從配角到主角是什么體驗？

萬科宣布要做國內(nèi)第一個百億級別的物業(yè)公司，2017年要將物業(yè)管理面積擴張到5億平方米。

今年8月，騰訊攜手恒大進軍物業(yè)O2O市場，將共同建設(shè)社區(qū)云端，為用戶提供物流、訂餐、物業(yè)服務(wù)、維修等多項服務(wù)。最終目標是打造“全球最大社區(qū)服務(wù)商”。

“中國社區(qū)服務(wù)第一股”彩生活在2014年以68倍靜態(tài)市盈率登陸港股，市值之高甚至超過母公司花樣年地產(chǎn)集團。其更以66.1%的毛利超越其他物業(yè)公司，甚至是房地產(chǎn)公司。

……

一直附庸于房地產(chǎn)而存在的物業(yè)，突然迎來了自己的黃金時代。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的推動下，盤踞“最后一公里”卻一直在“打雜”的物業(yè)公司有了無限的想象空間——既可以當(dāng)守門員，也可以下場踢球。于是，資本洶涌而入，房地產(chǎn)巨頭紛紛要拆分物業(yè)玩社區(qū)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也忙著搞連接，還有第三方服務(wù)公司“拉幫結(jié)派”……曾經(jīng)的配角被推到臺前，迎接市場與資本的歡呼。

——當(dāng)物業(yè)碰上“互聯(lián)網(wǎng)+”，會迸發(fā)出怎樣的火花？

搖擺的主角

要談“互聯(lián)網(wǎng)+”，物業(yè)公司的模板和對手都在行業(yè)之外——那些擁有雄厚資金、海量用戶的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，更懂得規(guī)模效應(yīng)的玩法。

“物業(yè)公司的服務(wù)范圍有待突破。”陳耀忠說，他是長城物業(yè)的董事長兼總裁，從1996年開始便帶領(lǐng)長城物業(yè)完成國有企業(yè)股份制改革，繼而離開母體長城地產(chǎn)公司闖市場。這位物業(yè)行業(yè)的元老認為，物業(yè)公司轉(zhuǎn)型面臨三大問題：一是人力成本的上漲，不能體現(xiàn)在物業(yè)管理費上；二是業(yè)主的消費習(xí)慣在發(fā)生變化；第三，就是物業(yè)公司的服務(wù)范圍。

而服務(wù)范圍的突破，與互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展邏輯是相通的——通過海量用戶的聚集，擴大規(guī)模，攤薄管理成本，提高邊際收益。

意識到這一點的長城物業(yè)，很早就在全國各地參加物業(yè)管理招投標，先后將旗幟插到了環(huán)渤海、大西南和東南沿海等地。為了配合這個過程，長城物業(yè)還建立了“云動中心”，用一個IT系統(tǒng)管理多地業(yè)務(wù)。據(jù)估計，這個“云動中心”可以為全國住戶數(shù)量超過千萬，面積超過5億平方米的物業(yè)提供服務(wù)。

同樣的，這種擴張也必然對資金有強需求。搶先完成上市的彩生活占據(jù)了資金優(yōu)勢，其在國內(nèi)大舉并購，甚至在今年年初斥資3.3億元收購高端物業(yè)巨頭深圳開元國際，將物業(yè)面積增至2.7億平方米，迅速逼近了覆蓋3.5億平方米物業(yè)面積的長城。并且，因“中國社區(qū)服務(wù)第一股”的名號，彩生活大出風(fēng)頭，可謂名利雙收。

陳耀忠的應(yīng)對策略是聯(lián)盟。早在2012年，長城物業(yè)在“云動中心”的基礎(chǔ)上建立了“一應(yīng)云智慧平臺”，將自己的系統(tǒng)輸出給其他物業(yè)公司使用。2015年5月，在陳耀忠的努力下，長城物業(yè)還和佳兆業(yè)物業(yè)、綠地物業(yè)等共同發(fā)起創(chuàng)立“一應(yīng)云聯(lián)盟”，以聚合更多的物業(yè)公司造規(guī)模。

規(guī)模之后，從單純的物業(yè)管理公司走向社區(qū)O2O平臺似乎水到渠成。彩生活的App通過物業(yè)服務(wù)來增加用戶黏性，繼而做增值服務(wù)的大平臺。其最新的版本，已經(jīng)把社區(qū)理財作為發(fā)展重心。

