谷歌為何能吸引一幫全球最優(yōu)秀的人才一起做事?它以怎樣的心態(tài)來面對諸如蘋果、亞馬遜這些競爭對手?它如何讓投資者支持它去干谷歌眼鏡、自動駕駛汽車這樣一些瘋狂的項目?它對搜索的未來如何理解?谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO拉里·佩奇給出了答案：永不滿意，谷歌離終極目標(biāo)還很遠(yuǎn)!

2012年12月，谷歌CEO拉里·佩奇接受了《財富》雜志的專訪。他在采訪中談到谷歌的經(jīng)營理念及其未來的發(fā)展方向。我們選編了采訪內(nèi)容，希望能帶給大家思考。

拉里說，谷歌的未來還是一片未知，沒有歷史可以借鑒。谷歌正在嘗試很多事情，讓自己成為與眾不同的公司。他希望讓公司所做的事情有更多的社會化成分，讓大家喜歡公司的產(chǎn)品，員工也樂意在此工作。

關(guān)于選擇做什么，谷歌的目標(biāo)是，做讓全世界最優(yōu)秀的人愿意從事的事情。

自動汽車

自動汽車能帶來哪些改變?他認(rèn)為自動汽車不僅會對交通做出貢獻，也能提供更多的工作選擇。這對社會和經(jīng)濟是有利的。這種讓技術(shù)能發(fā)揮巨大影響的大事情，就是谷歌要尋找的。哪怕在這類事情上的投入再多，也無法跟可能從中獲得的回報相比。

比如，自動汽車可以解決停車問題(汽車可以停在家里，當(dāng)車主需要時自動開往指定位置)。拉里·佩奇認(rèn)為停車場的建造費用太大，有了自動汽車，哪怕只有一部分比例也能節(jié)省巨額的停車場建造費用(光是谷歌自己就能省幾億美元)。同時自動汽車還能提供極大的便利，你要去哪里都可以接送，剩下的事情都不用你管。

管理風(fēng)格的改變

拉里擔(dān)任CEO伊始的一個大改變，是圍繞著產(chǎn)品部門來重組公司。“永不滿意”是拉里的信條，他對這種改變?nèi)〉玫某煽兏械椒浅８吲d。他認(rèn)為這一改變提升了公司的專注度，這是很有幫助的。至于重組是否改善了執(zhí)行效率，拉里認(rèn)為改善了很多，但很難精確衡量。

搜索引擎的發(fā)展方向

拉里說，完美的搜索引擎應(yīng)該能真正理解用戶需要，并深入了解世上的一切，然后準(zhǔn)確反饋出用戶想要的。

谷歌的購物搜索引入競價模式也跟這一點有關(guān)，部分目的是為了獲得信息，以構(gòu)建更好的購物方式。谷歌在獲得精確信息和結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)方面傾注了很大精力。谷歌地圖已經(jīng)做了七年，其主要目的是為了獲取街道、企業(yè)、建筑物輪廓之類的確切數(shù)據(jù)。精確程度越高，細(xì)節(jié)越詳盡，數(shù)據(jù)越結(jié)構(gòu)化，效果就越好。這也是谷歌收購航班訂票軟件公司ITA Software的原因(獲得更加結(jié)構(gòu)化的旅行信息)。

移動和貨幣化

谷歌是一家大公司，收入很大，人非常多。所以公司非常重視核心業(yè)務(wù)—搜索和廣告。拉里認(rèn)為這兩塊業(yè)務(wù)正在經(jīng)歷著顛覆，而且這也是件好事情。這正是技術(shù)的好處。技術(shù)總能夠做出比舊事物更好的新東西、新軟件。這是一種機會。谷歌很早以前就把寶壓在了Android身上，認(rèn)為需要反思移動體驗。事實證明谷歌這一步走得非常成功。至于貨幣化，拉里認(rèn)為目前尚處在早期階段。同時他認(rèn)為手機有定位功能對于貨幣化非常有幫助。

拉里說，移動平臺可以做很多此前做不了的東西，有了這些東西，谷歌在未來一定能夠比現(xiàn)在更賺錢。他認(rèn)為在移動廣告和貨幣化變革及創(chuàng)新方面沒有人能比得上谷歌。現(xiàn)在谷歌已經(jīng)萬事俱備，只欠東風(fēng)。

