2014年2月28日，何享健捐了4億，那是他最后一次公開亮相。

做企業(yè)48年，他甚少拋頭露面，外界對他知之甚少，內(nèi)部的他同樣神秘。一名在美的工作8年的外籍員工，離職時的唯一愿望是“想近距離看一眼BOSS”。

只有每年的財富榜單發(fā)布時，何享健的名字才會頻繁出現(xiàn)。2016年福布斯富豪榜上，他以90億美元的身家位列大陸第六，前面5位分別是王健林、馬云、馬化騰、李彥宏和雷軍。

相較這幾位，何享健的知名度弱了幾分，但他的企業(yè)卻不遜于任何對手。2016財年，美的實現(xiàn)營收1598億，增長15%；實現(xiàn)凈利潤159億，增長16%，依舊穩(wěn)占中國最大的家電企業(yè)的頭銜。

截止目前，美的市值達2754億人民幣，其市值、營收、凈資產(chǎn)、凈利潤指標均列行業(yè)第一。領跑國內(nèi)的同時，美的在海外一手并購，一手自建，將買賣做到了五大洲。

在中國實業(yè)界，坐擁如此市值但如此低調(diào)的民企掌門人，何享健可謂獨一號。

白電產(chǎn)業(yè)向來是廝殺不止、口水不斷的磨坊，根據(jù)槍打出頭鳥的定律，美的這些年來沒少中槍。

每隔一陣子，就有競爭對手將槍口直指美的、董明珠更是隔三岔五對其進行公開指責，但何享健一次都沒有回應過。

一

比改革開放早10年

佛山市順德區(qū)800平方公里的土地上，聚集了上千家企業(yè)，這里是中國民營經(jīng)濟的“化石”。

改革開放初期有個說法：全國看廣東，廣東看順德。巔峰期時，順德占據(jù)了全國近1/5的家電產(chǎn)量，第一批評選的全國十大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，順德有5家上榜。

上世紀90年代初，科龍電器找不到合適的新廠址，當?shù)卣挷徽f炸了兩座山頭提供場地。這件事引發(fā)轟動，“可怕的順德人”不脛而走。

那之后，隨著全國“經(jīng)濟大解放”、江浙民企崛起，順德不再可怕，但順德經(jīng)濟的扛旗人何享健，卻依舊“可怕”。

何享健從不是順德最具話題和故事性的企業(yè)家。他沒有潘寧的悲情（科龍），沒有楊國強早年的貧苦（碧桂園），沒有梁慶德的大起大落（格蘭仕），他幾乎是在順風順水間，將一間農(nóng)村作坊做成了行業(yè)老大。

沒有轟轟烈烈的壯舉，沒有聳人聽聞的事件，何享健的可怕，即便是有心者，也往往在數(shù)年后方能后知后覺。

1942年出生的何享健小學畢業(yè)，務過農(nóng)、進過工廠，后來成了北滘鎮(zhèn)的街道干部。

計劃經(jīng)濟時代，街道辦負責解決群眾就業(yè)。北滘鎮(zhèn)上沒什么企業(yè)，就業(yè)始終是一個大難題，何享健想幫鄉(xiāng)親們找份一天6毛錢的工作都非常困難。久而久之，他萌生了“生產(chǎn)自救”的念頭。

1968年5月，何享健聯(lián)合23個居民，籌集5000元創(chuàng)辦了生產(chǎn)塑料瓶蓋的“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，何享健擔任組長，他的太太也是組員之一。

這樣的生產(chǎn)組在當時屬于灰色地帶——歸屬集體經(jīng)濟但又游離于計劃體制之外，隨時都有被迫關門的風險。身為干部的何享健完全知道這一點，但他也清楚江浙一帶已經(jīng)涌現(xiàn)了一批“生產(chǎn)自救”形式的生產(chǎn)組——各種小五金廠、服裝廠等等。

國家對此既沒有鼓勵也沒有限制，何享健便想著能帶領大伙吃一天飽飯就做一天。這樣的心思下，他邁出了創(chuàng)業(yè)的第一步。

按如今的標準來評判，北滘生產(chǎn)組連作坊都算不上。其工廠是用竹木和瀝青紙搭起來的20多平米場地，所用的機械也極為簡陋。

為了推銷瓶蓋，何享健常年坐火車奔往全國各地。因為沒有錢住旅館，澡堂和車站成了他的落腳點，隨身的紅糖水就是早餐。他不避寒暑、受盡艱難，換來的也只是組員們的勉強生存。

