在“高大上”的能源行業(yè)，張學彬和優(yōu)聯(lián)能源集團（Union Energy）是不折不扣的“草根”。十幾年的時間里，他們從一瓶瓶煤氣罐出發(fā)，一路逆襲，在埃克森美孚、殼牌、加德士等一眾跨國巨頭的包夾中穩(wěn)中求進，后來居上。

他所領導的優(yōu)聯(lián)能源，如今是新加坡最大的罐裝煤氣供應商，也是新加坡唯一的本土煤氣供應商。問鼎行業(yè)之際，張學彬開始了新一輪的“自我革命”，他引領企業(yè)不斷縱深發(fā)展，從新加坡國企處虎口奪食，先后拓展至天然氣、柴油、電力領域；同時，他還多元投資于交通、保健品等諸多行業(yè)，皆大獲成功。

于充分競爭的行業(yè)中屢有斬獲，張學彬卻自言無甚成功之道可言。“成功只有一條，就是日復一日的努力，努力的動力只有一個，就是賺錢。”他說。

上陣父子兵

張建安、張學彬父子是新加坡能源行業(yè)著名的“父子兵”，他們共同引領了優(yōu)聯(lián)能源（Union Energy）從一家小小的代理商，發(fā)展成為業(yè)內(nèi)舉足輕重的寡頭。作為標準的“創(chuàng)二代”，張學彬卻習慣于隱于幕后：他稱自己只是“子承父業(yè)”，將成績都歸結(jié)于父親。

張學彬的父親張建安是廣東省移民，10歲那年，他從汕頭輾轉(zhuǎn)至新加坡，與母親擠在狹小的船艙內(nèi)、漂泊了七天七夜才抵達獅城。抵岸后不久其父便患肺癆住院，一家人失去生活來源，母親只得靠做洗衣工與女傭來扛起全家生計。

因為家境貧寒，張建安中學便不得不輟學打工，他從月薪30新幣的清潔工做起，又先后轉(zhuǎn)行從事送貨員與銷售……經(jīng)過十余年的艱苦奮斗與點滴積累，上世紀70年代，張建安進入罐裝煤氣行業(yè)，成為一名小小的代理商。每天一大早，他便扛著重達100公斤的煤氣罐，穿梭于新加坡的大街小巷。

期間，張建安組建了家庭，也迎來了家庭新成員——長子張學彬。

因為過了多年苦日子，張建安竭盡全力讓后輩擺脫貧窮的束縛。他起早貪黑，發(fā)展代理生意，妻子則經(jīng)營著一家小雜貨鋪，夫妻二人共同努力經(jīng)營，家庭生活水平日益提升。

父母忙碌于生計，張學彬由奶奶帶大。同齡人依偎在父母襁褓中的年紀，他卻對父母頗為“陌生”：因為走得早、回來晚，雖然同居屋檐下，他卻時常一個星期才能見父親一面。幼年時，張學彬也曾因與父母聚少離多而心生不快，但不久后他便理解了父母的苦衷。“從出生到今年，我可以說是豐衣足食，沒有挨過餓。”張學彬深知，正是因為父母的努力，自己和其他5個兄弟姐妹才能過上衣食無憂的生活。

在這樣的成長環(huán)境里，張學彬自幼獨立，小學起便獨自往返于學校。其成長期恰好與父親創(chuàng)業(yè)期重疊，因此學業(yè)的同時，張學彬也耳濡目染于父親的罐裝煤氣生意。

彼時，張建安的生意規(guī)模依舊很小，公司只有兩部送貨車，員工寥寥。苦于人力不足，他什么事情都親自上陣，扛煤氣罐、修車、做焊工……甚至，張建安還發(fā)展張學彬成為自己的“小幫手”。

小學時期，張學彬便利用課外時間給父親“打工”，從端茶倒水、清潔衛(wèi)生做起。他之所以如此勤快，是出于父親的薪酬“利誘”。張建安很少給子女們零花錢，他希望子女們通過自己的雙手換取酬勞。