谷歌搜索未來的競爭對手

桌面時代，谷歌的主要競爭對手是雅虎和微軟。在被問到現(xiàn)在的對手是不是Siri或亞瑪遜Amazon(商業(yè)搜索)時，拉里說自己并不這么認(rèn)為。

他說競爭雖然也要考慮，但是自己更主要的工作是讓大家不去考慮那些競爭。大家往往去思考一些已經(jīng)存在的東西，而谷歌的工作則是思考大家還沒有想到，但卻需要的東西。正所謂國之利器不可以示人，因此，如果其競爭對手也明白這一點，也不會把自己的看家本領(lǐng)展示出來。谷歌僅僅是優(yōu)勢、劣勢和機會跟別人不同罷了。

跟蘋果的關(guān)系

如何看待谷歌、蘋果及亞瑪遜三種不同商業(yè)模式的競爭?拉里說他對以這種方式看待競爭感到羞恥。

大公司之所以大，是因為它們做偉大的東西。從用戶角度來說，他希望看到的是更多的合作。互聯(lián)網(wǎng)是大學(xué)發(fā)明出來的，其設(shè)計目的就是為了可互操作?？墒请S著互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)化，孤島式的方案越來越多，他替用戶感到慚愧(是不是在映射蘋果的封閉體系呢?)。

蘋果是谷歌部分服務(wù)的龐大分銷伙伴，如何看待雙方的關(guān)系?拉里說，和平共處當(dāng)然更好，這樣用戶不會因為二者的沖突而遭殃。這一點，谷歌將以身作則，嘗試著讓自己的產(chǎn)品盡可能推廣到各個地方。這是谷歌的哲學(xué)。不過拉里認(rèn)為，并不是始終都能和平共處的 。

“70-20-10”的模式

谷歌一直以來都按照所謂“70-20-10”的模式運營著。這個模式具體是指：70%的精力投入到搜索和廣告，20%投入到App，剩下的10%則投入到全新項目。

拉里認(rèn)為目前的谷歌正處在一個獨特的歷史階段，某些處在20%中的事情正在朝著70%發(fā)展。Android現(xiàn)在的影響力已經(jīng)屬于“70”的陣營了，只不過“貨幣化”尚處在早期階段而已。而談到“20”的陣營還有哪些時，拉里說這要取決如何去衡量，所以無法舉出具體的例子。但是“10”的陣營就比較明確，GoogleX(自動汽車和谷歌眼鏡等)肯定在其列。

然后拉里談到了投資者對“10”陣營的擔(dān)心，并覺得這很有趣。投資者總是說，“噢，天吶，他們要把錢全部砸到自動汽車上。”

拉里認(rèn)為自己無論如何努力也無法讓那10%變得更大，因為人們很難被說服去相信那些真正具備雄心的東西。人們往往更容易接受漸進式的改進。

Google+

拉里承認(rèn)Google+是一個大賭注，在被問到做這個項目的目的是為了與Facebook競爭，還是為了讓所有的谷歌產(chǎn)品有一個統(tǒng)一的用戶身份標(biāo)識時，拉里說，好的共享方式對谷歌的產(chǎn)品使用非常重要。谷歌曾嘗試過18種不同的共享方式，最終在Google+上取得成功。目前谷歌還在不斷地改進它。

Google+早期曾被植入到搜索服務(wù)中，有人認(rèn)為這違背了谷歌“永遠(yuǎn)提供最好、最公正的搜索結(jié)果”的承諾。

拉里的回答是，創(chuàng)造出令人驚嘆的產(chǎn)品將始終是Google的目標(biāo)，而要做到這一點就需要理解很多東西(包括App、機票、可以購買的東西等等)。谷歌需要理解用戶想要搜索什么。“人”自然是大家想去搜索的重要東西之一。因此，谷歌把人視為搜索的頭等對象。但是，想要好的搜索結(jié)果就必須有數(shù)據(jù)積累，沒人能在產(chǎn)品剛發(fā)布時就能提供最好的結(jié)果。