不過，走南闖北期間，何享健培養(yǎng)出了敏銳的市場嗅覺。他在外面了解需求，回來后便和組員們商量能不能生產(chǎn)相關產(chǎn)品。頭幾年里，生產(chǎn)組嘗試過各式各樣的小玩意：皮球、玻璃瓶（管）、塑料蓋……好歹算是積累了手藝和生產(chǎn)經(jīng)驗。

1973年，何享健的團隊迎來轉(zhuǎn)機。是年，國家引進一批民生項目，很多配套產(chǎn)品的采購訂單分發(fā)到了全國各地的生產(chǎn)組。何享健抓住這個機會，在塑料、玻璃的工藝基礎上，升級為五金制品，一舉拿下了大把訂單。

2年后，生產(chǎn)組更名為順德縣北滘公社塑料金屬制品廠，企業(yè)自有資金超過10萬元，工人60余名，廠房面積增至200多平方米。

“富起來”的何享健動起了心思，他花大價錢在外面請回來一位技術人員，專門指導產(chǎn)品的工藝更新，這件事在組內(nèi)引發(fā)了較大爭議。

不過，技術專員很快證明了自己的價值。生產(chǎn)水平進一步提高后，工廠開始生產(chǎn)掛車剎車閥、橡膠配件等產(chǎn)品，名稱也更改為北滘公社汽車汽車配件廠。

1977年，配件廠實現(xiàn)年產(chǎn)值24.4萬元，利潤達2.6萬，在當時，這幾乎是一組天文數(shù)字。

二

風扇龍頭

何享健是街道干部，是廠長，也是“信息員”，很長時間內(nèi)，配件廠都延續(xù)了同樣的經(jīng)營模式：何享健在外面跑業(yè)務、了解需求，回來制定生產(chǎn)策略，工廠的生產(chǎn)對象因此一變再變。

1980年，北滘公社配件廠的主要業(yè)務變更為為某國有電廠配套生產(chǎn)風扇配件，這次轉(zhuǎn)變，給何享健的進一步做大提供了契機。

風扇和汽車不一樣，配件廠沒有能力生產(chǎn)汽車，但是研制風扇問題不大。代工的同時，他們開始試制自有產(chǎn)品，并成功生產(chǎn)出公司第一臺40厘米金屬臺扇，取名“明珠牌”風扇。

這臺風扇至今保留在美的總部，它是何享健手中第一款完整產(chǎn)品。手握產(chǎn)品，何享健隨即產(chǎn)生了自創(chuàng)品牌的念頭。

1981年3月，配件廠通過招標的方式，征集了美的、明珠、彩虹、雪蓮等數(shù)個商標進行篩選，何享健最終拍板定下了“美的”。

當時的他也沒有料到，這個品牌能在他手上走向世界各地。

品牌定名后，何享健通過自建研發(fā)部門、聘用兼職工程師等措施，開發(fā)自主技術和產(chǎn)品。因為電風扇需求巨大，美的成立的第一年，營收便突破300萬，凈利潤超過40萬。

2年后，在風扇行業(yè)競爭白熱化的關口，美的研制出了全塑風扇系列，一舉奠定了在市場上的領導地位。

在市場經(jīng)濟前景仍不明朗、一眾大佬蹉跎歲月時，剛剛40歲的何享健，已經(jīng)成了行業(yè)的一方霸主。

三

寧可走慢一步，不能走錯半步

1984年是中國市場經(jīng)濟的元年，無數(shù)年輕人爭相下海，聯(lián)想、四通、TCL均在是年成立。這年6月，為了謀求新的發(fā)展，何享健在風扇廠的基礎上正式成立順德縣美的家用電器公司。

