企業(yè)轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，讓員工在組織里“自生自滅”，是管理者的失職。只有把員工需求和組織發(fā)展的目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起，平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的沖突問題，管理才能夠有效。

文丨陳春花，企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家

無論從實(shí)踐的角度還是理論的角度，管理所要面對(duì)的就是效率，也可以說管理就是為了提高效率。

這個(gè)道理所有的人都懂，但是實(shí)際操作中，人們往往忽略了管理這個(gè)本來的目的，究其原因就是，大家沒有很好地理解管理和效率是什么樣的關(guān)系。管理解決的效率到底指的是什么？了解管理和效率是一個(gè)什么樣的關(guān)系，可以從管理理論演變的過程來理解這個(gè)問題。

分工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

熟悉管理的人，一定認(rèn)識(shí)泰勒，通過泰勒我們知道什么是科學(xué)管理以及工業(yè)化的依據(jù)。同樣，他讓我們發(fā)現(xiàn)管理其實(shí)是一種分工。

在更復(fù)雜的制造企業(yè)中，事實(shí)也非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、自然資源和以機(jī)器、建筑物形式存在的資本費(fèi)用）完成企業(yè)的工作，才能為工人和雇主帶來永久的最大化財(cái)富?；蛘?，用另一種方式來說明這個(gè)道理：只有在企業(yè)的工人和機(jī)器的生產(chǎn)率達(dá)到了最大，即只有當(dāng)工人和機(jī)器的產(chǎn)出達(dá)到了最大，才可實(shí)現(xiàn)財(cái)富的最大化。

道理很簡(jiǎn)單，除非你的工人和機(jī)器比其他企業(yè)的工人和機(jī)器制造出更多的產(chǎn)品，否則你便不能向你的工人支付更多的工資。用同樣的方法，你可以比較同一國(guó)家的不同地區(qū)，甚至相互競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)國(guó)家哪個(gè)可支付更多的薪酬。

總之，財(cái)富最大化只能是生產(chǎn)率最大化的結(jié)果。泰勒用一生的時(shí)間所要探討的問題，恰恰是管理的本質(zhì)問題：管理要解決的就是如何在有限的時(shí)間里獲取最大限度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)率最大化。泰勒清晰地闡述了獲得勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的四條原理：

1.科學(xué)劃分工作元素；

2.員工選擇、培訓(xùn)和開發(fā)；

3.與員工經(jīng)常溝通；

4.管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍。

這四條原理，明確地讓我們了解，對(duì)于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來說，最好的手段就是分工。

如果以上推理正確，那么工人和管理者雙方最重要的目標(biāo)就是培訓(xùn)和發(fā)掘企業(yè)中每個(gè)人的技能，以便每個(gè)人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的勞動(dòng)生產(chǎn)率從事適合他的等級(jí)最高的工作。

科學(xué)地劃分工作元素作為第一條，是告訴我們工作分工需要基于科學(xué)的角度，而不是憑借經(jīng)驗(yàn)。但是做好了劃分工作元素的工作還不夠，還需要對(duì)于承擔(dān)分工的員工進(jìn)行選擇、培訓(xùn)和開發(fā)，這是第二條。

泰勒第一次把員工擺在最為重要的位置，也是第一次告訴大家勞動(dòng)效率取決于員工的素質(zhì)和訓(xùn)練的結(jié)果，所以管理者必須和員工進(jìn)行有效的溝通，必須明確兩者之間有著清晰的分工和相應(yīng)的職責(zé)，保持了這四條原則，勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以實(shí)現(xiàn)最大化。

專業(yè)化水平和等級(jí)制度結(jié)合

事實(shí)上，管理一直以來都存在著一個(gè)基本的命題，就是權(quán)力是個(gè)人還是組織的？

如果從領(lǐng)導(dǎo)理論的層面上來講，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果要發(fā)揮影響力，必須借助于權(quán)力和個(gè)人魅力。從這個(gè)意義上看，權(quán)力好像是個(gè)人的。但是我們又發(fā)現(xiàn)權(quán)力本身需要借助于一個(gè)組織來發(fā)揮作用，如果沒有組織，權(quán)力所依托的載體就成了問題，所以這個(gè)時(shí)候權(quán)力似乎又有著組織的特性?，F(xiàn)實(shí)生活中我們常常感覺，權(quán)力是個(gè)人的，憑借個(gè)人的影響力，在組織中發(fā)揮威力，于是權(quán)力成了很多人苦苦追求的東西。