“父親實際是想告訴我們：不要認為物質(zhì)是應得的，有努力才有收獲。”張學彬回憶說。

張學彬有一個陪伴至今的最大愛好：養(yǎng)觀賞魚。為了攢得買魚資金，他在“打工”事業(yè)上勤耕不輟。暑假時，同學們結(jié)伴出去郊游玩耍，他則整天待在父親的工廠里。清潔工作熟練之后，張學彬的任務不斷升級：學電焊、修管道、修貨車，乃至自己開車送貨，幾乎什么活都干過。

“初中時候還不能考駕照，但有時候人手不夠，我也客串送貨員，為此沒少挨交警罰款。”張學彬笑稱。

如是到了中學畢業(yè)，依據(jù)新加坡相關制度，張學彬入伍服兵役。部隊的生活自是辛苦，期間張學彬愈發(fā)自律，并將習慣保持至今。

“服兵役期間的很多收獲，回首時才能發(fā)現(xiàn)。”張學彬說：“教官有一句話我印象深刻，‘如果你們待在部隊都覺得辛苦、沒辦法堅持，那進入社會必然失敗、不可能成功’。”

彼時的張學彬覺得這番言論純屬無稽之談，但多年后，他卻覺得教官的話很有道理：部隊里的一切都是安排好的，照著做就行，再辛苦也只是一段時間、一個過程的問題。但在充分競爭的社會中，挑戰(zhàn)日復一日，很多事情皆屬未知，理想中的劇本未必發(fā)生，這才是真正的困難。

1996年，張學彬服完兵役、步入社會，一頭扎進了未知的挑戰(zhàn)。

逆向收購打破行業(yè)格局

因為對罐裝煤氣的工作了若指掌，張學彬順理成章地加入父親的公司。彼時，張建安的生意規(guī)模已經(jīng)有所擴大，公司儲備了十幾輛送貨車，從規(guī)模上看，脫離了煤氣罐代理商的“最底層”，公司也正式更名為優(yōu)聯(lián)能源（Union Energy）。

但一切蒸蒸日上之際，意料之外的打擊卻不期而至。1997年，亞洲金融危機爆發(fā)，東南亞市場風聲鶴唳，一向堅挺的新幣也飽受沖擊。

風暴之中，哀鴻遍野。張學彬深刻感覺到了民眾生活與經(jīng)濟的變化：購物中心變得蕭條、倒閉的餐廳與日俱增，國民消費力銳減。

這樣的大環(huán)境里，張學彬卻自得其樂。“人人都喊苦，我可不覺得苦，剛服完兵役，覺得自己解放了。”他笑著說。

張學彬之所以如此樂觀，一方面是出于父親的影響：雖然生意難做，但他未聽過父親的半分抱怨，“實際上到今天我都沒有聽過他對生意有任何抱怨，他總是習慣在力所能及的范圍內(nèi)做好自己的事情”。

另一方面，彼時的張學彬也沒有感受到經(jīng)濟大勢給自家生意帶來的沖擊。兵役歸來后，他依舊被“安排”到了基層崗位，整天待在工廠里焊接管道、修理貨車，成天與“泥污”為伍；打理干凈時，往往是人手不夠，需要他幫忙送貨。

這段時期內(nèi)，張學彬?qū)扪b煤氣代理商的每個環(huán)節(jié)爛熟于心，在此基礎上，他又轉(zhuǎn)身成為銷售和送貨員，開始結(jié)交客戶，與生意人打交道。

數(shù)年的時間里，勤勞肯干的張學彬一路躍進，從基層工作到學習財務與管理，他逐漸成為公司的頂梁柱。在張學彬看來，這樣的升遷過程理所當然：“如果連最基本的動手能力都沒有，對客戶也不夠熟悉，沒有能力掌控企業(yè)上下。”