更名的背后，是何享健更大的野心。

市場經(jīng)濟的大門打開，家電，尤其是白電領域涌現(xiàn)了一批脫穎而出的本土企業(yè)。

一方面，白電的核心技術更新?lián)Q代的頻率不高，引進一條生產(chǎn)線可以維持很長時間的生產(chǎn)需求；另一方面，當時國內(nèi)的各種家電產(chǎn)品需求量巨大，只要生產(chǎn)出來就不愁賣。順德的容聲冰箱、格蘭仕微波爐，均在此期間創(chuàng)下了赫赫威名。

作為順德鄉(xiāng)企的“老大哥”，何享健的發(fā)展卻慢了一步。1984年，他告訴手下：不與國內(nèi)同行爭市場，走出國門闖天下。遵循這一理念，何享健將業(yè)務拓展的目標對準了國外流行的家用電器。

1985年4月，美的成立空調(diào)設備廠，何享健首次踏出國門，遠赴日本考察空調(diào)情況，隨即將日本技術引入美的。

美的成了國內(nèi)最先開展空調(diào)業(yè)務的企業(yè)之一，但是其發(fā)展并不順利——空調(diào)在世界范圍內(nèi)剛剛流行，風扇仍是國內(nèi)家庭的標配，很多人尚在手搖蒲扇度過炎炎夏日。

何享健的本意是通過空調(diào)打開國際市場，但是由于種種原因，美的遲遲沒能拿下自營進出口權。其空調(diào)業(yè)務因此不見起色，月產(chǎn)量長期徘徊在200臺左右，公司運營入不敷出。1986年，美的甚至不得不向員工們籌資來度過難關。

這樣的情況直到1988年才得到根本性改善。是年，美的終于獲得自營進出口權，產(chǎn)品得以進入海外市場，與國際品牌交鋒。因為出口業(yè)務量暴增，美的在當年實現(xiàn)產(chǎn)值1.2億元，成為順德十家產(chǎn)值超億元的企業(yè)之一，其中出口創(chuàng)匯達810萬美元。

經(jīng)此一役，何享健行事愈發(fā)謹慎。他有一句名言：寧可走慢一步，不能走錯半步。體現(xiàn)在事業(yè)上就是：美的的發(fā)展雖然缺乏石破天驚、一馬當先，當無論是舊版圖還是拓展新事業(yè)，他們始終步步為營，一路穩(wěn)健。

四

十年改革

曾有媒體總結稱相較其他同行，何享健的事業(yè)幾乎沒有遇到過大的挑戰(zhàn)和風險，這種說法并不正確。何享健經(jīng)歷過的挑戰(zhàn)只多不少，產(chǎn)權問題、家電行業(yè)的增長難題、企業(yè)做大后的種種弊端、資本的挑戰(zhàn)、家族式管理的風險……只不過所有問題，都被他靜悄悄地化解了。

何享健沒有總結過自己的管理與經(jīng)營心得，但其關鍵節(jié)點上的每一步棋，都值得外界揣摩與借鑒。

首先放在他和美的面前的，是產(chǎn)權的問題。當時順德的家電廠大都是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，歸屬集體所有，這一“身份模糊”在日后導致了很多糾紛和悲劇。

1990年，國家重點整頓民營企業(yè)，“改革是姓社還是姓資”在全國引發(fā)熱議，很多明星企業(yè)家因為不堪輿論重壓，先后將企業(yè)的主導權交還給了政府。

兩年后，鄧小平南巡期間提出了“發(fā)展才是硬道理”，“改革開放膽子要更大一點，步子要更快一點”。

伴隨著總設計師的指示，順德開始率先進行企業(yè)產(chǎn)權制度改革的嘗試，何享健聞訊后立馬毛遂自薦，充當試驗田。

就規(guī)模而言，當時的美的是順德5大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中最小的一家，并不是改革試驗的首選目標。

何享健對于股份制也不甚了解，但他認為，企業(yè)上了規(guī)模后，一定要依靠制度、規(guī)范去發(fā)展。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的屬性，在魚龍混雜、責任不明方面已經(jīng)展現(xiàn)了很多弊端，引入股份制，將是美的一次自我提升的良機。

其他企業(yè)因為嫌麻煩而觀望、推脫之際，何享健一門心思到處申請，最終幫助美的成為首批試點企業(yè)。

這次改變牽一發(fā)而動全身。由于改制早，美的成了中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，成功募得12億資金。

