紐約麥迪遜花園廣場，UFC(美國終極格斗冠軍賽)的比賽現(xiàn)場，血脈賁張的人群時不時爆發(fā)出激烈的怒吼。電視直播畫面中除了廝打的格斗選手，能清楚看到賽場的護欄、地面，到處都印著綠色的魔爪。這是能量飲料Monster的又一次成功植入，通過贊助可能是世界上最野性的比賽UFC，再次強力輸出自己野性的品牌文化。

在這場只能有一個勝利者的比賽中，Monster正在KO掉自己最強的老對手——紅牛。在北美功能飲料市場，2014年它的市場份額達到了39%，直逼紅牛的43%。到2015年，Monster在美國市的份額已經(jīng)達到52.8%，超過了紅牛。

Monster叫囂著殺到了紅牛的前面。

新人要出頭

從2004年到2016年的12年間，Monster的股價從1.36美元上漲到超過160.78美元，漲幅高達117倍。根據(jù)該公司的第三季度報表，當季Monster的凈銷售額為7.88億美元，增幅為4.1%。當季的凈利潤為1.92億美元，也高于去年同期的1.75億美元。

Monster前身是美國加州一家極其普通的生產(chǎn)果汁、蘇打水的企業(yè)——“漢森天然飲料公司”(Hansen's Natural)。1992年，被南非商人羅德尼·薩克斯以1 460萬美元的價格收購。薩克斯意識到，跟在流行趨勢后面“賣糖水”注定沒有出頭之日。

當時的美國市場，碳酸飲料的地位正在從云端跌落，消費者開始把興趣轉(zhuǎn)移到冰爽茶之類的新型飲料上。同時，薩克斯注意到，一款叫做紅牛的飲料正在歐洲流行。就這樣，在紅牛登陸美國的1997年，漢森公司毅然決定，集中火力主攻當時并不被人們看好的能量飲料市場。

能量飲料市場的增長之快，超出了很多人的預期。來自Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，全球范圍內(nèi)，能量飲料市場銷售額從1999年的38億美元增長至2013年的275億元，增長將近9倍;這其中，沒有任何一個市場比美國更瘋狂——自1999年以來，已累計增長50倍。這個市場里，幾乎只有兩個名字：紅牛和Monster。

錯位的5年

漢森公司決定推出能量飲料是在1997年，但Monster的面世是在2002年，這5年里究竟發(fā)生了什么?

原來，漢森公司在1997年做出重要的品類決定后，犯下了一個錯誤——在新產(chǎn)品上繼續(xù)沿用“漢森”品牌，取名漢森能量飲料。

這個錯誤，在今天的市場上也屢見不鮮：在新的品類上沿用既有品牌。

在此之前，漢森飲料的主要受眾是女性和兒童。這使得全新品類在很長一段時間籍籍無名，別說與紅牛抗衡，連市場都站不住。

“漢森是個值得大家信賴的品牌，但它常常讓人覺得那是屬于婦女和孩子們的。能量飲料的核心消費群體，主要是18~30歲之間的男性，因此我們需要一個全新的品牌，它代表著大膽、前衛(wèi)和酷。”公司CEO薩克斯后來終于意識到了問題所在。

漢森公司開始聚焦核心人群(年輕男性)，在2002年推出了全新能量飲料品牌“Monster Energy”。

直鉤拳：魔爪logo

勞拉·里斯曾在《視覺錘》里對紅牛與Monster的視覺設計做出過如下點評：

“盡管很成功，但紅牛沒有視覺錘，‘兩個公牛和一個太陽’這樣的組合是一個虛弱的錘子，無法與奔馳的三角星，耐克的鉤子和可口可樂的瓶子相提并論。紅牛最終選擇的這個視覺元素對于一個小小的能量飲料罐子來說過于復雜……如果領先者缺少一個有力的視覺錘，那就相當于給了第二的品牌一個絕好的機會……Monster做了一個很好的視覺選擇，M形的爪印簡潔有效地傳遞了‘力量’與‘危險’的信息。結果，消費者記住了Monster這個視覺錘。”

在Monster成功的品牌輸出過程中，魔爪Logo是重要的一環(huán)。

一方面，魔爪的形象與品牌名Monster保持一致，營造出強悍、危險卻又神秘，充滿誘惑的感覺;另一方面，這個方案并沒有按照常規(guī)的思維定式，去費勁地刻畫一只具象的“怪獸”，而是巧妙地設計了三道爪印，保留了懸念，引發(fā)人們對Monster究竟長什么樣的無限遐想，最大程度上調(diào)動了人們對品牌的好奇心，形態(tài)簡潔具有穿透力。