“不過話說回來，做焊工也好、修理也罷，也不是出于我什么都想學，實在是當時的經(jīng)濟條件有限，請不起焊工師傅，只能自學自做。”他開玩笑說。

因為表現(xiàn)出眾，張學彬深受父親器重，不久后便正式接過權柄，共同管理生意。當時的優(yōu)聯(lián)共有20部送貨車，依舊經(jīng)營著傳統(tǒng)代理商生意，彼時的父子倆并未料到，一場機遇即將到來。

和其他國家類似，新加坡的煤氣經(jīng)銷也分為幾個層級。煉油廠是行業(yè)最上游，他們將煉制出的煤氣、天然氣供貨給充氣公司。充氣公司將之作為罐裝成品，分銷給批發(fā)商，而代理商只負責銷售。

作為產(chǎn)業(yè)鏈的最下游，代理商只鏈接批發(fā)商和商戶，連煤氣罐都不是自己的。其入行門檻很低，一部貨車就能起手，競爭也格外激烈。

新加坡有數(shù)百家相關代理商，充氣公司層級的企業(yè)卻只有四家，均由大型跨國公司包辦，?？松梨凇づ?、加德士等均在其列。

因為產(chǎn)品來源相仿，代理商缺乏核心競爭力，生意優(yōu)劣完全取決于用戶關系。在這一點上，張學彬父子頗有心得。

張學彬至今將“人情味”視為生意的訣竅之一，早年間，優(yōu)聯(lián)便建立檔案，將顧客們的生日記錄在冊，每年生日便會為其送上蛋糕。而這，只是優(yōu)聯(lián)客戶維護的基本方法之一。

良好的客戶關系幫助優(yōu)聯(lián)持續(xù)擴大生意規(guī)模，父子倆也在穩(wěn)中有升的現(xiàn)金流中不斷積蓄資本，等待“跳脫”出產(chǎn)業(yè)鏈最下游的機會。

2000年初，四家充氣公司中的一員、一家美國跨國企業(yè)，因為沒有二代接手經(jīng)營，決定放棄東南亞生意，相繼出售新加坡、泰國等地的業(yè)務。得知這一消息，張學彬父子在第一時間便決定出手。

這家美國公司旗下包含數(shù)家工廠和將近20萬個煤氣鋼瓶，“打包”價格僅100萬美元。相較資產(chǎn)而言，其價格可謂“白菜價”。

如今看來，100萬美元只能算是“小錢”，但對當時的優(yōu)聯(lián)而言，這是一筆不折不扣的大數(shù)字。為了湊齊交易款，一家人東借西湊，還將房產(chǎn)進行抵押。

“（收購）風險也存在，但如果不買，你永遠只是一個代理，逃脫不了別人的掌控，對于當時的我們而言，這是唯一的機會。”張學彬說。

孤注一擲的父子倆迅速實現(xiàn)了一次成功且幸運的收購。收購后，優(yōu)聯(lián)一舉打破了持續(xù)數(shù)十年、由外資企業(yè)把控的行業(yè)格局，成為新加坡第一家本土煤氣供應商。

幸運與機遇總是留給有準備的人，對于張學彬父子而言，當時的“準備”就是資本儲備。父子倆都一心投入事業(yè)，業(yè)余時間不多，更遑論不良嗜好。煤氣代理商是一個現(xiàn)金流充裕的行業(yè)，所謂“手頭有錢，便難逃花花腸子”，行情好的時候，積攢不菲身家的代理商不在少數(shù)，但業(yè)內(nèi)不良風頗多，賭博之風尤甚，不少同行并未攢下資本，張氏父子因此成為當時有意反向收購的代理商中，為數(shù)不多真正有競爭力的人之一。

“如今看來，完成收購的關鍵點唯二：一是平時嚴格的自我把控，二是關鍵時刻敢于出手。父親常說：成功只有一條路，就是努力。所謂的貴人、行情，都建立于努力的基礎上，你不努力，行情好也沒有你的份。”張學彬說。