上市初期，美的的發(fā)展并非一帆風順。1996年，美的空調(diào)的銷售排名在業(yè)內(nèi)下滑到了第七位，業(yè)績也從25億退步到了20億。有傳言稱，順德政府為了組建家電航母，有意讓科龍兼并美的。

那時的何享健幾乎焦頭爛額。公司上下一萬多人，所有部門的情況都向他一人匯報。

他有看不完的文件、簽不完的字，每天只睡4小時，都不能及時處理所有事情。各部門的負責人都要等待指示，放不開手腳、也承擔不起責任。

何享健希望就此作出改革，但卻有心無力，因為“上面”還有領導。

他曾希望通過待遇來激發(fā)團隊的工作熱情，但是將方案報上去，鎮(zhèn)領導一看說：你一個保安隊長的工資，比我們公安分局的局長工資還高，這怎么行？

在“被兼并”的傳言中，何享健終于決定頂住壓力，下定決心改革管理體制。他從日本松下那里學習、改良了一套新方案，即事業(yè)部制。1997年，他將企業(yè)按照空調(diào)、電機、廚具等核心產(chǎn)品，劃分為5個相對獨立的事業(yè)部門，由部門經(jīng)理具體負責日常經(jīng)營，而他只管經(jīng)理。

總部對事業(yè)部的考核只有績效，不達標的事業(yè)部，其管理團隊要集體辭職。何享健的放權非常徹底，有部門經(jīng)理請示千萬級別的投資意見時，他都只說了一句：你自己拿主意。

改革的發(fā)展立竿見影。1998年，美的年營收躥升一倍至50億元，1999年又升至80億元。

但改革的過程非常痛苦，它不僅改變了“上級”對于美的的滲透于掌控，也打破了企業(yè)內(nèi)部原有權力和利益格局，當時高層里有90%的人反對改革，何享健幾次會議后忍不住拍桌子：反對全部無效。

新管理機制對人才提出了很高的要求。從那時起，美的開始每年進行校園招聘，并且不斷提升博士、碩士的占比，提高人才引入的層次。

新人才來了，得給他們讓位置。一次創(chuàng)業(yè)元老座談會上，何享健指著一臺電腦對大家說：“誰能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”借著反復的“杯酒釋兵權”，無法適應新環(huán)境的創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退，其中包括何享健的夫人。

讓了位置，還得讓利益，伴隨著內(nèi)部大批職業(yè)經(jīng)理人的崛起，為了給他們老板級的待遇，何享健積極推動實施管理層回購（MBO）計劃。

2001年初，經(jīng)過反復“協(xié)商”，美的管理層收購了代表政府的第一大股東——順德市北窖投資發(fā)展有限公司的股權，管理層成了美的真正的主人。

10年間持續(xù)的股權與管理改革，成了美的如今強勢地位的牢固根基。

五

海外并購？沒到時候

解決了“內(nèi)部矛盾”，美的開始進入全面發(fā)展的快車道，2000年，集團營收突破百億大關，發(fā)展了商用空調(diào)、微波爐、飲水機、IH電飯煲、洗碗機等一系列新產(chǎn)品；國際化方面，美的先后設立了美國、日本、歐洲、韓國、俄羅斯等分公司，在海外取得了不俗的成績。

不過彼時的美的，依舊入不了媒體和輿論的“法眼”，因為同行的新聞比他們大得多。

新世紀初是民營資本家的好時代，唐萬新、顧雛軍、張海等均被視為財富英雄、實業(yè)的新主人。這輪熱潮中，一眾家電企業(yè)紛紛將資本市場視為企業(yè)做大的出路。這批企業(yè)手頭資金充裕，加之行業(yè)競爭激烈，急于開拓新業(yè)務。

2004年，李東生和TCL打開了中國企業(yè)國際化并購的大門，他們一舉兼并了湯姆遜和阿爾卡特，成為全球彩電大王。

同時期的美的規(guī)劃了30億元的投資本金，下屬和投行建議何享健抓住機遇，展開海外并購，一些遭遇困境的國際企業(yè)，如美國第三大家電企業(yè)美泰克，甚至跑到中國毛遂自薦。