許多品牌都在重復漢森當年的錯誤，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)領域。比如，一個過去以瀏覽器起家并建立起廣泛認知的品牌，在自己新推出的資訊閱讀App上仍然沿用了過去瀏覽器時代的品牌名，犯下了與“漢森能量飲料”完全一樣的錯誤。品牌與用戶已有認知不符，導致用戶接收到的信息與品牌傳遞的新價值錯位，這樣的情況比比皆是。

無品類，則不成品牌

Monster和紅牛屬于相同品類下的不同品牌。品牌差異化是Monster能夠反超紅牛的關鍵，但與紅牛同在一個品類，也是Monster能夠成功的原因。

品類求同

在和一些新品牌的交流中，我發(fā)現(xiàn)很多人會熱衷于從“創(chuàng)業(yè)”的角度，去談論“更好的產(chǎn)品”、“更好的用戶體驗”、“更響亮的品牌名、slogan”甚至“更驚艷的社交傳播計劃”，卻很少有人去關注更為基礎的“品類”問題。

如果新品牌在推出時，已經(jīng)從屬于一個頭部特征明顯的成熟品類，那么想通過上述方法，實現(xiàn)差異化，其實會很艱難。在關注這些問題之前，新創(chuàng)品牌需要更多地思考自己的品類概念，以及品類創(chuàng)新的可能性。

品類創(chuàng)新并不一定都需要像特斯拉那樣，依賴于了不起的技術創(chuàng)新。拿功能型飲料市場來說，事實上今天仍有很多品牌，能夠不斷從基于消費者生活方式的品類創(chuàng)新中找到機會，比如針對學生、白領以及日益增長的創(chuàng)意密集型人群的健腦飲料六個核桃，針對因日益突顯的“低頭族”問題的養(yǎng)眼飲品藍枸等。

特定品類總是與特定的消費(使用)場景、特定的生活方式高度關聯(lián)，因此，擁有一個好的品類概念，可以幫助品牌迅速在用戶的心智中建立起某種認知關聯(lián)，進而獲得先入為主的優(yōu)勢。

品牌存異

在品牌錯位上，Monster的做法可圈可點。同屬能量型飲料，Monster和紅牛在品牌營銷上有不少相似之處：都贊助極限運動，都在YouTube上打造自己的視頻頻道進行內(nèi)容輸出。

區(qū)別于紅牛的自我激勵意味，Monster所傳遞出來的是一種年輕、狂放、叛逆不羈、強烈的自我與不屑于世俗眼光的個性態(tài)度：驚世駭俗的頭盔，大塊的文身、火爆熱辣的場景，發(fā)動機咆哮著的福特野馬與一路狂飆中的摩托飛車……它更像是從原生的美國街頭文化當中，尋找到了自己獨特的亞文化DNA。

這與紅牛的奧地利出生，以及Monster的美國基因多少有些關系。紅牛非常重視內(nèi)容輸出，贊助或者親自策劃許多賽事和活動，比如街舞比賽、帆船比賽、空中特技表演等。其中最出名的就是2013年，43歲的奧地利極限運動員 Felix Baumgartner 從平流層俯身躍下。Monster贊助的活動則更加野性，超級越野摩托車賽、自由式越野摩托車、一級方程式賽車、綜合格斗等，充滿了速度、力量和本能。

用戶的“角色扮演”需求

品牌的理念、態(tài)度、價值觀以及情感體驗層面的不同，是卓越品牌與普通品牌的區(qū)別。在這幾個方面Monster與紅牛有一個共同點，它們都擺脫了“就功能而功能”的低層次傳播。自從紅牛在國內(nèi)將“困了累了喝紅牛”的廣告語升級為“你的能量超乎你想象”，這兩個品牌都做到了從情感體驗和生活方式的角度創(chuàng)造品牌溢價，通過打造品牌的人文體驗來卷入消費者。從營銷水準來說，這是很多普通品牌還遠未達到的高度。