打通產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)成本壁壘

成為新加坡第一家本土煤氣供應商、躍居新的平臺，優(yōu)聯(lián)的事業(yè)很快迎來侵略如火式的發(fā)展。之所以說“侵略”，是因為二級供應商中，優(yōu)聯(lián)的根基最為薄弱，一方面，他們需要不斷開拓新用戶，另一方面，更需要在充分競爭的市場中“搶奪”既有用戶。

如前所述，在客戶關系方面，優(yōu)聯(lián)有獨到的優(yōu)勢——“人情味”經(jīng)營，但在張學彬看來，所謂“人情”只是錦上添花的手段，生意的核心是互利互惠，要想挖掘既有用戶，歸根結(jié)底是能為對方提供怎樣的價值，而優(yōu)聯(lián)的殺手锏，便是釜底抽薪的價格優(yōu)勢。

在新加坡業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)鏈條里，罐裝煤氣的各級經(jīng)營各司其職，而從代理商“摸爬滾打”、逆襲而上的優(yōu)聯(lián)卻大包大攬，直到今天，他們依舊是新加坡唯一一家從產(chǎn)品延伸至零售的煤氣供應商。

在這樣的體系里，優(yōu)聯(lián)沒有層層分包、略去了大量中間環(huán)節(jié)，得以控制成本，提供最具競爭力的價格。

基于大包大攬，優(yōu)聯(lián)對市場的狀況了若指掌。“我們非常清楚每一位客戶的需求，幾點送上門、要多少、什么價格……”張學彬闡述道：“不同客戶群體對于價格的接受程度不一樣，大的購物中心和小型個體戶的需求量不同、心理價位也不同。只有做到充分了解，才能量體裁衣，提供最契合的價格。”

相較之下，優(yōu)聯(lián)的競爭對手、那些跨國公司們，卻習慣了“久居廟堂之高”的經(jīng)營模式，對本地化的實際應用知之甚少亦不甚關心。

在了解的基礎上，為了真正做低產(chǎn)品價格，張學彬還采取了一系列控制成本的手段，其中最重要的一項便是節(jié)省人力支出。跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人往往享有豐厚的薪酬，在新加坡，高管們更是動輒千萬年薪。“我們的老板就是員工，員工就是老板，管理層領的薪水不多，這一塊就是很大的節(jié)省。”這類成本控制，直接裨益了優(yōu)聯(lián)的用戶。

出于價格優(yōu)勢與本土化戰(zhàn)略，優(yōu)聯(lián)一路高歌猛進，幾年時間內(nèi)便后來居上，穩(wěn)坐市場占有率的頭把交椅。

如此迅猛的勢頭很快引發(fā)了同行的“敵視”。二級供應商的上游是煉油廠，跨國巨頭不乏自有煉油廠，而優(yōu)聯(lián)則主要通過其中一家拿貨。競爭之中，對手索性掐斷貨源，采取不供貨或是提出令人發(fā)指價格的策略。

“恰逢有中國公司收購新加坡本土的煉油廠，我們找到新的供貨源，這才化解了危機。”張學彬如是說。言語雖云淡風輕，其中的驚心動魄卻可想而知，這是直接關乎企業(yè)生死存亡的關鍵，張學彬一度萬分緊張?；貞浧疬@段經(jīng)歷，他說：“簡單回顧，企業(yè)的發(fā)展是非常順利的，但過程中類似的難關重重，挑戰(zhàn)始終存在。”

雖然挑戰(zhàn)不斷，但張學彬一直信心十足，其底氣來自堅持不懈的努力。“他們休息時我們在工作，他們度假時我們在工作，我們投入的時間，永遠比其他人多。”

