在現(xiàn)代企業(yè)中，COO曾經(jīng)是一個(gè)很關(guān)鍵的職位，但從數(shù)據(jù)上看，現(xiàn)在這個(gè)職位已經(jīng)不再重要了。2012年只有38%的財(cái)富五百?gòu)?qiáng)企業(yè)設(shè)有COO位置，而2000年這個(gè)比例是48%。最近幾年，國(guó)內(nèi)的公司如百度和七天酒店也相繼取消了COO的職位。

從歷史來看，COO這個(gè)職位自從上世紀(jì)70年代后期才在大公司中出現(xiàn)，其最初的定位是幫助CEO處理公司內(nèi)部事物，從而讓CEO有更多的精力處理公司戰(zhàn)略和外部事物。COO一直如同其他正在消亡的大公司的內(nèi)部職務(wù)一樣，是曾經(jīng)輝煌和強(qiáng)盛的工業(yè)時(shí)代公司內(nèi)管理職務(wù)的產(chǎn)物。而在這個(gè)新的時(shí)代里，一系列職務(wù)，包括我們的管理方式正在發(fā)生重大的變化。不僅是職位的消失，管理系統(tǒng)、原有的產(chǎn)品模式，乃至于渠道方式都在趨向于精簡(jiǎn)化和快速化。

我們將這個(gè)正在到來的時(shí)代，稱為“去冗時(shí)代”。

去冗時(shí)代的驅(qū)動(dòng)力

去冗時(shí)代的到來有一個(gè)根本的原因，就是關(guān)于這個(gè)時(shí)代變化的速度：不管我們喜不喜歡、接受還是不接受，那就是我們面臨的變化，的確是越來越快了。而快速變化的結(jié)果，要求每一個(gè)希望在這個(gè)時(shí)代里生存的企業(yè)都必須做出快速有效的響應(yīng)。因而如何將過去緩慢的決策加快，如何減少內(nèi)部的決策層級(jí)，如何將那些一切不需要的管理方式剔除掉，從而使企業(yè)更加靈活、有活力，就成了每一個(gè)企業(yè)生存的必須之選。去冗時(shí)代的根本驅(qū)動(dòng)力就是時(shí)代的快速變化。

快速變化時(shí)代的另一個(gè)特征，是每一種產(chǎn)品乃至每一種模式的生命周期都變得越來越短。杰出的企業(yè)家杰克·韋爾奇，曾經(jīng)按企業(yè)生命周期的長(zhǎng)短，將不同的產(chǎn)業(yè)分為長(zhǎng)周期產(chǎn)業(yè)和短周期產(chǎn)業(yè)。所謂長(zhǎng)周期產(chǎn)業(yè)指的是像航空、能源、醫(yī)藥、機(jī)械等變化比較緩慢的產(chǎn)業(yè)，短周期產(chǎn)業(yè)則是那些諸如信息技術(shù)和軟件行業(yè)在內(nèi)的快速變化的行業(yè)。短周期產(chǎn)業(yè)和長(zhǎng)周期產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯是完全不一樣的，長(zhǎng)周期產(chǎn)業(yè)立足的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)布局，穩(wěn)態(tài)的發(fā)展戰(zhàn)略，可是這個(gè)時(shí)代正在發(fā)生一個(gè)重大變化，就是那些曾經(jīng)穩(wěn)態(tài)的長(zhǎng)周期產(chǎn)業(yè)也正在被拉進(jìn)短周期產(chǎn)業(yè)的名單。工業(yè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，使得那些巨無霸級(jí)的大型工業(yè)公司，開始面臨快速變化所帶來的不確定性。因此，長(zhǎng)周期產(chǎn)業(yè)的短周期應(yīng)對(duì)和短周期策略變得越來越必要。而每一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期正在縮短這一事實(shí)，也的確增加了每一個(gè)人的痛苦指數(shù)。