在理論界，韋伯組織管理的原則約定：權(quán)力是組織而非個(gè)人。組織管理的核心就是讓權(quán)力從個(gè)人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下管理效率才會(huì)提高。

這樣我們就要了解另一個(gè)道理：職位的含義是什么？

以往對(duì)于職位的認(rèn)識(shí)，我與大多數(shù)人是一樣的，認(rèn)為職位只是一個(gè)分工而已，并沒有把職位看做權(quán)力的一個(gè)最為基本的條件，也沒有認(rèn)識(shí)到權(quán)力并不是權(quán)力的意義，而是職位的意義。當(dāng)權(quán)力是職位的含義的時(shí)候，就要求權(quán)力表現(xiàn)出專業(yè)能力，簡(jiǎn)單地說也就是權(quán)力需要承擔(dān)職責(zé)，沒有職責(zé)的權(quán)力是不存在的。

這讓我想起在管理中出現(xiàn)的人浮于事的狀況。因?yàn)楹芏嘟M織，權(quán)力與職位是分離的，所以就出現(xiàn)了權(quán)力變成象征和待遇，很多人苦苦地追求權(quán)力，他們所追求的是權(quán)力帶來的種種待遇和象征性。這個(gè)時(shí)候權(quán)力就是一個(gè)純粹的權(quán)力而已，沒有承擔(dān)責(zé)任，這樣的存在使得我們的管理表面上是現(xiàn)代管理，實(shí)際上是封建管理，與現(xiàn)代管理有著根本的差異。

在今天，我們還是更多地依靠權(quán)力，更多地依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力在企業(yè)發(fā)揮作用，這是我非常擔(dān)心的地方。

我們已經(jīng)進(jìn)入“個(gè)人時(shí)代結(jié)束，團(tuán)隊(duì)時(shí)代開始”的環(huán)境中，如果我們還是無法發(fā)揮組織的作用，依然需要依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的作用，那么我們就無法在今天的環(huán)境中求得生存，更不要說求得發(fā)展。而如果要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，我們就需要像韋伯一樣思考和理性地設(shè)計(jì)組織，讓個(gè)人的權(quán)力不再是組織的核心要素，使每一個(gè)職位的分工與協(xié)作成為組織的核心要素。

除了國(guó)外企業(yè)所表現(xiàn)出的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)非常明顯外，國(guó)內(nèi)企業(yè)我比較欣賞美的集團(tuán)的組織管理狀態(tài)，它處在職位明確、責(zé)任明確、激勵(lì)明確的組織管理體系中，事業(yè)部經(jīng)理人所展示出來的良好職業(yè)心態(tài)正是源于理想設(shè)計(jì)權(quán)力與職位關(guān)系的結(jié)果。每一個(gè)經(jīng)理人都很清楚，對(duì)于他們來說職位就意味著責(zé)任，同時(shí)也意味著權(quán)力。他們很好地理解了權(quán)力真實(shí)的含義，理解了職位和責(zé)任的真實(shí)含義，所以他們產(chǎn)出的成果也成就美的成為中國(guó)最好的家電企業(yè)之一。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？人們習(xí)慣以條件變化來開脫效率低或效益差，比如組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”，企業(yè)不可避免地要受市場(chǎng)大環(huán)境影響。組織采取的任何行動(dòng)都深受環(huán)境的巨大影響（當(dāng)然組織自身也在很大程度上對(duì)環(huán)境產(chǎn)生影響），組織的行動(dòng)會(huì)受到外部和內(nèi)部的各種因素干擾而偏離了既定的方向，所以一些人會(huì)認(rèn)為因?yàn)橥獠凯h(huán)境影響組織效率無法控制，而我們也只好接受。

組織中不再存在明確的杠桿。以往我們習(xí)慣運(yùn)用組織明確的杠桿去做管理調(diào)整，例如我們可以通過裁員來提升組織的盈利能力，可以通過輪崗來提升管理人員的管理能力，通過流程重組來提升組織的效率。但是現(xiàn)在這種簡(jiǎn)單的線性關(guān)系已經(jīng)不存在：也許你在裁員的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)通過新產(chǎn)品替代了你的產(chǎn)品；你在提升管理者能力的時(shí)候，市場(chǎng)已經(jīng)需要全面的技術(shù)替代。