而數(shù)據(jù)積累的最好方式，就是讓用戶跟Google+互動并提供自己的身份給它，好讓它為用戶工作。拉里認(rèn)為這不存在任何問題，提出上述質(zhì)疑的人屬于短視。他強調(diào)，滿足用戶的信息需求，需要理解和掌握一切必要的東西。人肯定也在需要理解和掌握的范疇中。

競爭對手的質(zhì)疑

谷歌的許多競爭對手都曾談到，谷歌是如何以犧牲它們?yōu)榇鷥r來展現(xiàn)自己的服務(wù)的。拉里認(rèn)為，客戶才是谷歌的最終用戶。大家都希望獲得真實、精確且排序合理的信息。這是谷歌的工作之一。

其他公司也在做各種各樣的工作，有些和谷歌的工作是一樣的，但是谷歌做的事情更加全面。

拉里以假期規(guī)劃作為例子，如果有一個系統(tǒng)可以幫助用戶進行假期規(guī)劃當(dāng)然是最好的了。這個系統(tǒng)應(yīng)該能夠知道你的喜好，了解天氣、機票價格、酒店價格和物流情況，并將這些東西糅合到一起。

這才是谷歌對搜索的看法。而所謂的競爭對手只是做這件事情里面的一部分。

同時他還提到了，谷歌對于人們的數(shù)據(jù)會盡量做到?jīng)]有排他性。谷歌的搜索結(jié)果里面包含有各個搜索引擎以及旅行提供商等的結(jié)果。他說谷歌盡力將這些東西很好地呈現(xiàn)。谷歌的優(yōu)勢體現(xiàn)在跟每個人都能很好地協(xié)作上，但是同時也要確保最終用戶的體驗以及為其提供詳盡的信息。有時候這些事情會很復(fù)雜。

Google Wallet

谷歌錢包的進度似乎有點慢，是技術(shù)原因還是生態(tài)體系的問題?對于這個問題，拉里并不認(rèn)同進展慢的說法。

他說，如果得到許可的話谷歌錢包會更普及。在這方面，他希望業(yè)界能有更多的合作。此外谷歌還有其他拿手的支付方式。谷歌有很多的小廣告主，這些廣告主也可以通過Android的Google Play接受支付，而不受地域、連接方式(有線無線)和接受方的限制。谷歌在這方面的能力也許受到了誤解。

管理

擔(dān)任CEO的拉里當(dāng)然每天要花費更多的時間在日常事務(wù)的管理上。但是他認(rèn)為這是件好事情，而且也得到了包括謝爾蓋·布林(谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人之一)、埃里克·施密特(谷歌前CEO)以及董事會成員等在內(nèi)的幫助。尤其是施密特令他受益良多?，F(xiàn)在的管理工作已經(jīng)比較順暢。

在做新事情，開拓新領(lǐng)域，需要做出變化時，拉里會確保有合適的團隊、合適的人選就位，然后就放手讓他們?nèi)プ?。重要的是要知道做哪些事情有效?/p>

現(xiàn)在拉里更關(guān)注的是整體的結(jié)構(gòu)性問題：谷歌五年后會怎么樣?現(xiàn)在做什么事情?誰在做?如何進行組織?手頭有哪些人?他說這些問題有的已經(jīng)有了答案，但是重要的是如何讓這家技術(shù)公司不斷擴大影響，不斷提高志向。

雖然谷歌現(xiàn)在已經(jīng)頗具規(guī)模，但是他找不到任何理由說谷歌不能變得更大、更有影響。他已經(jīng)有了很多想法去實現(xiàn)這一點，現(xiàn)在要做的就是日有所進，慢慢擴大規(guī)模。為股東，也為用戶創(chuàng)造價值，這就是他的工作。

CEO還要做多久?

拉里沒有給出答案。但是只要能夠讓谷歌更加出色、影響力更大的事情他都有積極性。

拉里說公司現(xiàn)在只達到了理想中谷歌的1%，他對推動公司前進具有很強烈的責(zé)任感。他要努力讓谷歌成為案例研究的對象，讓谷歌的雄心不斷勃發(fā)，大到可以對世界和技術(shù)產(chǎn)生積極變化。他強烈感覺到現(xiàn)在的谷歌與其終極目標(biāo)還很遙遠(yuǎn)。■

這是另外一個故事!