Monster的品牌文化和情感體驗可能會對年輕消費者更有附著力，因為相比之下它更能滿足年輕消費者的“角色扮演”需求。

消費者行為學當中的“角色扮演理論”認為，我們在很多時候并不是在購買產(chǎn)品，而是在購買這背后的“角色暗示”。比如，一個購買洗碗機的男性正在“扮演”一位關心妻子的“好丈夫”;同樣，對于很多想要嘗試飲酒的年輕人來說，真正吸引他們的并不是酒精可能引發(fā)的快感，而是飲酒的文化與角色象征意義——在美劇或小說里被不斷夸張演繹著的“成熟”“品味”和“自己做主”的生活態(tài)度，是這些使得年輕人忍不住想要嘗試進入類似“角色”，獲得心理滿足。

了解消費者的角色扮演需求對于營銷實踐有雙重意義：一方面，對于那些需要做出限制的行為(比如吸煙、飲酒)，我們可以通過努力消除其中蘊含著的文化與角色象征意義來降低其附著力;相反，在另一些品類中，我們則可以通過提升這些意義來增強其附著力。

Monster強調(diào)“釋放野性”，并不意味著每個年輕人都渴望成為他們眼中的狂野玩家、搖滾客或者飛車手，但這些極具吸引力的“角色”，會導致他們?nèi)滩蛔∠胍L試、體驗，以豐富自己的人生。這是荷爾蒙旺盛，好奇心強烈同時更想表達自己叛逆(以及與眾不同)的年輕人，認知世界的一種重要方式，Monster準確地抓住了這一點。

點評：

國內(nèi)能量飲料市場的“多”格局

■文/戴佳嫻，中信證券分析師

Monster已經(jīng)確定將以“魔爪”這一品牌名，在今年進入中國。9月開始，產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)在部分城市的超市貨架上。尼爾森年度數(shù)據(jù)顯示，2015年，中國功能飲料的銷量增長了6.9%，而其中來自新產(chǎn)品的貢獻達到了90%。借力可口可樂分銷渠道，Monster對處于增長中的中國飲料市場，志在必得。

中國區(qū)能量飲料呈現(xiàn)出多品牌、多價格的格局。具體來看，包裝選擇以及價格定位有幾個趨勢：第一，運動型飲料，如脈動以瓶裝為主，而能量型飲料則多選擇罐裝;第二，價格區(qū)間覆蓋已經(jīng)非常完整，低價、中間價位、高價均有相應產(chǎn)品。整體而言，由于成本以及產(chǎn)品定位等因素，罐裝飲料價格更高;第三，以紅牛為代表的能量飲料定價6~7元非常普遍。

目前國內(nèi)市場能量飲料的主要產(chǎn)品除紅牛外，還有東鵬特飲、啟力、日加滿、樂虎、黑卡6小時等。從各品牌2010年至今的市場份額來看，紅牛一直占據(jù)榜首，且保持在80%左右。東鵬特飲位居第二，但市場份額僅10%左右。啟力自2012年開始占據(jù)一定份額，但從2014年起急劇下滑。從2015年的情況來看，紅牛占比高達75.18%，占據(jù)功能性飲料四分之三的份額。東鵬特飲市場份額10.91%，同比上升 9%。

三大發(fā)展趨勢不可忽視。

第一，專業(yè)性。大而空的健康概念已經(jīng)無法滿足人們的需求，只有具體成分真正健康的產(chǎn)品才會被市場所接受;消費者購買已更加有目的性，更加細分、具有特定功效的功能飲料將獲得極大的發(fā)展空間。

第二，清淡型。在傳統(tǒng)果汁、茶飲及碳酸飲料皆走勢疲軟，市場漸漸轉(zhuǎn)向健康化與品質(zhì)化的大背景下，以脈動為代表的“近水飲料”在近年，尤其是夏天展現(xiàn)出良好的銷售勢頭。百事、康師傅、健力寶等軟飲巨頭也已經(jīng)紛紛加碼布局，推出維動力、海之言等多款產(chǎn)品。

第三，渠道下沉。城市消費市場逐漸趨于飽和，渠道下沉已經(jīng)成為必然的選擇，可口可樂和伊利等巨頭公司都早已布局三線城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，通過構建更加完善的經(jīng)銷渠道享受下沉帶來的增量空間。雖然能量飲料作為最近興起的飲料品類還未完全飽和，但及早布局滲透率低、消費潛力較大的市場，將有利于市場份額的打開，搶占先機。同時，作為市場領軍產(chǎn)品的紅牛，也提出了“終端下沉、服務下沉，開發(fā)村鎮(zhèn)市場，做到村村有紅牛”的口號，通過深度分銷的模式鞏固其地位，在廣東和廣西經(jīng)濟發(fā)達的農(nóng)村已有較好的銷量。