高配核心團隊

一個人唱不了一臺戲，創(chuàng)業(yè)也如此，我們在創(chuàng)業(yè)初期，需要尋找合適的合伙人和初期員工。合伙人，能合才能“火”。在找人過程中，首先看到的是他的經(jīng)驗、技能。這些相對容易了解，更為重要的是要搞清楚這個人的價值觀，團隊在成長過程中，價值觀起到基礎(chǔ)性的作用。團隊價值觀高度一致的創(chuàng)業(yè)公司更容易受到投資者青睞。

但要注意，什么樣的“高度一致”的價值觀才合適呢？比如大家共同的目標就是為了賺錢，要實現(xiàn)財務(wù)自由，那具體做什么項目就能夠根據(jù)市場情況實時去調(diào)整。如果某個合伙人創(chuàng)業(yè)的動力就是要解決某一個行業(yè)的某一個“痛點”，這時候團隊就很容易因為對公司發(fā)展方向的意見分歧導(dǎo)致團隊崩離。

這是需要合伙人之間“合”的地方，同時也要做到“合而不同”。不同，是指合伙人的經(jīng)驗、技能要不同，要有適合做管理協(xié)調(diào)工作的人，也要有相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人才，這樣的團隊才能協(xié)同進步。

有了合伙人，接下來當然就是招員工。公司選人標準有很多，但對創(chuàng)業(yè)公司來說，有兩個非常重要的品質(zhì)：第一個品質(zhì)就是工作的主動性，看到問題是否會去解決；還有就是看這個人是自激勵型還是他人激勵型。

自激勵型就是他能夠自己搞定問題，需要資源的時候就過來跟你說我需要什么，可能需要你匹配什么資源，但是不需要你操心他如何執(zhí)行。有的人雖然很主動，但是你會發(fā)現(xiàn)在工作推進時，需要不斷地給他打氣，這種類型的人就是他人激勵型。把這幾種類型的人放在坐標圖里，可以直觀地看出他們的情況。

遇到了主動自激勵型人才，當然毫不猶豫邀請其加入團隊。另外常見的就是主動他人激勵型人才，這類人大部分都還比較年輕，工作經(jīng)驗較少，管理者需要經(jīng)?？隙ㄋ闹鲃有?，但只要愿意培養(yǎng)，這類人才很可能會轉(zhuǎn)變成主動自激勵型。

被動自激勵型的成員，經(jīng)驗比較足，但是因為發(fā)展?jié)摿?、年齡的問題，就沒有那么上進了。你把事情交給他們，他們?nèi)匀荒軌虮M心盡力做好，比較省心，比較適合創(chuàng)業(yè)公司。但是公司再上升到一個新的發(fā)展階段，就可能會帶來很大的問題，因為這類人很難會主動轉(zhuǎn)變。

最后就是被動他人激勵型，這類人不應(yīng)該存在于創(chuàng)業(yè)公司，他們不但增加了人力成本，還會拖累項目的進度。

“合而不同”的合伙人加上主動自激勵型員工，這是創(chuàng)業(yè)團隊最理想的基礎(chǔ)配置。

錢來了，人還好嗎？

前面我們講了創(chuàng)業(yè)初期團隊的打造，隨著公司的發(fā)展，項目規(guī)模的擴張，初期成員會出現(xiàn)問題，比如能力與崗位不匹配、工作開始懈怠等，這個時候也要立即處理。如果不處理的話，團隊其他成員就會有負面情緒。早期成員大家都相互熟識，負面情緒傳播會非常快。

還有現(xiàn)在大部分的融資，從火熱的O2O到互聯(lián)網(wǎng)金融，融資周期平均只有6個月，與此同時，公司平均每三個月業(yè)務(wù)就會擴張一倍。換句話說，如果你三個月還沒有招到足夠合適的人，就會導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)模無法擴大，所以創(chuàng)業(yè)公司團隊迭代一定要快。如果做到A輪、B輪融資了，招來的人有部分不合適了，每上一個臺階，創(chuàng)業(yè)團隊就可能要淘汰一群人。

員工出現(xiàn)問題，一般都有雙方的原因。管理者先要自省，如果是自己的問題要及時和員工溝通、解釋。如果是員工不適合做某項工作，就應(yīng)該轉(zhuǎn)崗，下圖相連接的這些職位之間都比較容易轉(zhuǎn)換。如果既不是管理者的問題，也轉(zhuǎn)不了崗，那就只有“分手”了。

在具體迭代過程中，怎么判斷誰需要被替代或者哪個崗位需要重新招一個人，我們用一個九宮格模型進行講解。人的潛力和能力分為三檔——高能高潛、高能中潛、低能低潛。在每一次團隊迭代之前，建議公司每三個月把這些人放到這個框架里面，看看是不是合格，其中符合不可靠和不穩(wěn)定的建議清退出團隊。

另外還有一種人力資源與企業(yè)發(fā)展的匹配模型——ABC模型。首先把職位分成三類，有戰(zhàn)略性的是A類，重要的B類和不重要的C類；把人的能力也分為ABC三等，A類是素質(zhì)突出的，B是一般的，C是能力較差的。其中合格的人是最劃算的，因為超合格的員工可能需要付更高的工資。但是一個員工不可能任何時候都是合格的，需要注意在某個時間點他是合格的，但是在下一個時間點也許就不合格了，這個考核周期通常也是三個月。

最后，對于不合格的人有兩種情況，一種就是太年輕，需要成長，這類可以留用，但如果這個人帶不起來就盡早讓他離開。另外一種情況就是這個崗位本身要求不是很高，不合格就不合格吧，出于招聘成本考慮可以留用。

CEO的自我“迭代”

CEO是創(chuàng)業(yè)公司的靈魂人物，其自身能力也要隨著團隊成員的迭代而不斷進步，才有可能成就一家規(guī)模不斷擴大并穩(wěn)健發(fā)展的公司。

單從打造團隊這個方面的能力來看，大部分的創(chuàng)業(yè)公司員工無非有五種背景，技術(shù)、產(chǎn)品、市場、銷售和行政，不同背景的人有不同的思維驅(qū)動力以及優(yōu)缺點。

在團隊迭代過程中，CEO要摸透不同背景人才的特質(zhì)。

以和產(chǎn)品出身的人打交道為例，研究用戶的心理消費決策是他們工作的驅(qū)動力。產(chǎn)品經(jīng)理的思維模式就是規(guī)劃，把一個目標分解成一大堆點，再把這些點系統(tǒng)地串起來，如果招聘的產(chǎn)品經(jīng)理說話毫無邏輯可言，那他肯定不適合這個職位。而在產(chǎn)品研發(fā)過程中，產(chǎn)品經(jīng)理容易養(yǎng)成的缺點就是“微管理”，什么事都想管一下，什么細節(jié)都要掌控在自己的手里，作為CEO就要監(jiān)督，讓他放權(quán)給下面的程序員，他只需把握產(chǎn)品的整體研發(fā)即可。

對于其他幾種崗位的員工，CEO同樣不但要招到合適的人，還要通過有效的管理讓他們發(fā)揮出長處，讓缺點影響減小。那么，理想的CEO至少應(yīng)該具有邏輯推理能力、用戶創(chuàng)意、目標和服務(wù)意識；同時兼具線性、規(guī)劃、發(fā)散的思維模式；并且沒有頑固、微管理、執(zhí)行力差的毛病。和別人溝通能簡單明確；能鼓勵、信任和尊重團隊；當你被猜忌、不被尊重的時候還能做下去。

找到最合適的合伙人和初期團隊，保持團隊迭代的順暢，才能讓你的團隊一直保持戰(zhàn)斗力。