企業(yè)發(fā)展有自己的生命周期，開始的 3-5 年為初創(chuàng)期，大多數(shù)公司會因為種種問題在這個時期夭折；存活下來的便進入成長期，這是快速發(fā)展，迅速壯大的黃金階段，需要創(chuàng)業(yè)公司從產(chǎn)品、服務(wù)、資金等方面全力武裝自己；在企業(yè)的生命弧中，從成長期到成熟期，存在一個使企業(yè)獲得“最大選擇性”的時刻——這就是變革和更新的最佳時機。要想有所突破，避免步入停滯期和衰退期就要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在這個時點，如果創(chuàng)始人沒有在抓住轉(zhuǎn)型機會，企業(yè)就會被市場淘汰出局。

企業(yè)生命周期不是都一樣的，無論你做長跑還是做短跑，其發(fā)展結(jié)果都是不同的。

2011 年，IBM 迎來了成立的一百周年，他們在廣告中說到：“幾乎所有我們祖父母喜愛的公司都消失了。在 1961 年《財富》500 強公司的頭 25 名中，只有 6 家存活至今。”這個廣告本意是希望凸顯 IBM 的強大適應(yīng)力，但也同時給創(chuàng)業(yè)公司敲了警鐘。

成功的企業(yè)都有一定的生命周期，隨著不斷走向成熟，增長幅度會放緩，最終增長曲線趨于平緩——然而運營成本持續(xù)上升，因為企業(yè)需要不斷與市場上新涌現(xiàn)的對手競爭。最后，因為行業(yè)變化快速，企業(yè)預(yù)算膨脹等負擔(dān)，轉(zhuǎn)而進入負增長，這段時期的特征包括：不斷地裁員、大量的資金消耗，甚至破產(chǎn)。

上述現(xiàn)象其實是頗為悲慘的一種場景，對于不同公司而言，這一周期持續(xù)的時間有天壤之別。許多知名的公司，成功地將這一周期延長至幾十年，甚至更久。

一、偉大的企業(yè)方能存續(xù)

企業(yè)要保證持續(xù)增長，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。成熟期的轉(zhuǎn)型，能夠幫助企業(yè)進階至新的成長水平，打破發(fā)展瓶頸。

能否做到這一點，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者。大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以分為：機會導(dǎo)向型或運作導(dǎo)向型。如果推動轉(zhuǎn)型的是機會導(dǎo)向型，那么企業(yè)就擁有了巨大的優(yōu)勢。運作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)在提高效率和預(yù)見性方面表現(xiàn)優(yōu)異，但他們可能不是那個可以走出常規(guī)的人。

成立于 1977 年的甲骨文公司（Oracle），是世界上最有影響力的軟件公司之一。從成立之初到 1982 年，該公司都在探索如何使產(chǎn)品適應(yīng)市場需求，并最終推出關(guān)系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。每當早期員工回答公司最早的競爭優(yōu)勢時，都會提到甲骨文的 CEO——Larry Ellison。

甲骨文數(shù)據(jù)庫聯(lián)合編程者 Bruce Scott 評價道：“我一直以來都在思考甲骨文成功的原因，我發(fā)現(xiàn)主要源于 Larry 的人格魅力、遠見和不顧一切實現(xiàn)目標的決心。他是一個十足的冒險者，總能找到快速而非常規(guī)的解決方案。”

這讓我們意識到經(jīng)久不衰的企業(yè)擁有的重要特質(zhì)：CEO 們往往是機會導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者。他們不僅具有看到未來的能力，也具有抓住未來的能力。他們有著更廣闊的視野，希望改變世界，打造全球品牌，顛覆現(xiàn)有市場。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者更有可能為企業(yè)在不同尋常且非直觀的冒險之旅指引方向。

二、轉(zhuǎn)型最佳時機

在甲骨文開始建立輕便可擴容的數(shù)據(jù)系統(tǒng)之初，其他初創(chuàng)公司其實也都在做相同的嘗試。

他們將更多的功能、更好的表現(xiàn)作為追求的競爭優(yōu)勢，然而甲骨文卻更關(guān)注全行業(yè)平臺——使其平臺與盡可能多的電腦系統(tǒng)兼容。在 80 年代中期，甲骨文的軟件已經(jīng)可以在 80 個供應(yīng)商平臺上使用，使其成為應(yīng)用開發(fā)者和零售商的首選。