而長城物業(yè)則在著力于物業(yè)生態(tài)圈和社商生態(tài)圈的結(jié)合，比如通過線上的“一應(yīng)云社商系統(tǒng)”和線下的“一應(yīng)便利店連鎖經(jīng)營體系”，對接線上線下資源，開展社區(qū)商務(wù)。

雖然都為第三方物業(yè)管理公司，但彩生活和長城物業(yè)代表了兩種不同的探索：彩生活更趨向于互聯(lián)網(wǎng)平臺和社區(qū)O2O生態(tài)，在此構(gòu)架下物業(yè)又回歸到其配角屬性；而長城物業(yè)則更強調(diào)物業(yè)管理本身的價值，試圖通過聯(lián)盟實現(xiàn)共享共贏。

兩種探索起步不同，方向也南轅北轍。

不如“物業(yè)+”

謝建軍是2010年向母公司——酒店管理集團開元旅業(yè)遞交市場化計劃書的。在此之前，因為服務(wù)口碑好，已經(jīng)有兩家房地產(chǎn)公司主動邀請謝建軍任總經(jīng)理的浙江開元物業(yè)為自己的樓盤提供服務(wù)。謝建軍正是因此看到了開元物業(yè)的市場前景。

酒店式物業(yè)服務(wù)是開元物業(yè)的一大特色。他們把星級酒店管理和服務(wù)的各種細節(jié)都帶到了物業(yè)服務(wù)上，“就像做四星、五星酒店一樣，選擇做四星、五星的樓盤。”在物業(yè)之外，開元物業(yè)還提供家政、寵物代養(yǎng)、戶匙托管、叫醒、園藝、送餐、叫車等服務(wù)。

“我們的項目90%都是客戶帶客戶的。業(yè)主介紹的項目占20%。”謝建軍因此意識到，物業(yè)公司能提供的服務(wù)絕不僅僅是保潔、保安、保修、保綠（綠化維護）這四項。

在過去很長一段時間，物業(yè)公司只是房地產(chǎn)企業(yè)的附庸。物業(yè)服務(wù)是政府規(guī)定“誰開發(fā)、誰管理”，于是房企不得不提供的服務(wù)。

在外界眼中，物業(yè)甚至算不上一個獨立的行業(yè)。從1981年深圳出現(xiàn)國內(nèi)第一家物業(yè)公司（隸屬于深房集團），到2000年中國物業(yè)協(xié)會成立，其間有長達19年的時間。而開元物業(yè)在2001年的成立，也是為了服務(wù)開元房產(chǎn)。

這就決定了物業(yè)公司收入來源單一——只有物管費一項。而物管費也并不是一筆輕松的收入，中國物業(yè)行業(yè)平均物管費收取率在80%以下，只有極少數(shù)口碑服務(wù)上乘的企業(yè)可能達到90%以上。另外，物業(yè)行業(yè)的人力成本高達60%～70%，而近幾年中國的勞動力成本每年大概以15%的速度在增長，這縮減了物業(yè)公司的利潤空間?，F(xiàn)實是，傳統(tǒng)物業(yè)公司有九成以上都在虧損。

但提高物業(yè)費無疑是下下之選，服務(wù)行業(yè)的標準本就很難界定，業(yè)主們又越來越注重體驗和權(quán)益，這讓物業(yè)公司的處境頗為被動?；谏鎵毫?，一些物管公司會去承接寫字樓、商業(yè)中心等商住樓盤的業(yè)務(wù)。開元物業(yè)也是如此。

而在互聯(lián)網(wǎng)思潮興起之后，謝建軍頗為謹慎，在他看來線下服務(wù)才是物業(yè)的關(guān)鍵。

比如大家都在搭建社區(qū)電商平臺時，開元在社區(qū)里開設(shè)了實體生活館。“讓業(yè)主看到實物放心購買。”像桶裝水，購置油鹽醬醋、大米面粉等業(yè)主可能會急需，或者會成為購物負擔(dān)的商品，生活館會提供送貨上門。

比如當(dāng)大家都在熱衷社區(qū)O2O時，開元沒有大張旗鼓，只是在社區(qū)開展了幾次團購，幫助業(yè)主集中采購空調(diào)等家電和水果等食品。

