一、職場(chǎng)挫敗感：無(wú)聲的殺手

對(duì)于那些敬業(yè)的員工來(lái)說，如果管理者對(duì)員工的職業(yè)定位漠不關(guān)心，不在乎他們的崗位能夠充分發(fā)揮出其潛力，以及是否給予了他們行使職權(quán)所需的職場(chǎng)支持。

那么，這些敬業(yè)員工的忠誠(chéng)度和自發(fā)能力就會(huì)被浪費(fèi)掉。毫無(wú)疑問，職場(chǎng)挫敗感正是敬業(yè)度的敵人。

員工的需求：喜歡完成任務(wù)的感覺，喜歡達(dá)到目標(biāo)的那一刻，有用武之地，不斷獲得成功的體驗(yàn)。

因?yàn)閷?duì)于人而言，“如果你想擁有一個(gè)有意義的職業(yè)，就選擇那些讓你有機(jī)會(huì)去解決問題、幫助大眾的工作。它會(huì)為你帶來(lái)更大的滿足感。假如你在工作的間歇，偶爾抬頭看看表，都不敢相信時(shí)間過得有多快，此時(shí)你就會(huì)知道，自己已經(jīng)找到正確的職業(yè)了。”

但是，往往越是忠誠(chéng)、敬業(yè)的員工，在面對(duì)障礙時(shí)感受到的挫敗感越強(qiáng)。感到挫折，因?yàn)樗麄冊(cè)诤酢?/span>

當(dāng)人們希望尋求某種自我滿足卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)負(fù)面情緒。

受挫者的心中都有一個(gè)希望達(dá)成的目標(biāo)，他們想要成就一些事情，但在付出努力的時(shí)候遇到了阻撓。

期望值越高，或者遇到的阻礙越大，產(chǎn)生的挫敗感越強(qiáng)烈。

受困于挫敗感的人，往往對(duì)改變局勢(shì)感到無(wú)能為力。人們對(duì)于挫敗感的反應(yīng)無(wú)非要么是積極的，要么是消極的。解決問題，這是一種積極的反應(yīng)。有些人會(huì)想法設(shè)法克服困難，而不是被它難倒。

可惜，并非所有針對(duì)挫敗感的反應(yīng)都如此具有建設(shè)性。憤怒是常見的負(fù)面反應(yīng)之一，可能會(huì)訴諸口頭謾罵，乃至身體侵犯或其他形式的暴力反應(yīng)。退縮，則是另一種常見的消極反應(yīng)。

有些人在受挫時(shí)索性直接放棄努力。這種反應(yīng)的表現(xiàn)形式，可能是在實(shí)際行動(dòng)上逃離令其感到挫折的情境，也可能體現(xiàn)在心理或感情上，使其變得冷漠疏離。

1、職場(chǎng)挫敗感的定義：

由于組織所限，或在工作中難以充分施展個(gè)人才華、技巧和能力，從而不能順利完成本職工作的情況。

2、挫敗感不等于消極怠工

當(dāng)具有高度責(zé)任感和敬業(yè)度的員工試圖完成某項(xiàng)工作卻遇到阻礙時(shí)，挫敗感就產(chǎn)生了。

換言之，正是對(duì)自己所在組織的信任，和為它的成功付出了努力的渴望，引發(fā)了挫敗感。而那些消極和瀆職的員工，可不怎么在乎組織成功與否。當(dāng)他們無(wú)法為此發(fā)揮最佳效能時(shí)，并不會(huì)深感挫折。聳聳肩，這件事就過去了。

3、挫敗感不等于心懷不滿

大多數(shù)受挫員工不會(huì)走到哪都能緊皺眉頭，也不會(huì)對(duì)組織作出負(fù)面的評(píng)價(jià)。事實(shí)上，受挫員工可能只會(huì)對(duì)工作中的某些具體方面有所不滿，但通常對(duì)組織整體還是滿意的。一般情況下他們不會(huì)抱怨。也正因如此，挫敗感難以被發(fā)現(xiàn)。

4、對(duì)挫敗感的三種反應(yīng)

