意大利是一個有趣的國家。

她在諸如生命科學(xué)，信息和通信技術(shù)、可再生能源、高質(zhì)量的消費(fèi)品、高科技的設(shè)計和工程產(chǎn)品等許多這樣的領(lǐng)域都處于世界領(lǐng)先地位。但是其國家的運(yùn)作程序卻在某種程度上讓大家踟躕不前。

事實上，不僅僅是中國，北美企業(yè)對意大利市場的興趣也極大，但也有一定程度的懷疑，因為即使是美國人也同我們一樣，一定程度上也很難理解該國如何運(yùn)作。

坦白說，意大利商業(yè)環(huán)境，包括監(jiān)管和法律的要求是能夠接受任何外國公司的挑戰(zhàn)，但是最關(guān)鍵的問題還是要先了解意大利人。其實，任何國與國之間的合作，最終都會是建立在對雙方人性的理解之上。所以，適當(dāng)了解意大利社會的一些文化特征有助于企業(yè)與他們的意大利同行進(jìn)行更有效和成功的互動，并有助于克服一些外國公司在意大利經(jīng)營業(yè)務(wù)時可能面臨的障礙。

家族企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)

想提高在意大利的商業(yè)關(guān)系的潛力，擁有一定的跨文化意識是必要的。

以我們這次國際部9月走進(jìn)意大利行程為例，9月29日我們在米蘭倫巴第大區(qū)政府大樓和意方近130家企業(yè)進(jìn)行了一場B2B的商務(wù)對接會，從與意大利公司對接的方式和意大利的談判風(fēng)格方面來說我們有以下這些感受。

首先，眾所周知，意大利有一個非常大的比例的中小民營企業(yè)(中小企業(yè))，甚至一些最大的企業(yè)仍然是由單個家族控制，例如菲亞特、費(fèi)列羅、貝納通等。由于在意大利社會中的強(qiáng)大的家庭關(guān)系的存在，同樣在商業(yè)，其管理結(jié)構(gòu)往往是脆弱的，非常分層。大多數(shù)決策和決定都是由企業(yè)的所有者即由家族決定，發(fā)生在公司的會議和董事會會議室的情況往往很少，管理層經(jīng)常被通知有關(guān)的關(guān)鍵決策，而沒有機(jī)會提供決策輸入。所以，如果你的談判對象在對方所服務(wù)的家族企業(yè)中并不是家族成員，試圖在戰(zhàn)略問題上達(dá)成協(xié)議很可能是無效的，也許會浪費(fèi)你的時間。

其次，在對接會等會談中的溝通風(fēng)格也在意大利和中國公司之間是不一樣的。意大利人有一個不同的關(guān)于“守時”的概念，在意大利普遍會容忍一個延遲15分鐘(或更多)的會議。所以，在我們制定整個對接流程時，就特別提前為那些“可能遲到”的意大利企業(yè)想好了備選方案。我們所制作的對接公司清單，實際也并不能按照事先所安排的順序，我們很幸運(yùn)的是那天意方企業(yè)的到場率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的預(yù)計，所以讓遲到這件事情顯得并不太重要。

最后，當(dāng)有意大利人參與討論一個議程時，議程本身可以是非常靈活的。所有與會者都可以通過打斷別人的談話來給予更多信息，甚至到最后與會者還很可能會發(fā)現(xiàn)，決定是在會議室以外的某個地方，由所有者和幾個關(guān)鍵決策者的一個電話所決定的。

從一個更操作性的角度來看，意大利家族企業(yè)很少開發(fā)一個商業(yè)計劃，甚至一個營銷計劃。這樣并不是開玩笑，意大利公司的經(jīng)理也許從來沒有起草或甚至看完過一個商業(yè)計劃，他們可能是很難理解一個組織如何通過計劃建立和保持一個可行的業(yè)務(wù)，因為意大利人是即興的主人!

意大利人是有創(chuàng)造力的，但可惜的是他們的創(chuàng)造力并不總是被很好的處理和跟進(jìn)。所以，一個意大利人很可能會給對方做出口頭的協(xié)議，但只是出于禮貌或希望結(jié)束談話。因此，毅力和后續(xù)行動(在書面形式)是與意大利人建立成功的工作關(guān)系的基本要素。

傳統(tǒng)和歷史感

傳統(tǒng)和歷史感在意大利人的頭腦中起著巨大的影響，這兩種方式都嚴(yán)重影響了意大利的商業(yè)經(jīng)營方式。所以，試圖達(dá)成決策會是一個漫長的過程。同時，關(guān)系的建立是雙方企業(yè)合作能否最后成功的最重要原因之一。