曾經(jīng)主導(dǎo)思想和輿論的媒體行業(yè)，在今天已經(jīng)變成了徹頭徹尾的短周期行業(yè)。如果講月刊的生命周期是一個(gè)月的話，那日?qǐng)?bào)的生命周期只有一天，但是互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息傳播的高度便利，使得信息的傳播速度以小時(shí)乃至分來計(jì)算。在這個(gè)行業(yè)中的從業(yè)人員所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力之大就可想而知了。

長(zhǎng)周期產(chǎn)業(yè)的短周期化，短周期產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)白熱化，是我們正在面臨的現(xiàn)實(shí)。為了在這樣一個(gè)變化的時(shí)代獲得生存的資格，每一個(gè)接受去冗時(shí)代經(jīng)營(yíng)法則的企業(yè)都必須從三個(gè)方面認(rèn)真思考，并且采取相應(yīng)的措施：一是要讓內(nèi)部管理變得更加簡(jiǎn)單和直接，二是要剔除平庸的產(chǎn)品，打造出更加出色的產(chǎn)品和模式，三是徹底的去中介化。

讓管理變得簡(jiǎn)單和直接

不管是在商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還是正在風(fēng)起云涌的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，乃至工業(yè)4.0的愿景中，這種方式都被越來越多的企業(yè)所青睞和采納。作為一種新型模式的結(jié)果，組織的運(yùn)作方式將發(fā)生根本性的變化，過去多層級(jí)的業(yè)務(wù)運(yùn)作，將被扁平化的組織結(jié)構(gòu)所徹底取代。

20年前，當(dāng)GE公司的天才CEO杰克·韋爾奇在公司內(nèi)部大刀闊斧，將龐大的工業(yè)系統(tǒng)的管理層級(jí)削減至只有六層時(shí)，產(chǎn)業(yè)界的所有人都為之驚嘆，而今天這種六層模式也顯得過于復(fù)雜和低效了。在這種平臺(tái)加組件的新經(jīng)營(yíng)模式的驅(qū)動(dòng)下，未來的管理層級(jí)會(huì)是幾級(jí)呢？

在我們回答這個(gè)問題之前需要解決的一個(gè)問題，就是常規(guī)管理的中間層級(jí)是否還有存在的必要。很多人認(rèn)為應(yīng)該干掉中層，海爾公司的管理者們持有這樣的觀點(diǎn)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的中層是信息的傳遞者，他們的很多管理權(quán)就是來自于對(duì)信息的獲取，以及對(duì)信息的控制。

今天，隨著信息在企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)之間的自由流動(dòng)，顯然這種職能已經(jīng)不重要而且不再需要了。但是我們不要忘了一個(gè)關(guān)鍵的工作，這個(gè)工作在今天最極端的競(jìng)爭(zhēng)方式—戰(zhàn)爭(zhēng)中也依舊需要。即便以美國(guó)為代表的最新型的作戰(zhàn)方式，僅僅由強(qiáng)大的指揮后臺(tái)和前端武裝到牙齒的大兵兩層級(jí)組成，也必須有現(xiàn)場(chǎng)的動(dòng)員、組織以及協(xié)調(diào)者。這群人可能不再是單純的指揮者，他們也是作戰(zhàn)部隊(duì)的一員，但是他們的作用更多體現(xiàn)在士氣的鼓舞、協(xié)作，以及用現(xiàn)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力來完成各種千變?nèi)f化的復(fù)雜任務(wù)，從而面對(duì)和響應(yīng)復(fù)雜的挑戰(zhàn)，我將這種層級(jí)的出現(xiàn)稱為組織內(nèi)的第2.5級(jí)。