我們習(xí)慣的努力再也不能輕易得到你所想要的結(jié)果，因?yàn)榻裉煲呀?jīng)不能“呼風(fēng)喚雨”，甚至不是“種瓜得瓜，種豆得豆”的時(shí)代。所以當(dāng)人們以此認(rèn)為組織效率更加無法有明確的調(diào)整因素的時(shí)候，我們似乎也無法不同意他們的觀點(diǎn)。但是，如果真的如此，組織就無法適應(yīng)這個(gè)變化的環(huán)境，也就無法真正發(fā)揮管理的功效。

但組織可以以其自身獨(dú)特的特性——系統(tǒng)化人的組合，繼續(xù)來發(fā)揮作用。之所以有上面的誤區(qū)，是因?yàn)槲覀冊(cè)诮裉斓墓芾碇?，忽略了兩個(gè)關(guān)鍵問題，而對(duì)這兩個(gè)關(guān)鍵問題的理解，構(gòu)成了組織管理的基礎(chǔ)，也就是影響組織效率的兩個(gè)關(guān)鍵要素。這兩個(gè)關(guān)鍵問題是：專業(yè)化能力和等級(jí)制度。

因此，組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平與等級(jí)制度的結(jié)合。

一方面我們需要強(qiáng)化專業(yè)化的能力，無論是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者還是基層人員，只有提升了專業(yè)化的水平，我們才能夠算是勝任了管理工作；

另一方面需要明確的分責(zé)分權(quán)制度，只有職責(zé)清晰的分工，權(quán)力明確的分配，等級(jí)安排合理，組織結(jié)構(gòu)有序，管理的效能才會(huì)有效地發(fā)揮。

專業(yè)化水平與等級(jí)制度的結(jié)合正是組織效率最大化的來源。

不要讓員工自生自滅

我常常觀察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)管理者把更多的精力放在事務(wù)性的工作中，很少花時(shí)間在員工身上。他們寄希望于員工自己的能力和素質(zhì)，寄希望于管理系統(tǒng)和管理制度。

員工能力和素質(zhì)以及管理系統(tǒng)和管理制度都會(huì)發(fā)揮作用，但是這些作用不會(huì)自然而然地發(fā)生，它們需要觸動(dòng)和推進(jìn)，能夠觸動(dòng)和推進(jìn)的就是管理者對(duì)于員工的激勵(lì)。

其實(shí)我們現(xiàn)在為了管好人，也都設(shè)立了人力資源部門，但把人員激勵(lì)的工作歸到人力資源部門，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。員工的工作是管理者自身重要的工作，不是一個(gè)職能部門的工作，如果人力資源工作是一個(gè)職能部門的職責(zé)而非所有管理者的職責(zé)，結(jié)果就是員工在組織里面“自生自滅”：有能力的員工自己成長(zhǎng)起來，沒有能力的員工自己?jiǎn)适С砷L(zhǎng)的機(jī)會(huì)。只有每一個(gè)管理者從事人力資源工作，這個(gè)組織才能夠讓所有的人力資源發(fā)揮作用。

激勵(lì)要以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向。這幾年來我們?cè)诩?lì)方式、激勵(lì)手段以及激勵(lì)的投入方面做了大量的努力，但是收效并不顯著，今天的獎(jiǎng)金已經(jīng)不再具有長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)，股權(quán)計(jì)劃和年薪制度在更多的時(shí)候表現(xiàn)為一個(gè)必需的條件而不是激勵(lì)。導(dǎo)致這樣現(xiàn)狀的原因其實(shí)是以往我們的激勵(lì)是以個(gè)人成功為導(dǎo)向的，所以當(dāng)個(gè)人成功需要團(tuán)隊(duì)來支撐的時(shí)候，原有對(duì)于激勵(lì)的理解和運(yùn)用就明顯無法達(dá)到預(yù)期的效果。今天是一個(gè)需要借用團(tuán)隊(duì)智慧和能力來競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，運(yùn)用以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的激勵(lì)才會(huì)發(fā)揮效用。

把員工需求和組織發(fā)展的目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起，還有短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)沖突的問題。雖然復(fù)雜但管理必須平衡這些目標(biāo)和沖突，不能夠只關(guān)注組織目標(biāo)而忽略了個(gè)人的需求，也不能夠只強(qiáng)調(diào)個(gè)人需求而傷害組織目標(biāo)，只有兩者都能夠得到關(guān)注并實(shí)現(xiàn)，管理才能夠有效。因此，我認(rèn)為能夠讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一的激勵(lì)就是有效的激勵(lì)。