數(shù)據(jù)也許能佐證謝建軍的謹慎是有必要的。比如今年5月份的櫻桃團購，總計銷售1112箱，銷售收入89791元。以開元擁有的50個社區(qū)的用戶數(shù)量來說，這個數(shù)據(jù)至少說明：雖然用戶的消費習(xí)慣從線下變成了線上，但不代表用戶已經(jīng)接受和習(xí)慣了在物業(yè)公司那里消費；雖然物業(yè)公司似乎擁有天然的流量，但是要培養(yǎng)業(yè)主的消費習(xí)慣依然需要時間。

搭建App、在線平臺“是一個燒錢的過程，需要賠本賺吆喝”，謝建軍在當(dāng)下更愿意把精力聚焦于物業(yè)服務(wù)本身的延展——布局養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，目前已經(jīng)開設(shè)了一家養(yǎng)老中心和三家社區(qū)日間照料中心。

消失的邊界

相比開元物業(yè)對線下的開拓，更多的業(yè)內(nèi)人士認為，物業(yè)公司的未來，在于其不再是物業(yè)公司。因為社區(qū)潛藏的大數(shù)據(jù)代表著無窮的商機，而幫物業(yè)公司“升級”，也成為第三方公司切入物業(yè)的風(fēng)口。

黃建原本是個投資人，后來投身創(chuàng)業(yè)大潮建立“大管家”，開發(fā)社區(qū)大數(shù)據(jù)。他從家鄉(xiāng)重慶起步，看中的是當(dāng)?shù)匚飿I(yè)的成長空間。因為重慶缺乏互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和基因，他還利用自己的人脈力邀很多北京的IT工程師和互聯(lián)網(wǎng)運營人才加入，其中包括前墨跡天氣聯(lián)合創(chuàng)始人。

黃建并不想與物業(yè)公司為敵。他希望未來是構(gòu)建起物業(yè)公司、商家和“大管家”三方共贏的社區(qū)生態(tài)圈。

他首先選擇的合作對象是那些沒有能力實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的中小型物業(yè)公司。為了吸引這些公司達成合作，黃建找準了他們的痛點。因為對他們來說物管費的收繳是個難題，所以“大管家”會提前預(yù)支物業(yè)費給物業(yè)公司。對那些改善自身動力不足的中小型物業(yè)公司，這一招很有吸引力。

在串聯(lián)中小型物業(yè)公司之后，“大管家”試圖幫助他們建立標準化的物業(yè)管理和標準化的社區(qū)服務(wù)。前一個標準化是通過移動互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)來完成的，后一個標準化則是通過提高工作人員的素質(zhì)來實現(xiàn)的。在這方面，“大管家”還計劃成立一家專門的公司來提高社區(qū)保潔和家政服務(wù)，并對公司的服務(wù)人員提供專業(yè)培訓(xùn)。

通過為物業(yè)公司服務(wù)，“大管家”希望能建立龐大的社區(qū)用戶數(shù)據(jù)庫，并在此基礎(chǔ)上搭建社區(qū)平臺，將商家、供應(yīng)鏈，甚至是養(yǎng)老機構(gòu)整合到平臺上來，然后提供給社區(qū)的用戶。其中所得收益與物業(yè)公司分成。目前，“大管家”已經(jīng)和重慶的三家物管公司達成合作，它需要為擴張建樣板。

在黃建看來，物管公司在獲取社區(qū)大數(shù)據(jù)時，有天然的優(yōu)勢，因為他們和業(yè)主之間存在著長久且頻次較高的連接。就算沒有增值服務(wù)，繳費、維修等日常需求也將業(yè)主和物業(yè)公司綁在了一起。再者，物業(yè)公司身處“最后一公里”，能夠以最低的成本提供配送、進行營銷。

既然物業(yè)具備這樣的優(yōu)勢，而像“大管家”這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司又具備運營能力，兩者相融是最優(yōu)化的資源配置。

除了“大管家”，還有很多初創(chuàng)公司已經(jīng)意識到這一點。廣州的“考拉先生”也正在積極地將物業(yè)公司變成自己的合作方。“考拉先生”通過將物業(yè)與自身平臺掛鉤，形成利益共同體，以得失共擔(dān)的方式，提升物業(yè)的配合度。比如，“考拉先生”的自營商城會在合作的每個小區(qū)形成二級平臺，商城的收益多寡依賴該小區(qū)物業(yè)的支持力度，物業(yè)貢獻越多獲得的提成就越多。