如果將傳統(tǒng)信息控制的第3級(jí)，也就是中間級(jí)消滅的話，那么這種以現(xiàn)場(chǎng)組織和動(dòng)員從而確保任務(wù)完成的2.5級(jí)是一定要存在下去的，就像小米公司新的管理結(jié)構(gòu)那樣。小米公司的管理架構(gòu)，就是由若干個(gè)合伙人和基層的工程師，以及從工程師中提拔的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)所構(gòu)成的2.5級(jí)模式組成，這些都是現(xiàn)代組織形式新的發(fā)展。即便是傳統(tǒng)的大型組織，也在向這方面進(jìn)行著轉(zhuǎn)型，GE公司的六層管理架構(gòu)的扁平化，也激勵(lì)著中國(guó)公司采取類似的措施。

阿里巴巴就是這一方面的典范。雖然這是一家電子商務(wù)公司，但它的管理結(jié)構(gòu)還是傳統(tǒng)的事業(yè)部制，但是阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中也嘗試了高度扁平化的管理模式。如果我們不能做到像蘋果以及小米那樣以產(chǎn)品經(jīng)理為基本樣板的高度整合型的管理方式，那至少像GE和阿里巴巴這樣的事業(yè)部制的精簡(jiǎn)版，也是未來組織變革的方向。不管是2.5級(jí)還是3級(jí)，都是組織扁平化精簡(jiǎn)的未來趨勢(shì)。

在組織上去冗的簡(jiǎn)潔和直接管理，要求組織內(nèi)部建立一種坦誠(chéng)的溝通文化。這種文化的變化對(duì)大多數(shù)企業(yè)來講，比改變組織更加困難，因?yàn)樗魬?zhàn)的是組織內(nèi)每一個(gè)人的人性和自身習(xí)慣的防衛(wèi)。但是快速的變化和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)，將使得那些擁有直接和簡(jiǎn)單溝通方式的企業(yè)逐漸勝出，也逼迫其他企業(yè)能夠采取更加直接有效的管理方式，管理的簡(jiǎn)約化也是符合人性的。中國(guó)祖先的傳統(tǒng)經(jīng)典《易經(jīng)》中談到“簡(jiǎn)則易從”，一切事物的最高原則就是簡(jiǎn)潔。

剔除平庸的產(chǎn)品和服務(wù)

去冗時(shí)代的另一個(gè)特征，就是要求每一個(gè)企業(yè)都要剔除那些平庸的產(chǎn)品和服務(wù)，打造更加出色的產(chǎn)品、服務(wù)以及模式。

什么是更加出色的產(chǎn)品和模式？就是具有真正競(jìng)爭(zhēng)力的東西，真正能給客戶創(chuàng)造價(jià)值的東西，而不是看似熱鬧，有各種點(diǎn)綴，實(shí)則不會(huì)引起別人持久關(guān)注的產(chǎn)品或者服務(wù)。

兩個(gè)月前，我曾經(jīng)參加過一個(gè)朋友的新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，他發(fā)布的跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作軟件，在當(dāng)時(shí)頗為熱鬧了一陣。但我一直難以打消的疑慮是，這種產(chǎn)品已經(jīng)到處都是了，這次的新產(chǎn)品到底有什么不同呢？我瀏覽了App之后，發(fā)現(xiàn)除了初始頁(yè)面看起來比較炫以外，沒有什么實(shí)質(zhì)性的區(qū)別。于是，在餐桌上我問了一個(gè)不太合時(shí)宜的問題，“各位在座的朋友，你們有誰愿意真正用這款產(chǎn)品？”竟然沒幾個(gè)人點(diǎn)頭，這也讓那位朋友頗為尷尬。但是當(dāng)時(shí)我內(nèi)心認(rèn)定這種平庸的產(chǎn)品沒有市場(chǎng)，它很快就會(huì)被大家所遺忘。事實(shí)上，兩個(gè)月之后已經(jīng)沒有人在談?wù)撨@款產(chǎn)品了。