張學彬的勤奮遺傳自父親，但他比父親更勝。甚至他的某些努力，還一度被父親視為無用功。

太歲頭上動土和國企搶生意

2006年，從跨國公司處虎口奪食、穩(wěn)坐傳統(tǒng)交易渠道頭名之際，張學彬又將目光投向了新加坡國企壟斷的渠道。

新加坡“氣類”能源主要分為兩條戰(zhàn)線，分別是煤氣和天然氣。其中的天然氣市場一直由國企新加坡城市煤氣公司（CityGas）所壟斷。新加坡遍布大型的熟食中心、購物中心與批發(fā)中心，這類市場長期由政府供應管道天然氣，個體經(jīng)營者從未涉足其中。但“胃口”越來越大的張學彬，卻“斗膽”要越雷池。

張學彬的擴張邏輯很簡單：罐裝煤氣相較管道天然氣，價格上便宜很多，對于商戶而言是一筆顯而易見的買賣。但看似簡單，實施起來卻殊為不易，其中最關鍵點在于懸于頭頂數(shù)十年的政策紅線。

為了打破壟斷、涉足禁區(qū)，張學彬開始了持續(xù)兩年的游說。期間，他一有時間就奔波于各大熟食中心，與商戶們交朋友，討論相關事宜。

過程中，張學彬愈發(fā)覺得此事可行，但周圍人卻覺得他是“神經(jīng)病”。“理論再好不能實施也是空談，朋友們都覺得這是政策性問題，要是能做別人早就做了，哪里輪得到你？”就連父親張建安都覺得他“不務正業(yè)”：與其浪費時間“煽動”群眾，不如將這些心思花在本業(yè)上。

張學彬不以為意，依舊一路“摸黑”前行。他先后與數(shù)家熟食中心的負責人達成一致意見，并且拿出了詳細的改革和競標方案，又孜孜不倦地拜訪相關議員，希望做出改革。

在持續(xù)不懈的努力下，他的“癡心妄想”終于變成現(xiàn)實。議員稱要改革也不是不可以，但是一定要公平招標，由商戶們投票，如果票數(shù)輸給CityGas，那這件事以后別再提起。

結(jié)果可想而知，優(yōu)聯(lián)以壓倒性的票數(shù)勝出，順利入駐了第一家熟食中心。

這件事在業(yè)內(nèi)引發(fā)轟動，CityGas的相關負責人卻不以為意：一家而已，給他們無妨。

但事實發(fā)展遠超乎其預料。和之前類似，優(yōu)聯(lián)一旦開始顛覆之旅，便停不下來。此后的數(shù)年時間里，他們不斷攻城略地，很快拿下了其中近一半的市場。

如今，新加坡市場“二分天下”，天然氣和煤氣業(yè)務各占一半，而優(yōu)聯(lián)則占據(jù)了煤氣行業(yè)一半的市場份額。

伴隨著業(yè)務擴張，優(yōu)聯(lián)的規(guī)模與日俱增，如今，集團已經(jīng)儲備有超過300輛貨車，在剛剛過去的2016年財年，僅煤氣部分的營收就達1億美元。

立足行業(yè)引領者的高度，張學彬依舊不斷尋求“自我革命”。他給優(yōu)聯(lián)訂下了清晰的發(fā)展路徑：逐步減小煤氣業(yè)務比重，大力發(fā)展天然氣、柴油與電力零售業(yè)務。

張學彬研判：隨著經(jīng)濟與消防、建筑等行業(yè)的發(fā)展，天然氣將完全取代煤氣，后者十年內(nèi)便將退出新加坡的舞臺。另一方面，電力零售的市場更為廣闊，未來為集團貢獻的營收比例很有可能超越煤氣與天然氣。

基于這一戰(zhàn)略，優(yōu)聯(lián)在過去數(shù)年間迅速展開橫向多元化，先后發(fā)展了柴油及加油站業(yè)務、天然氣業(yè)務，并且拿下了電力零售的執(zhí)照。