突破：成功地使用正面的“解決問題”的方式，來(lái)應(yīng)對(duì)自己的挫敗感。

氣餒：有些已經(jīng)厭倦四處碰壁的員工可能會(huì)很容易認(rèn)為，把自己的時(shí)間都花在全力以赴地工作并不值得，于是立刻不再努力。

徹底決裂：還有些員工，可能會(huì)毫不猶豫地用腳投票，去尋找一片“更綠的牧場(chǎng)”以獲得更多資源支持，來(lái)施展自己的雄心和抱負(fù)。很遺憾，這就導(dǎo)致了公司最優(yōu)秀、最出色人才的外流。

那些選擇邁出“徹底決裂”這步的受挫員工，通常都是績(jī)效最好，或有能力達(dá)到最好的員工。對(duì)公司來(lái)說，他們尤為重要。

但為何這些人更傾向于離開呢？

首先，因?yàn)樗麄冇心芰?。他們很可能還擁有其他非常棒的職業(yè)選擇。畢竟在職場(chǎng)中，他們是不可多得的人才；

其次，如果那些能力出眾的員工長(zhǎng)期處在不能讓其發(fā)揮最佳效能的環(huán)境中，他們的技能水平和工作效果也會(huì)降低。

換言之，當(dāng)他們置身于一個(gè)缺乏支持度的工作環(huán)境時(shí)，可能就會(huì)面臨自身事業(yè)發(fā)展機(jī)遇和提升收入的風(fēng)險(xiǎn)。

最后，還有一個(gè)身份認(rèn)同的問題。那些以成就為上的人可能會(huì)陷入“認(rèn)知失調(diào)”的困境。“認(rèn)知失調(diào)”是一個(gè)心理學(xué)術(shù)語(yǔ)，指一個(gè)人頭腦中同時(shí)存在兩種或更多矛盾想法時(shí)的不適感。

如果你在現(xiàn)實(shí)中的表現(xiàn)總是受到制約，與自我想象中那個(gè)成就卓越的自己背道而馳，那么在你的自我定位和實(shí)際成就間就會(huì)產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致嚴(yán)重的焦慮情緒。

5、為何大多數(shù)公司都幾乎沒有把受挫員工這一隱患當(dāng)成一件重要的事去識(shí)別和應(yīng)對(duì)？

（1）沒問過他們的想法

（2）聽不到他們的想法

（3）不愿了解他們的想法

既然缺乏積極性經(jīng)常被視為員工的問題，那么缺乏支持度就無(wú)疑要?dú)w咎于公司一方了。

而且在某些情況下，要解決組織支持度的問題以助員工獲得成功，可能還需要在工作規(guī)劃上作出更為根本而深遠(yuǎn)的改革，其變化程度之劇可能超出了組織的意愿。并非所有公司都想直面這樣令其為難的局面。

許多管理者寧可將此認(rèn)定為某個(gè)特定員工的問題來(lái)處理，也不愿承認(rèn)這背后還有更多系統(tǒng)性的原因。

諷刺的是，受挫員工往往希望自己能為公司貢獻(xiàn)盡可能多的力量，甚至超過他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中所能達(dá)到的程度。

雖然這些員工想要自覺自愿地付出努力，但他們所在的組織一方面不斷要求他們作出更多業(yè)績(jī)，一方面卻因?yàn)榻M織自身問題束縛了他們的手腳。

二、支持員工的高水平表現(xiàn)

1.員工敬業(yè)度

敬業(yè)的員工對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)說：“把我們安排在能夠使我們最大限度地施展技術(shù)和能力、做我們最擅長(zhǎng)之事的崗位上；給我們工具、技術(shù)、信息、支持和其他資源，好令我們發(fā)揮出高效能；最后，不要礙手礙腳地?fù)踉谖覀兊穆飞希〔灰诠ぷ髁鞒躺显O(shè)置障礙，削弱我們完成任務(wù)的能力；也別增加一些無(wú)謂的任務(wù)，來(lái)分散我們的注意、浪費(fèi)我們的精力。”

越來(lái)越多的員工都在尋找一個(gè)能讓他們真心投入的工作環(huán)境，讓他們可以通過積極的方式，達(dá)成比工作本身更具意義的事情。

敬業(yè)的員工往往對(duì)公司表現(xiàn)出較高的依附程度，以及成為公司一分子的強(qiáng)烈愿望。因此，敬業(yè)的員工很可能更愿承擔(dān)超出本職工作范疇的信任，展現(xiàn)出組織內(nèi)的公民行為，在各自的工作中付出更多努力，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。