出色的產(chǎn)品不僅有觸及人性的功能、獨(dú)特的設(shè)計(jì)，更重要的是它需要有堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)作為支撐，它需要是真正有壁壘的東西。最近我去參觀一家機(jī)器人公司，這可是當(dāng)下火爆的工業(yè)4.0的話題之一。讓我們大為詫異的是，這家公司正在幫助客戶維修日本安川公司的機(jī)器人，今天的售價(jià)竟然只有14萬元，比起兩年前的50萬元可是大大降低了門檻。這一降價(jià)策略使得國(guó)內(nèi)剛剛新興的機(jī)器人產(chǎn)業(yè)毫無還手之力。究其原因，減速器是這種機(jī)器人最為關(guān)鍵的技術(shù)，中國(guó)企業(yè)幾乎完全依賴進(jìn)口，還沒有誰能夠真正突破，而這一產(chǎn)品竟然占到了產(chǎn)品價(jià)值的三分之一。而日本公司所采取的產(chǎn)品策略非常簡(jiǎn)單，就是高價(jià)把減速器賣給中國(guó)的機(jī)器人制造商，而自身所用的減速器產(chǎn)品采用極低的內(nèi)部?jī)r(jià)格核算，因此整體價(jià)格極低，從而在價(jià)格和性能上一舉擊敗了中國(guó)的追趕者。

當(dāng)我們看到車間里那些各種各樣的機(jī)器人產(chǎn)品時(shí)，我們?cè)诟锌?，平庸的產(chǎn)品不如不要。而這家公司基于獨(dú)有技術(shù)開發(fā)的視覺定位的新款產(chǎn)品，竟然獲得了市場(chǎng)的熱捧和大量的訂單。它使得新興的電動(dòng)汽車電池的換取在短時(shí)間內(nèi)成為可能，只需要3.5分鐘。一輛轎車或者汽車沉重的充電電池就可以被它們的視覺定位系統(tǒng)所鎖定，并且用機(jī)械手隨意地取出和更換。這種有絕對(duì)技術(shù)附加價(jià)值的產(chǎn)品，正是客戶真正需要的。對(duì)他們來說，其他產(chǎn)品都是平庸的產(chǎn)品，沒有市場(chǎng)的產(chǎn)品，而這個(gè)真正帶來差異的，使得他們產(chǎn)品脫穎而出的，正是這種有著絕對(duì)技術(shù)壁壘的出色產(chǎn)品。

在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的時(shí)候，每當(dāng)看到那些企業(yè)如數(shù)家珍地拿出自己的產(chǎn)品進(jìn)行介紹時(shí)，我都不禁會(huì)問一個(gè)問題，“這里面哪一些是真正出色的產(chǎn)品，哪一些是可以被剔除的平庸產(chǎn)品？”如果有平庸的產(chǎn)品就請(qǐng)盡快剔除它吧，把你的精力放在打造最出色的與眾不同的產(chǎn)品和技術(shù)上。這不僅減少了你的資源浪費(fèi)，更重要的是，在這個(gè)供大于求的時(shí)代，只有真正出色的東西才能被人選擇。請(qǐng)記住當(dāng)年杰克·韋爾奇所說的“數(shù)一數(shù)二”原則，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中依舊有效的不二法則，如果不能做得出色那就不要干，這也是去冗時(shí)代的基本要求。

徹底的去中介化

最后，我們不得不考慮的是去中介化。雖然這一概念已經(jīng)被很多人談了很久，而且大家都知道去中介化的根本推手就是互聯(lián)網(wǎng)。它使得所有那些沒有增值的中介失去了存在的土壤，但是很多人并不能夠認(rèn)識(shí)到這個(gè)事實(shí)的嚴(yán)酷性，依舊在被去中介的過程中苦苦掙扎。前不久，有一位企業(yè)家打電話給我，他們?cè)?jīng)是一家很成功的外貿(mào)服裝出口商，他們的北美買家看來是一個(gè)忠實(shí)的買主，與他們維持著長(zhǎng)達(dá)十幾年的訂貨關(guān)系。但是他非常不安，因?yàn)樗X得遲早有一天這些沒有價(jià)值的中介式貿(mào)易會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)的鐵蹄蕩平，他問我是否是這樣。