張學彬的計劃，是在未來于新加坡?lián)碛凶灾靼l(fā)電廠，將優(yōu)聯(lián)打造成為從上游直至下游的全面型能源公司。

多元拓展打造出租業(yè)寡頭公司

橫向的多元化仍在推進之中，而縱向多元化領域，張氏父子則已經(jīng)開拓出了一個不亞于能源事業(yè)的新版圖——出租車業(yè)務。

新加坡的出租車行業(yè)同樣由政府把控數(shù)十年，直到2005年才對民間資本開放，但開放之初，參與競標者卻只有一家——張氏父子創(chuàng)立的得運的士（Trans-cab Services）。

民營資本對由政府主導壟斷、半壟斷行業(yè)的情緒往往頗為復雜，大多數(shù)人抱怨政府不給機會，但當市場開放時，他們又習慣于畏手畏腳。

在中國，和國企“搶生意”幾乎是新興IT巨頭企業(yè)共同的標簽，比如騰訊之于電信、移動供應商，支付寶之于銀行。馬云有一句名言：如果銀行不改變，我們就改變銀行。他也因此被視為“搶”國企生意的佼佼者。

敢于“太歲頭上動土”的終究是少數(shù)派，新加坡企業(yè)界同樣如此。政府開放出租車牌照之初，業(yè)內(nèi)普遍認為這是一門難做的生意，原因很簡單：如果能賺錢，政府憑什么開放？

但張學彬持有不同的觀念。和國內(nèi)的IT企業(yè)家們一樣，在他看來，只要是政府壟斷的行業(yè)，一定大有可為。“曾經(jīng)的壟斷行業(yè)，開放初期往往競爭較少，政府放出來，我們能沾一點就夠了。”張學彬說。說是“沾一點就夠”，但行動上他卻依舊獅子大張口。

自成立以來，得運的士經(jīng)歷了高速發(fā)展，其自有車輛從初創(chuàng)時的50輛，一度攀升至5500輛。車隊規(guī)模僅次于新加坡國企康福德高（ComfortDelGro），位列行業(yè)次席。

在張學彬看來，創(chuàng)立出租車公司雖是跨界，但本質(zhì)上卻與優(yōu)聯(lián)的業(yè)務息息相關。首先，優(yōu)聯(lián)有自有加油站，能為車隊提供便利；其次，優(yōu)聯(lián)長年管理數(shù)百輛貨車，在管理車隊方面可謂經(jīng)驗豐厚，而出租車事業(yè)的核心同樣在于車隊管理。

相同的邏輯不止是車隊管理與能源提供，張學彬還嫁接了能源事業(yè)的“人情”戰(zhàn)略。得運的士非常注重司機的福利，提供了許多優(yōu)惠的獎勵制度，比如無交通意外和無拖欠車租獎勵、忠誠度獎勵金等。此外，司機到公司添購柴油也可獲得30%的優(yōu)惠。當司機遇到一些經(jīng)濟問題時，公司也會想盡辦法幫助他們解決燃眉之急。

在張學彬看來，出租車事業(yè)是以人為本的服務業(yè)，討得乘客歡心是成功的不二法門，而司機又是連接乘客的根本，因此，只有令司機滿意，公司才能長遠發(fā)展。

依據(jù)這一戰(zhàn)略，得運的士于業(yè)內(nèi)迅速開疆拓土，并于近期宣布新加坡交易所主板上市計劃。其招股書顯示，得運的士2016年度的營收達1億7400萬新幣（約合8.5億人民幣），其2011財年至2013財年的復合盈利增長率約22%，其中2013財年盈利達3630萬新幣。

得運的士的矚目成績引發(fā)了一眾追逐浪潮，其成功之后的幾年內(nèi)，相繼有其他民營資本參與競標，成立新的出租車公司。另一方面，以Uber為代表的網(wǎng)約車也蓬勃發(fā)展，市場競爭愈發(fā)激烈。

不過，在充分競爭的市場中取得優(yōu)勢向來是張學彬的強項。手握得運的士這一深入人心的招牌，他對相關業(yè)務的發(fā)展信心十足。據(jù)其透露，公司未來還將涉足公共巴士路線經(jīng)營以及租車業(yè)務，以適應新需求，更好地服務于新加坡民眾的出行。

