經(jīng)歷了六輪融資之后，紛享銷客重新聚焦于移動銷售管理領(lǐng)域。這次戰(zhàn)略調(diào)整的快速落地，紛享銷客的銷售團隊充當(dāng)了“前鋒”角色，而高效、極致的背后的是對中國SaaS行業(yè)發(fā)展的深度思考。

成立于2011年的紛享銷客，從誕生之日起，就在不斷摸索中國土壤下的SaaS模式如何更好地貼近中國企業(yè)需求。伴隨著每次資本市場的高度認(rèn)可，紛享銷客在業(yè)務(wù)收割上一路狂歌猛進。2016年3月，紛享銷客拿到E輪融資，曾宣布進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從“移動銷售管理專家”的“紛享銷客”，轉(zhuǎn)到“移動辦公平臺”紛享逍客。同年10月，“紛享銷客”這個名字重新啟用，意味著紛享銷客最終回歸到“移動銷售管理專家”的產(chǎn)品定位。

在紛享銷客對中國中小企業(yè)SaaS市場快速反應(yīng)，不斷試錯調(diào)整的背后，是來自于一線銷售團隊的鐵腕執(zhí)行。紛享銷客現(xiàn)任執(zhí)行總裁吳昊從2014年1月開始帶領(lǐng)紛享銷客整個銷售團隊。僅用兩年時間，就把十幾個人打造成千人規(guī)模的銷售鐵軍。中國軟件市場，既要拼服務(wù)、拼售后，但又少不了渠道代理。在區(qū)域代理方面紛享銷客也是迅速做大，很有向心力。吳昊總結(jié)了他建立和維護代理商渠道的經(jīng)驗，核心在于“創(chuàng)新”二字。

首先，與代理商保持目標(biāo)一致，即提高總體銷售業(yè)績。“紛享做渠道，跟傳統(tǒng)軟件公司非常不一樣，因為傳統(tǒng)的軟件公司基本都是壓貨，代理商要掏錢買貨。我們是分成制，代理商賣了10萬，我分他6萬、7萬。這種分成制，讓我們整個渠道體系的經(jīng)理和代理商伙伴有一致的目標(biāo)。”

其次，紛享銷客設(shè)計了期權(quán)激勵制度。“代理商做得好的話，在紛享能拿到期權(quán)，這是讓所有代理商都非常驚喜的。”“只要他完成任務(wù)，他可以拿著期權(quán)，如果我們上市的話，是可以一起分享我們的成果，一起成長。”

第三，紛享銷客的渠道政策一直都比較穩(wěn)定。從2014年起，紛享營銷體系里渠道與直銷的銷售額保持著相對穩(wěn)定的比例。據(jù)吳昊介紹，渠道的銷售額可以占到整體銷售額的50%左右。

此外，紛享銷客還會通過自己的渠道體系來幫助代理商開拓市場，如打單、建團隊、培訓(xùn)等。

根據(jù)銷售團隊總結(jié)的情況，紛享銷客針對不同用戶基礎(chǔ)，推出了“分版”產(chǎn)品，同一版本采用三套不同的配置，剛開始使用或者對銷售管理需求不太高的客戶可以使用A版和B版，而之前已經(jīng)深度應(yīng)用銷售管理軟件的客戶則可以使用C版。

而為了推進產(chǎn)品落地，紛享銷客采取了“活躍業(yè)績”的考核方式，須等到客戶真正把產(chǎn)品用好之后才能計算銷售業(yè)績，這樣有利于打通售前售后，提升客戶體驗。顯然，這一考核方式推行不會那么順利。“說實話推這個事情并不容易。”吳昊表示，“通過績效的方式來引導(dǎo)大家，把重心放在為客戶服務(wù)上，而不僅把注意力放在獲取新用戶，一個成熟的企業(yè)級應(yīng)用產(chǎn)品，很大程度要依靠完善的實施過程。”

談及同業(yè)競爭問題時，吳昊認(rèn)為，目前中國SaaS市場空間足夠大，企業(yè)需要做的是深耕，培養(yǎng)用戶的習(xí)慣。而經(jīng)歷了戰(zhàn)略調(diào)整的紛享銷客仍將聚焦在移動CRM，聚焦銷售團隊的精細化管理。