面對(duì)這樣的詢問我只能反問他，覺得從現(xiàn)在看未來五年，他的客戶用互聯(lián)網(wǎng)方式到其他供貨商那里采購(gòu)服裝的可能性是增大還是減少？他說一定是增大。我問他，從現(xiàn)在看未來五年，他的國(guó)內(nèi)供應(yīng)商主動(dòng)到國(guó)外去與客戶對(duì)接的可能性，或者通過互聯(lián)網(wǎng)與客戶對(duì)接的可能性是增大還是減少？他也說一定是增大。那我說好了，既然趨勢(shì)如此，你問我這個(gè)問題，是想證明什么呢？是想在這樣一個(gè)變化的時(shí)代里獲得一絲來自所謂管理專家的慰藉嗎？

在去中介化的浪潮下，所有這些不能說明自己有明確價(jià)值的中介商都將被洗掉。最近在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，即便是長(zhǎng)袖善舞的萬達(dá)商城也面臨著虧損加大的窘境，那些傳統(tǒng)的店鋪商家們，也不得不被萬達(dá)清理出門戶。雖然引發(fā)了各種騷亂和糾紛，但這一切都是商品交易去中介化的必然結(jié)果，也是我們必須面對(duì)的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)。有人痛恨電商，甚至有人痛恨馬云，但我覺得這是不公平的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代正在走向去中介化。對(duì)于這些被剔除的中介們，最好的選擇就是重新在新的市場(chǎng)里尋找自身的價(jià)值定位，去創(chuàng)造屬于未來的獨(dú)特價(jià)值，而不是抱著過去怨天尤人。

我的一個(gè)朋友是一家大型國(guó)企的外貿(mào)出口者，他發(fā)現(xiàn)如今大宗商品的外貿(mào)代理越來越被直接交易，甚至網(wǎng)上的交易所替代，他們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)正在迅速萎縮。但是因?yàn)樯唐分兴夹g(shù)的復(fù)雜性，他們的很多客戶并不能夠完全確信所選用的技術(shù)以及產(chǎn)地是否滿足他們的技術(shù)要求。于是，他們開始轉(zhuǎn)向自己的傳統(tǒng)客戶，并提供技術(shù)咨詢服務(wù)，甚至開始進(jìn)行技術(shù)產(chǎn)權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的交易，由此開辟了一個(gè)完全嶄新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這就是在去中介化時(shí)代重塑自身價(jià)值的絕好案例。

去冗時(shí)代我們必須面臨這些重大的變化和痛苦的選擇，但是那些能適應(yīng)潮流的企業(yè)不僅能夠得以生存，更重要的是，在變化的時(shí)代找到自身新的立足點(diǎn)，并且創(chuàng)造新的價(jià)值。

讓我們回顧這三個(gè)關(guān)鍵的變化以及我們需要采取的措施：

1. 讓你的管理變得更加簡(jiǎn)單和直接，越簡(jiǎn)單越好，越直接越好；

2. 剔除那些平庸的產(chǎn)品和服務(wù)，打造獨(dú)特的、真正有價(jià)值的產(chǎn)品，投資于技術(shù)，投資于在價(jià)值系統(tǒng)中的獨(dú)特定位，并且真正構(gòu)筑你的競(jìng)爭(zhēng)壁壘；

3. 如果你是傳統(tǒng)的中介，請(qǐng)警惕去中介化帶來的滅頂之災(zāi)，在你還有機(jī)會(huì)的時(shí)候迅速轉(zhuǎn)身，走向一條新的附加價(jià)值之路，從那些沒有價(jià)值的中介業(yè)務(wù)中迅速脫身。