“沒有老板養(yǎng)活的員工，只有員工養(yǎng)活的老板”

接連于兩大行業(yè)嶄露頭角，張學彬父子于新加坡政經(jīng)界聲名鵲起，輿論不斷關注、挖掘其成功之道，期間發(fā)現(xiàn)了一些頗為“另類”的現(xiàn)象。作為區(qū)域重鎮(zhèn)，新加坡人才濟濟，其流動性也十分頻繁。在新加坡，跳槽是一件非常正常的事情，身處這樣的大環(huán)境，優(yōu)聯(lián)卻反其道而行之：集團上下有不少從公司創(chuàng)業(yè)初期一直任職至今的員工。

在被問及這個問題時，張學彬說：“做企業(yè)也是做人，做人不能忘本。”他坦言，在數(shù)字化、信息化運營的當下，很多一路跟來的老員工已經(jīng)跟不上節(jié)奏，但是公司從未將之作為辭退的理由，而是通過不斷培訓、提升，甚至配合其能力調(diào)整、設置工作崗位，盡量滿足每個人的需求。

在很多企業(yè)家看來，團隊的狼性競爭、優(yōu)勝劣汰是進步的不二法門，但張學彬卻認為，這是一件將心比心的事情。他從未將同仁視為雇傭關系，而是朋友。“你怎么對待別人，別人就怎么對待你。我們是同事，也是好朋友、兄弟姐妹。在我看來，沒有老板養(yǎng)活的員工，只有員工養(yǎng)活的老板。”

張學彬如是說，也如是制定人力制度。在優(yōu)聯(lián)，暢所欲言、群策群力是普遍現(xiàn)象，任何制度的提出與實施，都廣泛聽取、參考眾人意見。“領導說的不一定是對的，別人反對一定有原因，公司不能變成一言堂，意見不一致時，管理層首先需要自我反思。”他說。

出于這一制度，張學彬笑稱自己和父親雖然是老板，卻不是集團最有權力的人，因為“決定權和錢都不在我們倆的口袋里”。多年的多元化過程中，父子兩人只提供并購意見和方向，真正的把關人則是CFO，他們始終聽取并尊重這類專業(yè)人士的意見。現(xiàn)代化管理制度不僅擺脫了家族企業(yè)常見的弊端，也令優(yōu)聯(lián)得以規(guī)避風險、穩(wěn)步前行。

除了人力制度外，張學彬的管理哲學也頗為引人關注。在過往的十幾年里，其多元化業(yè)務從未開倒車，每年都實現(xiàn)穩(wěn)步增長，但張學彬卻透露稱，自己從未給集團、員工制定明確的營收目標。

“就是每天努力，持續(xù)積累點滴。”張學彬說。他稱自己是一個很“老土”的人，不用whatAPP、WeChat（微信），也不善于總結(jié)成功之道。

企業(yè)家們在談及成功時往往會脫口而出很多詞匯，甚至不斷總結(jié)新的名詞，但張學彬眼里就兩條：一是努力，二是利潤。

說來簡單，但大道至簡，如何數(shù)十年如一日地努力，如何謀取利潤，其中包含著莫大的學問。

時至今日，張學彬依舊維持著過往的工作習慣，他每天工作15-16個小時，有時候忙到半夜才回家。“我覺得生活和工作之間實際并不存在兩全的平衡點，企業(yè)成功往往需要犧牲家庭時間。”張學彬還一度感慨，自己也變成了“曾經(jīng)的父親”，很久才能抽一次空陪伴子女。

而在談到工作的動力源泉時，張學彬則直言就是“賺錢”。“人的事業(yè)一定要找到自己的興趣，有興趣才有動力。我的興趣很‘土’，就是賺錢。”