隨著對應(yīng)用的需求日益增長，甲骨文的發(fā)展目標也隨之改變。Ellison 找到了新的發(fā)展契機，他聘請了Jeff Walker，一家頂尖會計應(yīng)用開發(fā)公司的創(chuàng)始人。

Ellison 作出發(fā)展新業(yè)務(wù)的決定時，甲骨文正沉浸于多年來在數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)中的穩(wěn)定增長和健康的盈利模式；這一計劃公布后，遭到了眾多合作伙伴的反對，無疑將甲骨文的已有市場份額置于巨大風(fēng)險之中。但他堅持運用公司在成長期積累的巨大動能，全力推動了轉(zhuǎn)型。

在企業(yè)的生命弧中，從成長期到成熟期，存在一個使企業(yè)獲得“最大選擇性”的時刻——這就是變革和更新的最佳時機。怎么知道這個時刻何時到來呢？通常企業(yè)生命弧看起來像下面的圖樣：

初創(chuàng)公司到達增長曲線頂峰之時，領(lǐng)導(dǎo)者需要做出決策：公司是否應(yīng)該借助良好的發(fā)展勢頭，開辟新的商業(yè)領(lǐng)域呢？

許多人不愿意冒險，這樣一來，他們就難以看清“成功”的另一邊——停滯期和衰退期。盡管身邊的經(jīng)濟形勢不斷變幻，他們卻固守己見，沒有創(chuàng)新以滿足客戶的新需求。

與之相反，機會導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者不僅將這一最佳時刻看作是一次冒險，而且也是公司步入更高層次的跳板。他們的遠見決定了公司的發(fā)展道路，他們對這一選擇的堅信不疑，也促使核心員工專注在公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展上，盡管其成果并不會在短期內(nèi)顯現(xiàn)。

三、人跡罕至之路

任何行業(yè)都存在創(chuàng)新的需求，但在當時決定偏離傳統(tǒng)的企業(yè)生命弧——卻難如登天。

當時，甲骨文涉足應(yīng)用行業(yè)，被大家看作是激進之舉。不僅是因為這一計劃的規(guī)模超過了公司之前的任何項目，也是因為這一計劃實際上要向應(yīng)用零售商宣戰(zhàn)，他們是傳統(tǒng)的軟件運營商——這也從實際上迫使他們要在甲骨文和其他數(shù)據(jù)庫管理公司之間做出選擇，大大制約了甲骨文發(fā)展應(yīng)用業(yè)務(wù)的資金來源。

在《軟件戰(zhàn)爭》中，Matthew Symonds 是這樣描寫當時的情形：“Ellison 決定拋棄原有的基于客戶/服務(wù)器應(yīng)用的發(fā)展模式，將整個公司的發(fā)展押在基于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用發(fā)展上。”

甲骨文的銷售代表怒發(fā)沖冠，客戶不斷流失。但是 Ellison 從不改變他選定的新方向。“他們都將現(xiàn)狀當作了未來。”他說。“客戶/服務(wù)器模式是沒有未來的，但要在其真正死亡之時，人們才能意識到這一點。”他知道甲骨文必須馬上改變發(fā)展路徑。

其他公司當時還在建立基于網(wǎng)頁的應(yīng)用，但是甲骨文是唯一一家將業(yè)務(wù)發(fā)展完全基于互聯(lián)網(wǎng)的公司。Ellison 說：“如果互聯(lián)網(wǎng)不是計算系統(tǒng)的未來，我們就完了。但如果我們猜中了，我們就贏了！”

在 2000 年，甲骨文公司推出了電子商務(wù)套件，是首個面向企業(yè)的全面集成商務(wù)應(yīng)用套件。這個套件大大削減了系統(tǒng)集成的昂貴費用，因為便利和高效的使用體驗大受歡迎。

甲骨文一直堅持進行企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)歷了 25 年無收購時期后，甲骨文開始加大火力，大規(guī)模收購企業(yè)應(yīng)用，以占據(jù)市場份額。2013 年，甲骨文以 51 億美元的價格對仁科進行了硅谷的首宗惡意收購。隨后，BEA 和其他公司都成為了被收購的對象。最后，除了 SAP 外，甲骨文將其他競爭者都收入囊中，占據(jù)主導(dǎo)地位。

