fēng)格，不時(shí)地出些微創(chuàng)新產(chǎn)品。

價(jià)格方面，NITORI只出售普通消費(fèi)者能接受的大眾化價(jià)格商品。有不少小件商品，只要100日元就能入手。相比之下，宜家的商品價(jià)格整體比NITORI要高出一截。

而之所以走性價(jià)比路線，也是因?yàn)镹ITORI在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，抓住了人們追求物美價(jià)廉的需求。一個(gè)是家居里的網(wǎng)易嚴(yán)選，一個(gè)是家居里的名創(chuàng)優(yōu)品。NITORI將大眾化商品走量出售，使得低價(jià)的利潤竟超過高價(jià)的營收。

這說明了消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)可度。這是所有家具企業(yè)都在琢磨的問題，如何在提升產(chǎn)品認(rèn)可度的同時(shí)，保證能夠做到低價(jià)?NITORI從物流、供應(yīng)鏈，以及銷售人員方面切入。

第一，自持物流體系。從去年開始，日元的持續(xù)貶值，讓以NITORI為主的內(nèi)需型零售企業(yè)苦不堪言。在此之前，日本的很多內(nèi)需型企業(yè)，在中國、越南、馬來西亞會建設(shè)很多大型工程，以當(dāng)?shù)叵鄬Ρ阋说某杀局圃斐銎焚|(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品。

可是，自從日元貶值以后，這種策略對大多數(shù)公司已經(jīng)不太管用。但是NITORI卻能在這種環(huán)境下還能做到增收增益，實(shí)屬不易。

主要是因?yàn)椋琋ITORI獨(dú)自設(shè)計(jì)的物流體系。

NITORI在整個(gè)日本有10個(gè)物流中心，商品會根據(jù)店鋪的需求，從海外直接送到離店最近的物流中心。通常物流中心的做法是，按照商品的分類進(jìn)行保管，而NITORI卻是以店鋪為單位進(jìn)行保管。

這樣的做法就可以讓店鋪不持有庫存，等顧客有需要的商品，直接從物流中心配送到顧客手中，大幅度減少配送動線，以達(dá)到成本削減的目的。

此外，在日元不斷貶值的時(shí)期，NITORI還迅速調(diào)整海外各個(gè)國家的生產(chǎn)比例，把很多商品的生產(chǎn)線移動到成本最低的越南。

第二，供應(yīng)鏈把控商品質(zhì)量。即使已經(jīng)在市面上銷售的商品，NITORI也會對商品的品質(zhì)進(jìn)行不斷提升。因?yàn)?，NITORI的商品大多由海外的工廠進(jìn)行生產(chǎn)加工，但是海外工廠的制造水平和日本相比還是有一定的差距。

比如，在日本的工廠，無論是員工的穿著還是產(chǎn)品生產(chǎn)的流程，都是有非常嚴(yán)格的規(guī)定，而工廠員工也基本上按照這些規(guī)定進(jìn)行管理與執(zhí)行。

于是，NITORI從不只是把商品的制造交給工廠，不進(jìn)行管理，而是經(jīng)常確認(rèn)工廠的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，以謀求對方的反復(fù)改善。如果出現(xiàn)品質(zhì)問題，會從商品的規(guī)格式樣書、構(gòu)造、生產(chǎn)說明書等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行確認(rèn)，找出問題點(diǎn)進(jìn)行具體改善。NITORI不僅對海外工廠進(jìn)行嚴(yán)格的管理，對于工廠生產(chǎn)出的商品也會進(jìn)行耐久測驗(yàn)。

在NITORI的總部，有專屬部門對商品進(jìn)行FMEA測試(故障原因分析)。事先想定顧客的使用方法，然后通過機(jī)械反復(fù)地進(jìn)行破壞性試驗(yàn)。

比如，在測試椅子的時(shí)候，不僅僅測試四只腿著地的質(zhì)量狀況，還對顧客可能一直以兩只腿著地的使用場景進(jìn)行確認(rèn)，以保證椅子的安全性和耐用性。