君子愛財，取之有道。雖然將利潤視為動力，但從對待員工的角度看，張學彬顯然并不像其所言般將利潤視為唯一要點，而一項新近投資的業(yè)務，也從側(cè)面印證了他“言不由衷”的價值觀。

目標在心不在口

2015年，張學彬創(chuàng)立愛多美，專營保健類產(chǎn)品。一年多的時間內(nèi)，愛多美先后推出了30多種產(chǎn)品，招牌產(chǎn)品潤骨精已經(jīng)走出新加坡國門，進入香港、泰國等市場。成立后的第一個財年，公司便實現(xiàn)了500萬美元（約合3450萬人民幣）的營收額，預計2017年度還將實現(xiàn)一倍增長。

保健品是一個需要大量廣告和品牌效應的行業(yè)，基于此，行業(yè)內(nèi)充斥著真假難辨的宣傳口號與廣告語，也因此毀譽參半。

作為新晉者，張學彬的相關言論顯得“離經(jīng)叛道”。

談到進入行業(yè)的初衷時，他稱起因是奶奶年事已高，腿腳不便，需要中西藥結(jié)合治療。其中一款配方熬成的湯藥非常有效，張學彬隨即想到一些關系甚密的客戶也有類似健康問題，便熬制更多湯藥贈予對方。不料眾人食用后皆大加稱贊，張學彬隨即決定將之做大。“就是一場意外。”他說。

另一方面，保健品的配方常常被譽為“獨家”與專利，而張學彬卻說：業(yè)內(nèi)的配方實際大同小異，差別在于是否真材實料和對癥用藥。愛多美的配方大多是借鑒，只要是食療過程顯著的，都會投入生產(chǎn)。

而談到業(yè)內(nèi)最“神秘”的療效時，張學彬則稱：不同的產(chǎn)品效用不同，比如一款麥片能降三高，適用人群較多；不含酒精的藥酒則能補腎、補關節(jié)。言及于此，他突然話鋒一轉(zhuǎn)：“但保健品終究只是舒緩、輔助治療，真正的疼痛一定要看醫(yī)生。食療也只能作為輔助，比如麥片能降膽固醇，但一定是在配合飲食的基礎上，喝完了便來一碗鹵肉飯，膽固醇怎么可能降？”

就保健行業(yè)而言，張學彬的言論可謂匪夷所思，更出乎人意料的是，不會高談闊論的他，產(chǎn)品卻賣得非常好。

銷售成績上，一件事令張學彬的興奮溢于言表。因為相關管控嚴格，愛多美的產(chǎn)品并未進入中國大陸市場，但一次出差廣州時，張學彬卻看到了旗下的產(chǎn)品，追問之下才得知原來是從香港帶來，這令他喜出望外。

基于務實經(jīng)營的邏輯，在建立經(jīng)銷網(wǎng)絡時，張學彬也沒有采取東南亞常見的直銷模式，而是走商超途徑，靠口碑和效用建立品牌效應。

未借道捷徑的愛多美，仍然走上了快車道，為了滿足日益增長的需求，張學彬還在2016年底投建了自有GMP工廠。

雖然突破不斷，但和其他業(yè)務類似，張學彬依舊沒有給愛多美提出明確的目標，只以“盡力做好”代替。

他直言“目標和口號雖然重要，但不應該本末倒置。”“現(xiàn)在大家都談馬云、王健林說了什么，中國如此，新加坡人同樣掛在嘴邊。”張學彬說：“但是每個行業(yè)的情況不一樣，每個人的適用條件不一樣，成功人士的話可以做參考，但不應該引為圣經(jīng)，更不能因此而跳脫實際，幻想走捷徑。成功沒有捷徑，唯有努力，才能收獲回報，而持續(xù)努力，也必定能收獲回報。”

不過在最后，張學彬還是不經(jīng)意透露了心思：“做企業(yè)要說沒目標是不可能的，但目標不在嘴上，而是在這里。”他撫著胸口說。

這番話，確實很符合他一以貫之的務實作風