員工的敬業(yè)度固然重要，卻不足以用來(lái)長(zhǎng)時(shí)間維持最高水平的績(jī)效表現(xiàn)。要想從員工身上獲得最大效益，公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須確保公司體系和工作環(huán)境能有效地支持個(gè)人和組織的有效性。

他們不僅需要激勵(lì)他們的員工，還要為他們創(chuàng)造條件，使他們的技能得到有效的發(fā)揮。

2、組織支持度

員工敬業(yè)度是根本，僅有員工敬業(yè)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

（1）概念：

員工所擁有的組織支持度，是指那些已經(jīng)在敬業(yè)地為公司作出作出最大貢獻(xiàn)的員工或團(tuán)隊(duì)所具備的能力。

（2）組織支持度有兩個(gè)關(guān)鍵要素：

A、崗位的最優(yōu)化

員工有效匹配他們的崗位，讓他們的技術(shù)和能力得到充分發(fā)揮。在人才的部署問題上，領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要考慮崗位要求和員工能力的適應(yīng)度，還要兼顧員工在此崗位上是否能充分發(fā)揮其獨(dú)特的才能和天賦。

B、支持性的工作環(huán)境

構(gòu)建一種能夠促進(jìn)而非阻礙員工發(fā)揮能力的環(huán)境。在支持性的工作環(huán)境中，員工擁有完成工作所需的基本資源（比如信息、技術(shù)、工具和設(shè)備以及財(cái)務(wù)支持）。

員工能夠?qū)Ｗ⒂谒麄冏钪匾膷徫宦氊?zé)上，而不是在非重要的工作和復(fù)雜的工作流程中處處碰壁。

根據(jù)我們的研究我們相信許多公司都雇傭了大量的“不得志”者。

他們與公司的發(fā)展方向相符，也樂于展現(xiàn)特長(zhǎng)，但卻受到工作崗位或工作環(huán)境的制約，從而迷失了方向。對(duì)公司而言，這部分員工是喪失的機(jī)會(huì)。

從雇傭目的看，公司的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)初聘用這些員工，是安置在有需求的崗位上的。但想讓它們發(fā)揮出最小效能，就必須全面激發(fā)他們的潛力才行。

事實(shí)上，組織支持不足但敬業(yè)度高的員工所帶來(lái)的問題，可能大過那些得到組織支持但不敬業(yè)的員工。

他們之所以有挫敗感，是因?yàn)樗麄冊(cè)诤豕镜某晒Πl(fā)展、客戶滿意度和行業(yè)聲譽(yù)。如果他們不在乎這項(xiàng)工作或者不夠敬業(yè)，可能也不會(huì)那么在意自己在工作上無(wú)法表現(xiàn)得如預(yù)期一樣高效。

在軍隊(duì)，當(dāng)面對(duì)有效完成任務(wù)的巨大挑戰(zhàn)時(shí)，士兵的高度敬業(yè)反而會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的結(jié)果。

“越是在乎自身工作表現(xiàn)的突擊隊(duì)員，在因?yàn)橛龅阶璧K而無(wú)法拿出最佳表現(xiàn)時(shí)，也就越容易遭受挫折所帶來(lái)的那種巨大的失落感。”

“對(duì)于那些高效的員工，像職責(zé)模糊、資源不足以及加班本身不可控的因素，都會(huì)阻礙他們發(fā)揮出最佳水平，并迫使他們?nèi)チ碇\他職。而那些敬業(yè)度不高的人，可能根本就不在乎！”

若單純將注意力集中在員工的敬業(yè)度上，而忽視組織對(duì)他們的支持度，組織就容易忽略影響員工和團(tuán)隊(duì)效率的關(guān)鍵因素。

3、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者實(shí)現(xiàn)更好的平衡

1990年，哈大學(xué)教授科特在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的文章《領(lǐng)導(dǎo)者真正要做的是什么》指出，領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)包括(這些領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)，與敬業(yè)度的驅(qū)動(dòng)因素是高度相關(guān)的。特別是要確立一個(gè)清晰、有希望的方向，并在高管團(tuán)隊(duì)中建立信心)：