物業(yè)公司畢竟把守著社區(qū)的大門，對互聯(lián)網(wǎng)公司來說拿到“門禁卡”至關(guān)重要；而對物業(yè)公司來說，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺提升自身服務(wù)也是必然的發(fā)展方向。這種合作，使得物業(yè)公司的邊界也逐漸消解，也許物業(yè)公司這個稱謂，都將在未來消失。

人來人往

不管是注重物業(yè)服務(wù)本身，還是走向更高的維度，社區(qū)服務(wù)有其基礎(chǔ)要求：是人對人的服務(wù)，且服務(wù)質(zhì)量很難標準化——這與業(yè)主的直觀感受掛鉤。

不少宣揚社區(qū)O2O生態(tài)的物業(yè)公司為外界質(zhì)疑的地方在于，為了標準化和低成本而減少物業(yè)人員，或引入智能設(shè)備代替，這實際上并不能達到提升服務(wù)質(zhì)量的目的。行業(yè)的一個普遍認識是，物業(yè)公司的人力成本如果低于60%就會出問題。

曾有業(yè)內(nèi)人士認為，1億平方米是物業(yè)公司服務(wù)的紅線，如果突破這個紅線，服務(wù)水平一定會被稀釋。但大多物業(yè)公司都在爭相跑馬圈地，“突破”這個紅線。而由于物業(yè)公司的跨界，或第三方公司的加入，物業(yè)公司的服務(wù)面也越來越廣，這也對其中的人提出了更多的要求。

作為物業(yè)行業(yè)的20年老兵，鄭顯堂是推進物業(yè)從業(yè)人員“進化”的代表人物。鄭畢業(yè)于蘭州大學(xué)數(shù)學(xué)系，從深圳轉(zhuǎn)戰(zhàn)重慶，服務(wù)于當(dāng)?shù)氐膮f(xié)信天驕物業(yè)。

剛上任，他就開始啟動他設(shè)想多年的人才計劃，重點就在于提升從業(yè)人員素質(zhì)。

一方面是管理階層。“種子計劃”會大量吸引高校人才，作為管理層儲備；“黃埔訓(xùn)練營”著力培養(yǎng)中層；還會定期送副總級別高管去大學(xué)進修MBA課程。

對于基礎(chǔ)服務(wù)人員，天驕除了定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)之外，還與技術(shù)學(xué)校啟動合作辦學(xué)，培養(yǎng)物業(yè)服務(wù)的專業(yè)人才。

鄭顯堂的人才計劃實施到現(xiàn)在兩年有余，收效顯著。有兩項指標都高于行業(yè)平均水平。一是流動率下降到28%，而行業(yè)平均流動率是50%；二是主管級以上員工中本科生占比超過70%，而行業(yè)的平均水平不到50%。

除了人才結(jié)構(gòu)，在順應(yīng)時代的轉(zhuǎn)型中，天驕的組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化。

從2012年實施信息化建設(shè)到現(xiàn)在，天驕物業(yè)擁有了信息中心，并圍繞信息中心，構(gòu)建起上游的業(yè)務(wù)發(fā)展部門、中游的運營推廣部門和下游的監(jiān)督管理部門。業(yè)務(wù)發(fā)展部門向信息中心提出開發(fā)要求，運營推廣部門負責(zé)新業(yè)務(wù)的推廣和運作，監(jiān)督管理部門收集整個公司的數(shù)據(jù)，監(jiān)督各部門的工作情況。

此外，業(yè)務(wù)部門還分化出研發(fā)中心。這個中心有三個職能：一是研究流程再造、管理升級。二是研發(fā)產(chǎn)品服務(wù)，引進什么產(chǎn)品、服務(wù)，如何運作，其中的物流、信息流、商流、現(xiàn)金流，都要研究透了，產(chǎn)品服務(wù)才能落地。三是研究行業(yè)，既要跟同行學(xué)習(xí)，也要跨界學(xué)習(xí)，引進新技術(shù)、新服務(wù)。

協(xié)信天驕的組織架構(gòu)不同于物業(yè)公司“四保一中心”——保安、保潔、保修、保綠，以及客服中心的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，既理順了內(nèi)部的管理，也為增值服務(wù)落地、社區(qū)經(jīng)濟的開展提供了管理模式上的支撐。

歸根結(jié)底，物業(yè)是人對人的服務(wù)，社區(qū)是人與人交流的場所，再多的科技和創(chuàng)新模式，都只能是構(gòu)建服務(wù)的輔助。