像這次我們到訪的家具企業(yè)CAPANNI一樣，它由Franco Capanini于上世紀(jì)三十年代建立，他的兒子Moreno在六十年代接手，到他的孫女Francesca已是該家族企業(yè)的第三代。如果放到意大利戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)史的背景下，可以發(fā)現(xiàn)CAPANNI的誕生和發(fā)展都非常符合這個軌跡。特別是意大利發(fā)生經(jīng)濟(jì)奇跡的五、六十年代，他們與其它家族企業(yè)一起，受到了經(jīng)濟(jì)衰退的緩和、石油危機(jī)和貨幣動蕩之后的優(yōu)待。Moreno趕上過好時候，但現(xiàn)在，他和他的女兒又要與意大利國內(nèi)疲軟需求，以及來自國外的激烈競爭作斗爭。雖然如此，可是他們?nèi)匀粓猿直ＷC自己家族對家具藝術(shù)理解傳承的延續(xù)。

“我們需要的不僅僅是將我們的品牌帶向中國的企業(yè)，還需要的是能理解我們的品牌并能傳承下來的人。”我們這次到訪的另一家服裝企業(yè)，米蘭的altea公司的第四代“掌門人” Luca Sartori先生對我們說。

傳統(tǒng)和歷史感在當(dāng)代面臨的一個棘手問題是如何解決繼任問題。它的一個明顯的解決辦法是引進(jìn)專業(yè)的、非家族式的管理者，或者將公司出售。很顯然兩者都對意大利家族企業(yè)來說不太容易做出決定。意大利式的個人主義和對家族外的人員的缺乏信任的阻礙了很多合作和整合。對altea來說，他們的做法選取了一個折中的解決辦法，他們試圖培育并挽留住家族二十多年前所雇傭的經(jīng)理Stefano成為骨干管理人員，但決策權(quán)仍牢牢把握在家族手中。

毫無疑問，企業(yè)資本金不足與家族的決心保持控制之間是有沖突的，這是為什么意大利這幾任政府都會十分看重中國的“熱錢”，解決資本金不足這個問題之后，家族企業(yè)的管理問題也將自然消解了。用前總理羅馬諾·普羅迪的話為例，他曾非常直接的站在中國企業(yè)家角度說出這些話：

“人們可能認(rèn)為，在歐洲，意大利企業(yè)看起來比較弱。其實不然，我們只是有許多小公司，每個小公司都有自己非常專業(yè)的技術(shù)?，F(xiàn)在，大部分公司的財務(wù)狀況不佳，中國企業(yè)就能花比較少的錢投資一個擁有領(lǐng)先技術(shù)的公司，再把這種技術(shù)帶到更大的市場。”

我們認(rèn)為沒有比這更直白的吆喝了。

意大利是一個現(xiàn)代化的國家，但意大利人很不愿意改變，似乎是滿意的“現(xiàn)狀”，雖然你會經(jīng)常聽到他們抱怨，但基本上他們都非常“安于現(xiàn)狀”。對于任何成功的國際合作伙伴關(guān)系，重要的是了解他們的這種思維，以及產(chǎn)生和培育這種思維的家庭溫床。

國際化平臺

美國的“陷阱”是新世界樂觀主義的陷阱。而歐洲，特別是在古老的意大利，這是一個鏈接過去的沉甸甸的舊世界。確切地說，舊世界信任一個靜態(tài)的“我們現(xiàn)在在哪里”的分析，這與美國式的喜歡看“流動”，或者中國式的“結(jié)構(gòu)動態(tài)”思維不同。

拿浴缸做比喻，美國人喜歡的流動是水進(jìn)入和離開浴缸的過程，而對意大利人來說，重要的永遠(yuǎn)是“浴缸里有水”。

正和島國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理姜勝

在意大利，首先要做好詳細(xì)的市場調(diào)查及法律了解。其次，更重要的一點，就是尊重對方的文化及商業(yè)傳承。在合作中本著共贏，共生的態(tài)度。如果涉及到收購與兼并，建議采取小步緩走的方式，盡量不要在開始就全額或者大額收購;適當(dāng)采取股權(quán)激勵政策，合理保留原有管理團(tuán)隊，這都是針對意大利的文化特點在我們與意大利各界都碰觸之后的感受;最后就是一些細(xì)節(jié)問題，比如語言問題、節(jié)奏問題，等等。

意大利現(xiàn)在非常歡迎中國的投資者，中國的企業(yè)家也非常需要意大利的優(yōu)質(zhì)資源，雙方都存在許多的需求，但在合作的早期，怎么判斷是否能夠往下走，甚至在開始接觸之前，作為跨境的國際業(yè)務(wù)，如何找到合適并且可以信任的資源，如同“浴缸里有水”的比喻，這是自然產(chǎn)生的問題。