但是這些報告全部被否決。習慣走慢一步的何享健并沒有被眼前的形式?jīng)_昏頭腦，反復思量后，他認為現(xiàn)在還沒到中國企業(yè)大規(guī)模海外并購的時機。

“我們有什么能力去管控別人？看看美國、歐洲的企業(yè)到中國來收購，90%都是失敗的，我們?nèi)ナ召徝绹W洲的大企業(yè)，就如同一個第三世界小國的民營企業(yè)來中國收購一個大型國企，他們服氣嗎？”

叫停海外收購，何享健開始在國內(nèi)下手。幾年的時間里，美的連續(xù)兼并了榮事達、華凌、小天鵝等一眾家電企業(yè)，在他的手上，這些品牌相繼獲得新生。

因為中國企業(yè)海外并購接連受挫，而美的的國內(nèi)并購生龍活虎，輿論第一次注意到了何享健。媒體的采訪邀請紛至沓來，但何享健甚少接受，“普通話不好”成了他沿用至今的婉拒緣由。

六

“外人”接手

屈指可數(shù)的訪談中，何享健沒有總結自己的成功經(jīng)驗，而是反復談及可能遇到的問題與現(xiàn)存的弊病。

他稱為了謀劃美的的可持續(xù)發(fā)展架構、打造百年老店，他曾長期研究世界500強企業(yè)，從中總結了一條規(guī)律：很多企業(yè)的沒落和家族式管理、傳承脫不開關系。

家族式企業(yè)有利有弊，何享健認為其對于美的而言弊遠大于利，他很早就放言美的一定不會成為家族式企業(yè)。

為了兌現(xiàn)這一承諾，2012年8月25日，何享健卸任美的集團董事長，又在不久后退出集團董事會。

如今美的的決策層里，沒有“何家”的任何親屬。嚴格意義上而言，何享健如今只是美的的一名大股東。

現(xiàn)任集團董事長方洪波，是何享健“人才制度”里脫穎而出的頂尖帥才之一。他早先只是集團內(nèi)刊的一名編輯，因為參與主創(chuàng)了鞏俐擔綱的“千金一笑”廣告——“美的生活，美的享受”，而受到何享健的注意。

隨后，方洪波在何享健的考察中一路高升，從廣告科長到空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，再到美的電器總裁，直至今天的美的集團董事長。受益于股權激勵計劃，年僅50歲的方洪波，身家已達45億元。

何享健對以方洪波為首的新一代美的人非常信任，在方洪波的帶領下，美的也進入新“紀元”，在國際征途上邁開了步子。

他們先后在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等地設立生產(chǎn)基地，又在今年連續(xù)并購了東芝的白電業(yè)務、5000多項專利技術，以及德國機器人制造商庫卡（Kuka）。

于內(nèi)，這家龍頭企業(yè)也開始由銷售導向全面轉(zhuǎn)為以科技研發(fā)為核心驅(qū)動。過去5年內(nèi)，美的投入研發(fā)的資金超過200億人民幣，在全球設立了17個研究中心，研發(fā)團隊的規(guī)模達到萬人之巨。整個2016年度，美的集團申請專利13546件，發(fā)明專利5562件。

方洪波給美的的目標與定位，已經(jīng)不是一家家電企業(yè)，而是一家全球領先的科技集團。

“美的（上世紀）60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才！”何享健如是描繪他的人才與國際擴展觀。

2014年，于曼谷最繁華的主干道上，有美的的巨幅廣告，一道的泰國企業(yè)家隨即說：美的，人人都知道。其國際影響力可見一斑。

創(chuàng)下如是版圖后，何享健隱退，也斷絕了外界進一步了解他的機會。

2014年2月，他發(fā)起成立何享健慈善基金會，宣布捐贈4億元作為首批項目運作基金，將慈善作為人生下半場的目標。

專注慈善事業(yè)的何享健，完全退出了集團的管理，雖然沒事就會去美的總部轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，但他從來不干預集團的行政管理。

他正享受50年創(chuàng)業(yè)生涯中從未有過的閑暇與愜意：每天打打高爾夫，偶爾和夫人去世界各地看一看，甚至有空琢磨如何像年輕人一樣玩微信。