意大利是一個(gè)有趣的國(guó)家。

她在諸如生命科學(xué)，信息和通信技術(shù)、可再生能源、高質(zhì)量的消費(fèi)品、高科技的設(shè)計(jì)和工程產(chǎn)品等許多這樣的領(lǐng)域都處于世界領(lǐng)先地位。但是其國(guó)家的運(yùn)作程序卻在某種程度上讓大家踟躕不前。

事實(shí)上，不僅僅是中國(guó)，北美企業(yè)對(duì)意大利市場(chǎng)的興趣也極大，但也有一定程度的懷疑，因?yàn)榧词故敲绹?guó)人也同我們一樣，一定程度上也很難理解該國(guó)如何運(yùn)作。

坦白說，意大利商業(yè)環(huán)境，包括監(jiān)管和法律的要求是能夠接受任何外國(guó)公司的挑戰(zhàn)，但是最關(guān)鍵的問題還是要先了解意大利人。其實(shí)，任何國(guó)與國(guó)之間的合作，最終都會(huì)是建立在對(duì)雙方人性的理解之上。所以，適當(dāng)了解意大利社會(huì)的一些文化特征有助于企業(yè)與他們的意大利同行進(jìn)行更有效和成功的互動(dòng)，并有助于克服一些外國(guó)公司在意大利經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)可能面臨的障礙。

家族企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)

想提高在意大利的商業(yè)關(guān)系的潛力，擁有一定的跨文化意識(shí)是必要的。

以我們這次國(guó)際部9月走進(jìn)意大利行程為例，9月29日我們?cè)诿滋m倫巴第大區(qū)政府大樓和意方近130家企業(yè)進(jìn)行了一場(chǎng)B2B的商務(wù)對(duì)接會(huì)，從與意大利公司對(duì)接的方式和意大利的談判風(fēng)格方面來說我們有以下這些感受。

首先，眾所周知，意大利有一個(gè)非常大的比例的中小民營(yíng)企業(yè)(中小企業(yè))，甚至一些最大的企業(yè)仍然是由單個(gè)家族控制，例如菲亞特、費(fèi)列羅、貝納通等。由于在意大利社會(huì)中的強(qiáng)大的家庭關(guān)系的存在，同樣在商業(yè)，其管理結(jié)構(gòu)往往是脆弱的，非常分層。大多數(shù)決策和決定都是由企業(yè)的所有者即由家族決定，發(fā)生在公司的會(huì)議和董事會(huì)會(huì)議室的情況往往很少，管理層經(jīng)常被通知有關(guān)的關(guān)鍵決策，而沒有機(jī)會(huì)提供決策輸入。所以，如果你的談判對(duì)象在對(duì)方所服務(wù)的家族企業(yè)中并不是家族成員，試圖在戰(zhàn)略問題上達(dá)成協(xié)議很可能是無效的，也許會(huì)浪費(fèi)你的時(shí)間。

其次，在對(duì)接會(huì)等會(huì)談中的溝通風(fēng)格也在意大利和中國(guó)公司之間是不一樣的。意大利人有一個(gè)不同的關(guān)于“守時(shí)”的概念，在意大利普遍會(huì)容忍一個(gè)延遲15分鐘(或更多)的會(huì)議。所以，在我們制定整個(gè)對(duì)接流程時(shí)，就特別提前為那些“可能遲到”的意大利企業(yè)想好了備選方案。我們所制作的對(duì)接公司清單，實(shí)際也并不能按照事先所安排的順序，我們很幸運(yùn)的是那天意方企業(yè)的到場(chǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的預(yù)計(jì)，所以讓遲到這件事情顯得并不太重要。

最后，當(dāng)有意大利人參與討論一個(gè)議程時(shí)，議程本身可以是非常靈活的。所有與會(huì)者都可以通過打斷別人的談話來給予更多信息，甚至到最后與會(huì)者還很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，決定是在會(huì)議室以外的某個(gè)地方，由所有者和幾個(gè)關(guān)鍵決策者的一個(gè)電話所決定的。

從一個(gè)更操作性的角度來看，意大利家族企業(yè)很少開發(fā)一個(gè)商業(yè)計(jì)劃，甚至一個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃。這樣并不是開玩笑，意大利公司的經(jīng)理也許從來沒有起草或甚至看完過一個(gè)商業(yè)計(jì)劃，他們可能是很難理解一個(gè)組織如何通過計(jì)劃建立和保持一個(gè)可行的業(yè)務(wù)，因?yàn)橐獯罄耸羌磁d的主人!

意大利人是有創(chuàng)造力的，但可惜的是他們的創(chuàng)造力并不總是被很好的處理和跟進(jìn)。所以，一個(gè)意大利人很可能會(huì)給對(duì)方做出口頭的協(xié)議，但只是出于禮貌或希望結(jié)束談話。因此，毅力和后續(xù)行動(dòng)(在書面形式)是與意大利人建立成功的工作關(guān)系的基本要素。

傳統(tǒng)和歷史感

傳統(tǒng)和歷史感在意大利人的頭腦中起著巨大的影響，這兩種方式都嚴(yán)重影響了意大利的商業(yè)經(jīng)營(yíng)方式。所以，試圖達(dá)成決策會(huì)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。同時(shí)，關(guān)系的建立是雙方企業(yè)合作能否最后成功的最重要原因之一。