不是所有的商業(yè)豪賭都有回報，上述收購是否能帶來收益，現(xiàn)在還言之尚早。但甲骨文在這一領(lǐng)域中的發(fā)展歷程，給我們上了生動點一課：同一個企業(yè)中，不同的轉(zhuǎn)型過程，其規(guī)模、執(zhí)行時間和對公司發(fā)展的影響也是不同的。

綜合來看，一系列成功的轉(zhuǎn)型——無論是大規(guī)模還是小規(guī)模——都會隨著時間流逝，成為包羅萬象的轉(zhuǎn)型故事的一部分，并不斷延長企業(yè)的生命線。

一般經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的企業(yè)，生命弧如下圖所示：

而甲骨文的轉(zhuǎn)型歷程，呈現(xiàn)出的生命弧是這樣的：

另外一個轉(zhuǎn)型成功案例是亞馬遜——這家公司同樣是由機會導(dǎo)向型人才 Jeff Bezos 領(lǐng)導(dǎo)的。在過去 20 年的發(fā)展歷程中，亞馬遜一直都能抓住轉(zhuǎn)型的最佳時機，占據(jù)行業(yè)新制高點，除了保持核心競爭力之外，也不斷開發(fā)新產(chǎn)品，與此同時，也在不斷打造在線的消費者購買模式和零售商銷售模式。

亞馬遜進行的最大轉(zhuǎn)型要數(shù) zShops 的上線。這個平臺使得小微企業(yè)可以設(shè)立在線店面，通過網(wǎng)頁銷售商品。平臺本身并不是突破性的革新，但是這個平臺為后來 Amazon Web Services（AWS）的創(chuàng)立奠定了基礎(chǔ)，運用亞馬遜的內(nèi)部軟件架構(gòu)為其他的公司提供實惠的云服務(wù)。在這個案例中，巨大的商業(yè)創(chuàng)新來源于企業(yè)的一次小小的冒險。現(xiàn)在，AWS 的增長速度要遠高于亞馬遜面向消費者的零售業(yè)務(wù)。

我們可以從中看出——并不是所有的轉(zhuǎn)型都需要有突破性的創(chuàng)新。有一些轉(zhuǎn)型可能只是取得了很小的進展，打開了新機遇的門縫。我們也知道，并不是所有的激進變革都會取得成功。機會導(dǎo)向型人才需要衡量失敗的風(fēng)險和可能的受益。

四、運作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者

甲骨文和亞馬遜是戰(zhàn)勝了市場演變規(guī)則的少數(shù)杰出例子。在大多數(shù)情況下，企業(yè)的 CEO 們都更關(guān)注指標執(zhí)行情況，希望企業(yè)增長穩(wěn)定可靠。沿著這一發(fā)展軌跡，CEO 們或有意繞開“最大選擇性”的變革時刻，或無意錯失引入新鮮思維的機遇。

這一類領(lǐng)導(dǎo)者通常受高效優(yōu)化的運作所驅(qū)動——與機會驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)者相比，他們更傾向于達成已有的指標，追求傳統(tǒng)的成功。

在公司經(jīng)歷了重大轉(zhuǎn)型，步入精細管理階段時，最適合這種領(lǐng)導(dǎo)者粉墨登場，他們其實也對公司發(fā)展有著遠大的布局，但這種布局更偏向保守，小風(fēng)險。諷刺的是，這類型的 CEO 頗受華爾街的追捧，因為公司的每季度表現(xiàn)更為穩(wěn)定。然而，后續(xù)的發(fā)展也可能使公司從增長曲線中重重跌落，CEO 被掃地出門。

運作驅(qū)動型的領(lǐng)導(dǎo)者也能夠看準轉(zhuǎn)型的最佳時機，盡管如此，他們往往難以抓住這一機遇——他們沒有足夠的風(fēng)險承受力，說服反對者的能力，將公司凝聚在一起的人格魅力。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有膽量來實現(xiàn)未來的布局，那么這種遠見也毫無用武之地。

有人說，蘋果的 CEO——Tim Cook 逐漸成為了運作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者。自從他升任 CEO，公司的運營數(shù)據(jù)一直表現(xiàn)良好。但是蘋果卻逐漸喪失了其獨特的魅力。

盡管企業(yè)的生命軌跡可能受一系列因素的影響——市場環(huán)境、政治氣候、經(jīng)濟發(fā)展、流行趨勢等——無可爭議的是，最重要的因素一定是領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立的發(fā)展布局和道路。

企業(yè)的發(fā)展中，沒有一刻可以放松警惕，也沒有沖刺的終點線。