第三，信息共享、提升銷售人員意識。無論商品多么出色，沒有現(xiàn)場員工的熱情銷售，也很難成為一個(gè)出色的零售企業(yè)。

對于NITORI來說，店鋪端的員工分為店鋪員工和配送員工。無論是哪種員工，不能通過NITORI的嚴(yán)格培訓(xùn)都無法上崗進(jìn)行工作。為了讓店鋪時(shí)刻達(dá)到顧客期待的狀態(tài)，NITORI對店鋪終端的6大服務(wù)進(jìn)行了業(yè)務(wù)強(qiáng)化：

為了進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對于現(xiàn)場人員的管理，除了嚴(yán)格的培訓(xùn)課程以外，還會進(jìn)行“服務(wù)待客”“收銀速度”“賣場變更”三大業(yè)務(wù)比賽。目標(biāo)是讓顧客感覺，自己能夠在這樣的銷售人員手里買到安心且滿意的商品。

截至今年5月底，NITORI在日本有443家門店，其中約80%位于郊區(qū)，并在加速朝市中心開店。而宜家僅有8家門店，并都位于郊區(qū)，比起很方便的、可以頻繁去閑逛的NITORI店鋪，宜家則需要一條龍到底的服務(wù)去吸引消費(fèi)者。

但比起NITORI單純的購物，宜家店鋪因特色的食堂和一些娛樂設(shè)施而同樣受人青睞，賣點(diǎn)在于購物之外的附加價(jià)值。因此，尤其是在周末時(shí)，吸引了大量家庭的消費(fèi)者。宜家日本一年的客流量有2 000萬人次，會員也在去年突破了500萬人。

但在日本少子高齡化社會中，郊區(qū)人口不斷減少，人口越來越往東京區(qū)域集中。NITORI很好地抓住了這一變化，新型都市店鋪的展開可以預(yù)計(jì)其近期穩(wěn)定的營業(yè)額增長態(tài)勢。

冤家路窄

如今為了繼續(xù)實(shí)現(xiàn)盈利，NITORI開始把目光轉(zhuǎn)向海外市場。

在先后進(jìn)入中國臺灣與美國市場后，NITORI于2014年在武漢開設(shè)了第一家門店，計(jì)劃2020年在中國內(nèi)地開到100家店。

考慮到NITORI現(xiàn)在在中國只有7家門店，這個(gè)計(jì)劃稱得上是野心勃勃。但宜家在日本市場面對NITORI的所有問題，反過來也是NITORI在中國市場碰到宜家時(shí)所面臨的問題。

盡管中國的家具市場相當(dāng)分散，宜家所占的市場份額還不到2%，但宜家目前仍然是在中國年輕消費(fèi)者中，最具號召力的一個(gè)家居品牌。宜家目前在近30個(gè)國家擁有300多家門店，在中國北上廣等城市擁有18家門店，在知名度和銷售規(guī)模方面都處于領(lǐng)先地位。

而對NITORI來說，問題在于缺少足夠的識別度。

相比宜家的北歐風(fēng)，與無印良品的日式簡約風(fēng)，NITORI在中國的賣場畫風(fēng)更接近于銷售低價(jià)產(chǎn)品的大型雜貨鋪。在消費(fèi)升級的大背景下，如果沒有生活方式的背書，低價(jià)的吸引力可能會被大打折扣。

更致命的是，NITORI似乎連一些最基本的準(zhǔn)備還沒做好。它沒有統(tǒng)一的國際品牌名，NITORI在美國叫Aki-Home、在中國臺灣被稱為宜得利。在中國內(nèi)地，NITORI的名字則更多，你可以叫它NITORI、尼達(dá)利或者是似鳥。

“他做的不是一個(gè)性感的生意，但他知道如何賺錢。”一橋大學(xué)教授楠木建曾這么評價(jià)創(chuàng)始人似鳥昭雄。但他應(yīng)該已經(jīng)意識到了，走出日本市場的NITORI沒有那么好賺錢了。