像這次我們到訪的家具企業(yè)CAPANNI一樣，它由Franco Capanini于上世紀(jì)三十年代建立，他的兒子Moreno在六十年代接手，到他的孫女Francesca已是該家族企業(yè)的第三代。如果放到意大利戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)史的背景下，可以發(fā)現(xiàn)CAPANNI的誕生和發(fā)展都非常符合這個(gè)軌跡。特別是意大利發(fā)生經(jīng)濟(jì)奇跡的五、六十年代，他們與其它家族企業(yè)一起，受到了經(jīng)濟(jì)衰退的緩和、石油危機(jī)和貨幣動(dòng)蕩之后的優(yōu)待。Moreno趕上過好時(shí)候，但現(xiàn)在，他和他的女兒又要與意大利國(guó)內(nèi)疲軟需求，以及來自國(guó)外的激烈競(jìng)爭(zhēng)作斗爭(zhēng)。雖然如此，可是他們?nèi)匀粓?jiān)持保證自己家族對(duì)家具藝術(shù)理解傳承的延續(xù)。

“我們需要的不僅僅是將我們的品牌帶向中國(guó)的企業(yè)，還需要的是能理解我們的品牌并能傳承下來的人。”我們這次到訪的另一家服裝企業(yè)，米蘭的altea公司的第四代“掌門人” Luca Sartori先生對(duì)我們說。

傳統(tǒng)和歷史感在當(dāng)代面臨的一個(gè)棘手問題是如何解決繼任問題。它的一個(gè)明顯的解決辦法是引進(jìn)專業(yè)的、非家族式的管理者，或者將公司出售。很顯然兩者都對(duì)意大利家族企業(yè)來說不太容易做出決定。意大利式的個(gè)人主義和對(duì)家族外的人員的缺乏信任的阻礙了很多合作和整合。對(duì)altea來說，他們的做法選取了一個(gè)折中的解決辦法，他們?cè)噲D培育并挽留住家族二十多年前所雇傭的經(jīng)理Stefano成為骨干管理人員，但決策權(quán)仍牢牢把握在家族手中。

毫無疑問，企業(yè)資本金不足與家族的決心保持控制之間是有沖突的，這是為什么意大利這幾任政府都會(huì)十分看重中國(guó)的“熱錢”，解決資本金不足這個(gè)問題之后，家族企業(yè)的管理問題也將自然消解了。用前總理羅馬諾·普羅迪的話為例，他曾非常直接的站在中國(guó)企業(yè)家角度說出這些話：

“人們可能認(rèn)為，在歐洲，意大利企業(yè)看起來比較弱。其實(shí)不然，我們只是有許多小公司，每個(gè)小公司都有自己非常專業(yè)的技術(shù)?，F(xiàn)在，大部分公司的財(cái)務(wù)狀況不佳，中國(guó)企業(yè)就能花比較少的錢投資一個(gè)擁有領(lǐng)先技術(shù)的公司，再把這種技術(shù)帶到更大的市場(chǎng)。”

我們認(rèn)為沒有比這更直白的吆喝了。

意大利是一個(gè)現(xiàn)代化的國(guó)家，但意大利人很不愿意改變，似乎是滿意的“現(xiàn)狀”，雖然你會(huì)經(jīng)常聽到他們抱怨，但基本上他們都非常“安于現(xiàn)狀”。對(duì)于任何成功的國(guó)際合作伙伴關(guān)系，重要的是了解他們的這種思維，以及產(chǎn)生和培育這種思維的家庭溫床。

國(guó)際化平臺(tái)

美國(guó)的“陷阱”是新世界樂觀主義的陷阱。而歐洲，特別是在古老的意大利，這是一個(gè)鏈接過去的沉甸甸的舊世界。確切地說，舊世界信任一個(gè)靜態(tài)的“我們現(xiàn)在在哪里”的分析，這與美國(guó)式的喜歡看“流動(dòng)”，或者中國(guó)式的“結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)”思維不同。

拿浴缸做比喻，美國(guó)人喜歡的流動(dòng)是水進(jìn)入和離開浴缸的過程，而對(duì)意大利人來說，重要的永遠(yuǎn)是“浴缸里有水”。

正和島國(guó)際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理姜?jiǎng)?/p>

在意大利，首先要做好詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查及法律了解。其次，更重要的一點(diǎn)，就是尊重對(duì)方的文化及商業(yè)傳承。在合作中本著共贏，共生的態(tài)度。如果涉及到收購與兼并，建議采取小步緩走的方式，盡量不要在開始就全額或者大額收購;適當(dāng)采取股權(quán)激勵(lì)政策，合理保留原有管理團(tuán)隊(duì)，這都是針對(duì)意大利的文化特點(diǎn)在我們與意大利各界都碰觸之后的感受;最后就是一些細(xì)節(jié)問題，比如語言問題、節(jié)奏問題，等等。

意大利現(xiàn)在非常歡迎中國(guó)的投資者，中國(guó)的企業(yè)家也非常需要意大利的優(yōu)質(zhì)資源，雙方都存在許多的需求，但在合作的早期，怎么判斷是否能夠往下走，甚至在開始接觸之前，作為跨境的國(guó)際業(yè)務(wù)，如何找到合適并且可以信任的資源，如同“浴缸里有水”的比喻，這是自然產(chǎn)生的問題。