對電商而言，物流服務事關重大，特別是“最后100米”尤為瑣碎、復雜。為解決這個痛點，電商進行著多種嘗試。菜鳥與便利店合作打造“菜鳥驛站”、京東建設并運營“自提點和自提柜”。

在這樣的背景下，第三方“智能快遞柜”應運而生。相對而言，快遞柜制造、運營的門檻并不高：無“高科技”可言，與住宅、寫字樓物業(yè)接洽好即可安裝。

目前已有兩家A股上市公司深度涉足“快遞柜”業(yè)務：2012年10月推出“速遞易”的成都三泰控股(002312.SZ);2017年1月宣布透過全資子公司“順豐投資”參與“豐巢科技”增資的鼎泰新材(002352.SZ)。

快遞柜模式資產重而且“錢路漫漫”，而玩家不甘心“只吃一節(jié)甘蔗”已令電商心生猜忌，在產業(yè)鏈中的地位存在懸念。

常言道“可憐之人必有可恨之處”，商業(yè)上可以說“痛點所在必有坑人之情”。

「 速遞易“救主” 」

三泰控股是金融電子產品及服務提供商，主營金融電子設備及系統(tǒng)的研發(fā)、生產、銷售和服務，如電子回單系統(tǒng)、ATM監(jiān)控系統(tǒng)、銀行數字化網絡安防監(jiān)控系統(tǒng)。2009年11月在深圳中小板上市，代碼002312。

截至2011年末，三泰控股3508名員工中有2624名從事BPO項目(Business Process Outsourcing，即商務流程外包)。

從兩點可以看出三泰控股承接的是“勞動密集型”外包業(yè)務：中專、高中及以下學歷者占員工總數的比例高達60.2%;2011年BPO業(yè)務毛利潤率僅為4.6%。

2012年，三泰控股員工增至6666名，其中BPO項目人員5301名，占比提高到79.5%。該財年營收較2009年增長128%，但凈利潤僅增長19.4%，凈利潤率從16%跌到8.6%。

2012財年營收6.57億，應收賬款卻高達4.02億，更不妙的是經營活動現(xiàn)金流由正轉負：2009年凈流入1734萬;2011年、2012年分別凈流出3600萬、2040萬。

2011年報還披露，公司實施了“全員營銷”。

利潤率巨降、現(xiàn)金流轉負、實行“全員營銷”……凡此種種都屬“敗相”。

2012年10月，三泰控股獨董提出變更募集資金用途、投資“24小時自助便民服務網絡”的意見。

2013年1月，三泰控股投資6000萬成立子公司“成都我來啦網絡信息技術有限公司”，推出"速遞易"業(yè)務。

截至2013年末，三泰控股簽署2356個布放協(xié)議，完成1524套設備布放，投遞包裹超過500萬。#搞ATM機的去做快遞柜，技術綽綽有余#

“速遞易”模式大大提高了快遞行業(yè)“最后100米”的投遞效率， 快遞柜則被渲染成“高效線下入口”，三泰控股受到投資者狂熱追捧。股價從2013年4月收盤價1.97元啟動，到2015年6月創(chuàng)出45.73元新高(前復權)，26個月上漲22.2倍。

本已日薄西山的三泰控股，市值扶搖直上超過500億!

「 ALL IN“速遞易” 」

三泰控股意識到快遞柜業(yè)務是希望所在，將上市公司融資功能發(fā)揮到極致，為“速遞易”籌措盡可能多的資金，用流行的說法就是ALL IN。

2014年6月，通過配售募集7.12億，全數投入“速遞易”;

2015年1月，趁熱打鐵，通過定增募集29億;

2015年6月，與海爾融資租賃簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，由后者提供“快遞柜”租賃服務;

與海爾租賃簽約同時，三泰控股宣布為“速遞易”提供2.3億擔保額度;

2015年11月，通過定增1.46億股再募28.7億。

根據規(guī)劃，“速遞易”項目投資總額21.4億，分三期實施。預計2016年7月完成第三期3.3萬個網點的布放。年營收、凈利潤將分別達到13.27億、3.17億元。