點(diǎn)評

實(shí)體零售要為消費(fèi)者制造驚喜

■文/貞元，本刊特約撰稿

日本零售之所以能在近兩年爆發(fā)出巨大的能量，與其說是日本零售的強(qiáng)悍表現(xiàn)，不如說是日本整個(gè)流通業(yè)的完美體現(xiàn)。生產(chǎn)制造、商品企劃、物流構(gòu)造，以及店鋪運(yùn)營與銷售，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)的努力，造就了日本零售今日看似神話的表現(xiàn)。

這一點(diǎn)，又與當(dāng)下我們趨之若鶩的“線上線下”現(xiàn)象似乎背道而馳。

互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的快速發(fā)展摧殘著一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的神經(jīng)，所以“互聯(lián)網(wǎng)思維”“小米模式”大熱，背后反映的是傳統(tǒng)商業(yè)在這個(gè)時(shí)代生存的極度不安全。很多企業(yè)秉持著“不變革等死”的理念，但卻非常容易地踏上了“亂變革找死”的境地。

雖然有其行業(yè)的特殊性，但是這家日本的家居零售巨頭仍然給了我們在這個(gè)數(shù)字化時(shí)代生存法則的諸多啟示。

不難發(fā)現(xiàn)，NITORI的成功以及在這個(gè)變革時(shí)代的從容，無不是因?yàn)樽プ×讼M(fèi)者這一零售業(yè)的根本。圍繞他們建立起了一套高效的運(yùn)營體系和流程，始終致力于滿足消費(fèi)者的期待和為消費(fèi)者制造驚喜，這點(diǎn)是要超越我國很多零售企業(yè)的。

在商業(yè)交易活動中，作為“通路”存在的零售企業(yè)與消費(fèi)者離得最近，通過完成商品從生產(chǎn)制造商向消費(fèi)者的流通過程而獲利。在這樣一個(gè)供大于求的時(shí)代，按道理說，不管是生產(chǎn)商還是零售商的核心都應(yīng)該是服務(wù)于消費(fèi)者的需求。

在這種模式下，零售商不需要并且也沒有將過多的精力放在消費(fèi)者身上，因此我們看到的是線下商品同質(zhì)化嚴(yán)重、服務(wù)水平欠缺等現(xiàn)象。這種零售模式更多的是面向生產(chǎn)商(供應(yīng)商)的生意，而不是面向消費(fèi)者的生意。

隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，這種“通路”稀缺的現(xiàn)象得到了很大改觀。更重要的是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和深入滲透，商品觸電消費(fèi)者的通路將越來越多元化，并且也越來越不依賴于原有的線下實(shí)體店，這就是傳統(tǒng)零售業(yè)現(xiàn)在面臨危機(jī)的根源。

因此，摒棄原有的蝕利模式，重塑以消費(fèi)者為核心和為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營理念，應(yīng)當(dāng)是所有傳統(tǒng)零售變革的根本出發(fā)點(diǎn)。

NITORI的自信在于線下通過各種服務(wù)創(chuàng)造的購物體驗(yàn)是電商永遠(yuǎn)也難以達(dá)到的，而且具有足夠的吸引力。

如今，面對電商的沖擊，實(shí)體零售們正在逐漸失去傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的渠道價(jià)值，這個(gè)時(shí)候服務(wù)作為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略要素就會被不斷地凸顯，這也是塑造差異化競爭優(yōu)勢的最有效方式。

未來，線下家居購物很重要的能力就是服務(wù)的水平和差異化，在這方面如NITORI、宜家這些線下企業(yè)有著天然的優(yōu)勢，而能否在商業(yè)模式上由賣商品到賣一攬子服務(wù)，把線下的實(shí)體店從以銷售商品為核心功能轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁└蒙罘绞降膱鏊鶎Q定著一個(gè)企業(yè)的生死。

[編輯 黃曉軍 E-mail:sjplhxj@163.com]