風(fēng)投公司Andreessen Horowitz(簡稱AH)由馬克·安德里森和本·霍洛維茨于2009年創(chuàng)立。公司投資的公司包括Facebook、Twitter、Groupon等，集資總額達27億美元。本·霍洛維茨發(fā)表了一篇題為《AH如何幫助創(chuàng)業(yè)者走向成功》的博客，講述了他投資的秘訣。

在創(chuàng)立AH三年的時間里，馬克和我融到了27億美元。面對這個新生的風(fēng)險投資公司，人們最可能問的，是這兩個問題：

一、 為何能融到這么多錢?

二、 怎么融到這么多錢的?

要想回答這個問題，最好的辦法，恐怕就是回顧一下當(dāng)初創(chuàng)建AH的原始動機了。

馬克和我對創(chuàng)立AH公司的共同基礎(chǔ)，是認(rèn)可一個簡單的信念：通常從長遠(yuǎn)的角度看，“創(chuàng)始人CEO”要比“職業(yè)CEO”表現(xiàn)得更好。所以，一個能夠支持創(chuàng)始人做CEO并走向成功的風(fēng)險投資公司，將會幫助創(chuàng)始人打造出最好的公司，同時還能獲得異常優(yōu)厚的投資回報。

當(dāng)我們打算著手設(shè)計一家這樣的風(fēng)險投資公司時，很多人開始問我們：在哪些方面，“職業(yè)CEO”要比“創(chuàng)始人CEO”更加優(yōu)秀?

“職業(yè)CEO”有兩大核心優(yōu)勢：

一是優(yōu)越的綜合技能。CEO需要大量的專業(yè)技能，而這很難在沒有足夠經(jīng)驗的情況下快速獲得。這使得沒有CEO經(jīng)驗的創(chuàng)始人，會在其任職生涯中犯很多關(guān)鍵性的錯誤。而優(yōu)秀的“職業(yè)CEO”能避免這些錯誤。

二是高質(zhì)量的人脈關(guān)系。杰出的“職業(yè)CEO”認(rèn)識很多優(yōu)秀的高管和員工，認(rèn)識關(guān)鍵的新聞記者和分析師，認(rèn)識重要的潛在客戶和頂級行業(yè)專家。而創(chuàng)始人則沒有足夠的行業(yè)經(jīng)驗去認(rèn)識這些人，一般是從零開始。

接下來的問題是，如何幫創(chuàng)業(yè)者彌補這些差距?

首先，獲得這些綜合技能是很困難的。遺憾的是，只有在CEO的位置上才能培養(yǎng)出一個CEO。當(dāng)然，我們會嘗試著教他們一些簡單的技能。但我也知道，通過課堂訓(xùn)練來學(xué)習(xí)如何成為CEO，就像在課堂上學(xué)習(xí)如何成為一個NBA得分后衛(wèi)一樣可笑。就算讓喬丹或科比當(dāng)老師，你若沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗，恐怕剛上場就會敗下陣來。

后來我們決定，不需要把一個CEO所需的所有技巧都教給這些創(chuàng)始人，我們提供一種“導(dǎo)師制度”來促進創(chuàng)業(yè)者的學(xué)習(xí)。因此，我們對這些導(dǎo)師的第一要求，就是能夠有效地引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者成為一名合格的CEO。這就是為什么我們的導(dǎo)師，都是前創(chuàng)始人或前CEO或兩者皆是的原因了。只有這樣，他們才能高度集中地去幫助創(chuàng)始人盡快成為一名杰出的CEO。

當(dāng)然，并非所有的創(chuàng)始人都想成為CEO。很多創(chuàng)業(yè)公司最應(yīng)該做的，就是引進一個“職業(yè)CEO”。對于這種情況，我們會幫助創(chuàng)始人來判斷：對于公司來說，哪些人是合適的CEO?然后，再幫助這個CEO成功地融入到公司中去，讓他和創(chuàng)始人共同發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

接下來，就是要解決人脈關(guān)系的問題了。那些和我們類似的風(fēng)險投資者，都有很重要的行業(yè)人脈關(guān)系，但是我們發(fā)現(xiàn)他們在下面幾個方面有些問題：