在強大資金支持下，“速遞易”擴張速度比計劃的還要快。

截至2015年末，在全國79城市簽下8.86萬個網點，其中4.87萬個已完成布放，日處理包裹超過100萬。

2016年一季度末，布放網點進一步增至5.31萬個。

「 有光明、沒“錢途” 」

數十億資金砸下去，數萬個網點布起來，“速遞易”業(yè)務蒸蒸日上，營收從2013年的126萬增至2015年的3.09億。

2015年，“速遞易”對營收增長的貢獻率達163%(之所以超過100%，是因為其它業(yè)務下滑、增速為負)。

2016上半年，“速遞易”創(chuàng)收1.87億，增速放緩，但同比增幅仍達88.67%。

速遞易業(yè)務高歌猛進，業(yè)績卻亮起了紅燈：2015年營收創(chuàng)紀錄，卻出現(xiàn)上市后首度虧損(虧了3790萬);2016年上半年，虧損放大至1.19億。

三泰控股虧損的癥結恰恰是它的明星業(yè)務——速遞易。開展此項業(yè)務以來，銷售、管理、財務費用占營收的比例大幅上升。2012年，三項費用加起來相當于營收的24%，2016年這個數字達到58%。

三泰控也承認，費用巨增的主因是“速遞易”。

2015年為例，“速遞易”業(yè)務毛利潤為1.05億，三項費用合共多支出2.56億。多支的費用是毛利潤的兩倍。2016年情況更趨惡化，坊間預測財年虧損將達10億。

“營收13.27億、凈利潤3.17億元”成為泡影，連年虧損難以自拔，三泰控股被打回原形，市值回到100億一線，僅為高點的五分一。

「 2015年大轉折 」

三泰控股在2015上半年就發(fā)現(xiàn)情況不妙并采取了一系列應對措施。

首先是與友商“抱團”。

2015年6月，三泰控股與揚州匯銀家電簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，主要內容為：“速遞易”為匯銀投遞商品;三泰控股在網點管理及客服方面采用眾包方式;雙方在日常運營、促銷活動及數據方面同步、同享。

(不妨將“匯銀家電”視為“小蘇寧”：在江蘇、安徽擁有360多家自營/加盟店、100多家維修網點及2700多個代理分銷網點。2011年進軍電子商務，擬在長三角地區(qū)建立1萬個O2O便民生活服務社區(qū)店)。

其次是向快遞公司“伸手”。

2015年5月開始，速遞易試圖向快遞公司收取每件0.4-0.6元費用。中國電子商務研究中心的數據顯示，2014年快遞業(yè)每票利潤不到1元，速遞易想拿走一半，“是可忍、孰不可忍”。部分快遞企業(yè)堅決抵制，另一部分開始與速遞易“和談”。

2015年7月29日，三泰控股與豐巢科技、順豐投資、蘇州普洛斯簽訂投資意向書。但其后在估值、股比、回購權、排他條件及業(yè)務合作(網點布局、運營模式、品牌形象、生產運維協(xié)調)等方面無法達成一致，合作意向被廢止。

有意思的是，2015年6月順豐、申通、中通、韻達、普洛斯就發(fā)表了《聯(lián)合發(fā)布公告》。公告稱，“共同投資創(chuàng)建深圳市豐巢科技有限公司，致力于研發(fā)運營面向所有快遞公司、電商物流使用的24小時自助開放平臺——豐巢智能快遞柜，以提平臺化快遞收寄交互業(yè)務。”

顯然，順豐在速遞易開始收費時已做好兩手打算，一邊籌建豐巢一邊與三泰控股談判。甚至可以猜測，談判對雙方來說都是“過場戲”：一是對以往的合作有個交待，做勢挽回;二是業(yè)務上需要有一個過渡時期。

2015年發(fā)生的三件大事，使之成為“速遞易”的轉折之年：規(guī)模達到預期卻出現(xiàn)巨虧;與“匯銀”抱團取暖但結果未知;向上游收費的嘗試沒能挽回巨虧，反而催生強有力的對手——豐巢。

2016年末，“窮困潦倒“的速遞易竟向用戶出手：免費存放時間由48小時縮短為4小時 ，超過4小時收取1元。假如包裹在下午兩點被放進快遞柜，六點下班回家再取，肯定得交錢了。

“速遞易”此舉引發(fā)大面積不滿。一些居民小區(qū)發(fā)出最后通牒，要求限時解決，否則斷電封柜。速遞易被迫讓步，取消試行了11天的新規(guī)。

「 “合縱”聯(lián)盟呈瓦解之象 」

豐巢是“合縱”的產物。

“合縱”典出戰(zhàn)國，意為合眾弱之力與強大寡頭博弈。對“順通達”而言，“強秦”即可能是有“非分之想的”速遞易，未來也可能是阿里、京東或者蘇寧。

2015年6月，順豐、申通、中通、韻達、普洛斯聯(lián)合發(fā)布公告稱，“共同投資創(chuàng)建深圳市豐巢科技有限公司，致力于研發(fā)運營面向所有快遞公司、電商物流使用的24小時自助開放平臺——豐巢智能快遞柜，以提平臺化快遞收寄交互業(yè)務。”