（1）創(chuàng)造一個(gè)未來(lái)愿景，為公司的發(fā)展確立方向；

（2）在從管理層到普通雇員當(dāng)中貫徹上述發(fā)展方向并培養(yǎng)認(rèn)同感，確保所有級(jí)別的員工都與公司的發(fā)展方向保持一致；

（3）確保管理層和員工一致認(rèn)可公司的目標(biāo)，并對(duì)公司達(dá)成此目標(biāo)的能力抱有信心，以此動(dòng)員和激勵(lì)管理層和員工。

相對(duì)而言，影響組織對(duì)員工支持度的因素，則往往與那些通常被視為日常管理的行為直接相關(guān)，而上升不到領(lǐng)導(dǎo)的層面。根據(jù)科特的觀點(diǎn)，這些因素包括：

（1）部署計(jì)劃（設(shè)定目標(biāo)、細(xì)化措施、分配資源），關(guān)系到績(jī)效管理框架的內(nèi)容，和完成既定任務(wù)所需資源的可得性；

（2）組織體系和人員管理（建立適當(dāng)?shù)臋?quán)力結(jié)構(gòu)，甄選和培訓(xùn)員工并委派職責(zé)），關(guān)系到授權(quán)、賦能和培訓(xùn)；

（3）控制局面和處理問題（確認(rèn)和修正原計(jì)劃中的紕漏），關(guān)系到績(jī)效管理。

“強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)搭配弱勢(shì)的管理，對(duì)公司而言并非更好的選擇，有時(shí)甚至比相反的情況更糟。公司面對(duì)的真正挑戰(zhàn)，是讓強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和強(qiáng)有力的管理互相制衡。”

必須在領(lǐng)導(dǎo)層面和管理層面實(shí)現(xiàn)更好的平衡。我們的員工有效性體系，不僅重視員工敬業(yè)度，而且也關(guān)注組織支持度。

那些既能激發(fā)員工敬業(yè)度，又對(duì)其予以組織支持的公司，其員工的主動(dòng)離職率在整體上比一般公司要低54%，員工更迭帶來(lái)的成本要占到薪酬的50%～150%。

高敬業(yè)度的員工超額完成業(yè)績(jī)指標(biāo)的可能性，比平均水平高出10%，而自身敬業(yè)度和所獲組織支持度都較高的員工，超額完成任務(wù)的概率則要比平均高50%。

具有較高員工敬業(yè)度和組織支持度的員工，無(wú)論時(shí)局是好是壞，都能創(chuàng)造出顯著增加的商業(yè)效益、更多的忠實(shí)客戶，以及更好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。公司應(yīng)該留住這些員工，以保持這些利好局面。

4、以下許多因素都會(huì)對(duì)效率和組織支持度的提升產(chǎn)生影響：

（1）就組織中各項(xiàng)任務(wù)的重要性提供清晰的說明，以便員工能將精力集中在最有價(jià)值的任務(wù)上；

（2）堅(jiān)持在政策上和實(shí)踐中，做到公平合理地分配工作量；

（3）強(qiáng)調(diào)在組織部門內(nèi)和各部門之間展開高水平的團(tuán)隊(duì)合作，使得員工在處理公司業(yè)務(wù)過程中能夠得到同事的協(xié)助；

（4）提供培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展和授權(quán)的機(jī)會(huì)，確保各個(gè)層級(jí)的員工都有足夠的技能和決策權(quán)來(lái)完成工作；

（5）提供充足的資源（如工具、設(shè)備、日常用品），以確保員工能高效、高質(zhì)地執(zhí)行任務(wù)。

那些在工作環(huán)境中具有較高支持度的組織，就是通過協(xié)助員工盡可能高效地完成那些首要任務(wù)，限制了工作任務(wù)“擠占”員工的個(gè)人時(shí)間。

同時(shí)，即便在工作量巨大的情況下，只要工作任務(wù)有著明確而令人信服的目標(biāo)，有充足的資源和同事的支持作后盾，并有判斷如何最理想地完成任務(wù)的必要決策權(quán)，員工們對(duì)于加班的早來(lái)晚走也會(huì)感覺好很多。

一家企業(yè)可能在短期內(nèi)成功地激勵(lì)員工，但是隨著時(shí)間流逝，充分的組織支持度才是避免激情消退的必要手段。為員工合理配置資源，從而使他們獲得成功，從長(zhǎng)期看對(duì)留住員工同樣十分關(guān)鍵。