孤立性—作為一個創(chuàng)業(yè)者，你可能經(jīng)常會指望董事會里的基金普通合伙人為你引薦客戶或高管，但你不要指望風(fēng)投公司會為你做這些事。每個普通合伙人都有自己特有的人脈網(wǎng)絡(luò)，進入其他合伙人的人脈網(wǎng)絡(luò)是很不現(xiàn)實的。因為這些合伙人會優(yōu)先考慮自己的公司，你甚至都見不到他們(那說明你不應(yīng)該向他們尋求幫助)。所以，你實際上并沒有太多的人脈可用。

很難接觸—作為一名CEO，若你向投資人說“請給我介紹一些潛在的客戶吧”，這總會讓人覺得有些怪異。首先，這不是很合適(投資人都是很忙的人)。其次，進行這種介紹會存在很多困難：見面地點在哪里?投資人安排見面嗎?如果是在異地，你是不是要飛過去看看有沒有希望?投資人要不要一起去?這種希望真的值得去做嗎?如果不值得，你會再向投資人要客戶嗎?更糟糕的是，會見客戶并不是一次就能完事兒的。那你是不是要讓投資人安排第二次、第三次，或者第十次?當(dāng)你不能勝任得到客戶的任務(wù)時，投資人對你的評價會有什么變化?當(dāng)然，你需要的也可能不是客戶，而是合作伙伴、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、投資者或者是收購者。

不完整性—投資人的人脈網(wǎng)絡(luò)一般是不完整的，至少對你來說是這樣。一個正常的普通合伙人可能會對某一行業(yè)較為熟悉，比如電信行業(yè)，而其他人可能熟悉制藥公司或政府機構(gòu)。他們可能知道一些客戶，但卻不熟悉那些關(guān)鍵的新聞記者。他們也可能和新聞記者關(guān)系很好，但卻不認(rèn)識你想雇用的高管。他們也可能認(rèn)識高管，但你急缺的工程師卻不認(rèn)識幾個。而你作為“創(chuàng)始人CEO”，肯定會非常忙。如果你打進一個人脈圈卻空手而出，你可能就沒有時間和精力去試第二次了。

為解決上述問題，我們將AH的“人脈網(wǎng)絡(luò)”設(shè)計成“全公司模式”firm-wide，進入方式簡單且資源全面，而且在每個分支網(wǎng)絡(luò)都有全職運營伙伴的支持，以進行開發(fā)和管理。這種方法已經(jīng)產(chǎn)生了一些驚人的效果：

2011年，在我們“門洛帕克總部”的辦公室里有超過600份公司客戶和合伙人的投資組合報告。這些報告在被投資公司、財富500強以及全球2000多個高管之間產(chǎn)生了超過3000次的接觸。

我們建立了一個有4000名工程師、設(shè)計師和產(chǎn)品經(jīng)理的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。同時創(chuàng)造了1300次與被投資公司溝通的會面。最終有130人被創(chuàng)業(yè)公司雇用。

2011年，我們在公司網(wǎng)絡(luò)中引入了550位高管，為被投資公司創(chuàng)造了300多次與高管溝通的機會。

我們還為這些創(chuàng)業(yè)公司提供了400多次媒體交流會。

通過這些實際操作，我們幫助創(chuàng)始人擁有了嚴(yán)格的CEO技能、寬廣有效的人脈關(guān)系，從而成為優(yōu)秀的“職業(yè)CEO”。這是我們能在創(chuàng)業(yè)者中如此受歡迎的原因。

我們在創(chuàng)業(yè)者中良好的聲譽，使得我們能夠投資許多互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)偉大的創(chuàng)業(yè)公司。有趣的是，創(chuàng)業(yè)者有各個階段和各種規(guī)模的需求。從種子階段的Cumulus Networks到快速成長的Airbnb，優(yōu)秀的創(chuàng)始人都想成為優(yōu)秀的CEO。而來到AH，我們就能幫他們實現(xiàn)夢想。

這就是我們獲得27億美元融資的具體過程。我們要幫助世界上最偉大的初創(chuàng)企業(yè)，讓它們成為世界上最偉大的科技公司，并在其中占有不可取代的位置。而這些也就是我們正在做的。