豐巢初始股權結構為：順豐出資1.75億、股比35%;申通、中通、韻達各占20%;普洛斯持有5%。由王衛(wèi)任法人代表、董事長。

豐巢股東中的幾家快遞公司，在全國擁有8.7萬個網點、快遞員逾85萬。他們計劃在2015年剩下的幾個月內，完成33個重點城市、過萬網點的布放。

假如豐巢能在三、五年內達到“每年賺幾億”的水準，風光上市、估值數百億都不在話下。

天算不如人算，豐巢的股東們被潑了兩盆冷水：

1)“速遞易”規(guī)模領先，卻陷入巨虧;

2)2016年前三季度,豐巢營收僅為480萬、虧損達1.57億。

2017年25億增資中，順豐系投入9.8億(已經注入上市公司的“順豐投資”出5.5億，明德控股4.3億元); 申通跟投1億元，但持股比例從19%稀釋到10%;韻達有2億增資額度，不知是否行使;中通確定不參與。

“合縱”聯(lián)盟已出現(xiàn)分化，豐巢向何處去?

「 “豐巢”或許成為“致新” 」

豐巢的地位與“樂視致新”有幾分相似：上市公司需要該業(yè)務伙伴及相關概念，但如果并表會“戕害報表”，于是將持股比例控制50%以下，圖的是“進可攻、退可守”。

豐巢也好、致新也好，假如有盈利的那一天，上市公司可用代價股收購、實現(xiàn)絕對控股。申通、中通、韻達等豐巢的原始股東們將拿到鼎泰新材發(fā)行的新股，獲得不菲收益。

盡管“錢途”有些黯淡，順豐退無可退必須擔起責任，申通、中通、韻達則蛻變?yōu)樨攧胀顿Y者，是否參與定增的主要考量是“資金寸頭”。

「 快遞員的痛點不應讓消費者買單 」

騎電動車在鬧市穿插3、5公里頂多花10分鐘，怵頭的是到達之后，望著叢林似的一片高樓，收貨人在哪里?要打電話問在不在家、上樓怎么走……電話打不通，收貨人又不在家，白跑一趟好煩惱……遇到“事多”的買家，在簽收時還可能有這樣那樣的麻煩。把一大堆東西往柜子里一懟，揮一揮手不帶走一個包裹，多么瀟灑愜意!

速遞易、豐巢改善了快遞員的境遇，有些“小哥”問也不問就把包裹直接放進快遞柜，本質上是推卸責任。“行百里者半九十”，最后100米與用戶的交接在購物體驗中的比重恐怕占50%以上。

在人們的心目中“豐巢”就是順豐的，但豐巢快遞柜最大的用戶并非順豐。2016年的數據是：中通22%、圓通18%、申通14%、韻達14%、百世10%、順豐6%……

既然快遞柜賠錢，順豐應當“可勁用”，肥水不流外人田。但實際情況是，并非股東的圓通使用量是順豐的3倍。

究其原因，多半是順豐擔心影響用戶體驗，對品牌造成不利影響。

某快遞柜高管說“達到一定規(guī)模效應，培養(yǎng)了消費者的充分認知，才有盈利條件。”

其實，快遞柜的囧境與規(guī)模無關，速遞易、豐巢的規(guī)模都已經不小了。

更關鍵的問題在于：使用快遞柜或多或少降低了購物體驗，至少“當面驗貨”成了空談，憑什么讓消費者買單?

「 “痛點”常常是“坑” 」

痛點就是未被滿足的需求。“殺頭的生意有人做、虧本的生意沒人做”，如果滿足用戶的某種需求有利可圖，哪里會有什么痛點?

成為痛點的需求，不是沒有支付能力就是支付意愿不足。

明知道成本高、變現(xiàn)難，卻賠本提供服務，如意算盤是先圈用戶、再圈VC。這是置之死地而后生的險招。幸運兒沒有幾個，絕大多數人越是在坑里上不來，越沒有人伸出援手。

在快遞柜這事情上，消費者習慣享受送貨上門，當面簽收亦更加穩(wěn)妥，付費意愿不足?？爝f員有為“最后100米”這個痛點付費的意愿，卻沒有支付能力(送一個包裹才掙幾毛錢)。

三泰控股不幸掉進坑里，但作為快遞業(yè)龍頭，順豐加碼豐巢則另有深意——“嘿客之心不死”。篇幅所限，此處不展開討論了。