■文/陳春花，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授

所有公司都難逃一死，所有城市都近乎不朽。”這是凱文·凱利在《技術(shù)元素》一書中的一個(gè)論斷。

因?yàn)楣镜某砷L(zhǎng)邏輯遵循著有機(jī)體的生長(zhǎng)周期規(guī)律，好像人一樣，有發(fā)展也有衰退。而城市則構(gòu)筑了自我不斷動(dòng)態(tài)擴(kuò)張的生態(tài)系統(tǒng)，在變化中有著不可預(yù)測(cè)的未來。凱文·凱利更將視野放開，從大自然中提煉出“無中生有”的九條規(guī)律，為終極生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)張奧秘追本溯源。然后視野一收，他竟然從現(xiàn)代公司里正在發(fā)生的事情中，找到了這九條規(guī)律存在的依據(jù)：它們都致力于打破邊界、內(nèi)向成長(zhǎng)。

他進(jìn)而判斷，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，控制會(huì)很快失靈，具有動(dòng)態(tài)平衡的眼光才有利于組織茁壯成長(zhǎng)。公司是有生命周期的，而事業(yè)的影響可以綿延不絕，這也正是人們所說信息時(shí)代更趨于人本回歸的原因。

凱文·凱利總結(jié)的大自然生長(zhǎng)的九條規(guī)律，從無中生有，到變自生變，這種變化本身是結(jié)構(gòu)化的。所以，大型復(fù)雜系統(tǒng)的做法就是協(xié)調(diào)變化。當(dāng)多個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)特大系統(tǒng)時(shí)，每個(gè)系統(tǒng)就開始產(chǎn)生影響直至最終改變其他系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。如果你要做到從“無”中生出更多的“有”，就必須要有能自我變化的規(guī)則。

華為就是一個(gè)典型。

華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于組織和個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力;任正非將單個(gè)華為人的核心能力與組織的核心能力聚合，形成強(qiáng)大的沖擊力。這種沖擊力被任正非稱之為“狼性”。關(guān)于對(duì)組織力量的理解，任正非對(duì)華為人(甚至包括華為下游供應(yīng)商)賦予了公平原則、利益共享。他在危難時(shí)期承諾：“絕不讓利益共同體吃虧”，以及“我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大，為祖國(guó)、為世界做出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，20多年的辛苦就值得了”。

由此可見，華為的力量來源于組織整體，而絕非個(gè)人。這也是華為持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力所在，是任正非創(chuàng)造的華為組織整體的可持續(xù)力量。

任正非曾感慨道：“一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況在這個(gè)知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才能摸得到時(shí)代的腳。”

這段話曾給我巨大的震撼，因?yàn)樵谶@之前我一直推崇另外一種觀點(diǎn)：“站在巨人的肩膀上，你可以成為巨人”。而現(xiàn)在任正非的觀點(diǎn)讓我理解到了一個(gè)人的渺小，更清晰地明白在一個(gè)巨大變化的環(huán)境中，只有認(rèn)識(shí)到個(gè)人的局限，并借助于組織的力量才會(huì)與環(huán)境互動(dòng)，而這也是華為能夠駕馭變化的本質(zhì)驅(qū)動(dòng)力。

由此，我們可以看到組織對(duì)于個(gè)體價(jià)值發(fā)揮的重要性和影響力，以及個(gè)體對(duì)此的渴求與企盼。我們需要基于組織管理的視角，給出一個(gè)解決方案，幫助組織管理者創(chuàng)造出真正的“共享價(jià)值平臺(tái)”，從而賦能給組織內(nèi)的每個(gè)成員，讓每個(gè)成員能夠感受到價(jià)值創(chuàng)造的可能與成長(zhǎng)。

在過去的三年中，我和新希望六和的同事面臨著各種不確定性帶來的全新挑戰(zhàn)。

公司最早是從飼料生產(chǎn)與銷售起家的，后來逐漸發(fā)展壯大。公司多年來持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品價(jià)值與成本，幫助養(yǎng)殖戶降低成本，縮短響應(yīng)周期，提高養(yǎng)殖戶的養(yǎng)殖水平，并提供技術(shù)服務(wù)。通過這些努力，新希望六和成為中國(guó)農(nóng)牧行業(yè)第一名，也奠定了其在飼料業(yè)務(wù)中的核心優(yōu)勢(shì)，并借此進(jìn)入全球市場(chǎng)。但從2012年開始，整個(gè)行業(yè)發(fā)生了巨變，產(chǎn)能過剩、養(yǎng)殖規(guī)?；⑾M(fèi)者更關(guān)注食品安全、國(guó)家監(jiān)管政策深化、谷物全球供應(yīng)格局形成、行業(yè)技術(shù)進(jìn)步以及新進(jìn)入者，這一系列變化對(duì)新希望提出了從未有過的挑戰(zhàn)。

此時(shí)，大家忽然發(fā)現(xiàn)，之前所有的經(jīng)驗(yàn)似乎都無法應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，甚至所擁有的核心優(yōu)勢(shì)，可能已經(jīng)成為新發(fā)展的障礙。這意味著公司需要轉(zhuǎn)型，需要開辟新業(yè)務(wù)。同時(shí)，也意味著公司以及每一個(gè)員工都必須建立新的核心能力，才能讓個(gè)體發(fā)揮出更大的能量。

這是一個(gè)極具挑戰(zhàn)的時(shí)代。一方面，個(gè)體變得更加強(qiáng)大，個(gè)體所擁有的知識(shí)、能力、信息以及獨(dú)立的程度，使得個(gè)體更加明確地了解到自己的需求與價(jià)值;另一方面，組織變得更加強(qiáng)大，組織所擁有的資源、平臺(tái)、機(jī)會(huì)以及聚合影響力的程度，使得組織更加明確地了解到自己的屬性與價(jià)值。這兩個(gè)看似矛盾的存在，卻有著另一層意義需要我們理解，那就是擁有強(qiáng)大個(gè)體的組織，會(huì)具有更強(qiáng)大的影響力來駕馭不確定性;而強(qiáng)大的個(gè)體更需要嫁接在一個(gè)強(qiáng)大的組織平臺(tái)上，才會(huì)釋放出個(gè)體巨大的價(jià)值。

這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。

[ 編輯 陳俊伶 E-mail:sjplcjl@163.com]