成百上千帶有IT基因的創(chuàng)新公司呼嘯而來(lái)?yè)屨贾锪餍袠I(yè)各個(gè)風(fēng)口，他們都欲以四兩撥千斤的智慧翻新這個(gè)最古老的行業(yè)。

五年前，貨車司機(jī)徐軍習(xí)慣去物流園里找黃牛要貨，由于車貨不對(duì)路經(jīng)常無(wú)功而返；相比沒(méi)有訂單，生鮮電商丁易更憂慮訂單碎片化，那樣他總湊不齊一整輛冷凍車，徒增成本；北京的小賣部老板劉阿姨每天只能收入七八百元錢，利潤(rùn)微薄，勉強(qiáng)維持著生計(jì)。

如今，徐軍通過(guò)智能手機(jī)上的App就可以隨時(shí)拉到想要的貨；丁易接入冷鏈整合商的網(wǎng)絡(luò)后，配車完全實(shí)現(xiàn)了智能化；劉阿姨成為代收貨線下網(wǎng)點(diǎn)后，每天可以賣2000多元貨，許多買賣發(fā)生在顧客取貨環(huán)節(jié)。

這些變化，源于一場(chǎng)發(fā)軔于物流行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)革命。當(dāng)記者自上而下走訪于物流園、干線物流與最后一公里，發(fā)現(xiàn)成百上千帶有IT基因的創(chuàng)新公司正呼嘯而來(lái)?yè)屨贾锪餍袠I(yè)各個(gè)風(fēng)口，他們都欲以四兩撥千斤的智慧翻新這個(gè)最古老的行業(yè)。

物流園戰(zhàn)爭(zhēng)：

角力車貨匹配每天，都有幾千臺(tái)貨車出入于成都傳化物流市場(chǎng)。展廳里布局逼仄，空氣污濁，貨主們把貨源信息掛在格子間里，或直接用圓珠筆寫(xiě)上“×地到×地、×噸、價(jià)格面議”，司機(jī)與黃牛就在附近來(lái)回勾兌。

對(duì)此，成都運(yùn)力科技CEO戴文建總是皺著眉頭。他坐在天府軟件園優(yōu)雅的辦公室里告訴記者，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在革物流園的命。

一切都源于找貨難。幾年前戴文建手下一輛貨車從南寧運(yùn)貨至樂(lè)山，卻找不到回程貨，放空200千米到成都物流園才找到170千米外的一批貨。這樣一折騰，空駛成本超過(guò)2500元，接近總利潤(rùn)一半。

意識(shí)到車貨整合的潛力，2008年6月，戴文建耗費(fèi)2000多萬(wàn)元給司機(jī)免費(fèi)發(fā)了兩萬(wàn)臺(tái)定位黑匣子，試圖通過(guò)GPS把下游運(yùn)力與上游貨主整合起來(lái)。

但是，黑匣子一年內(nèi)全部石沉大海。由于無(wú)法比價(jià)，司機(jī)們寧愿與黃牛殺價(jià)比價(jià)，也不相信戴文建給的貨劃算。

事實(shí)上，構(gòu)筑在GPS上的第一代“物流滴滴打車”都失敗了。在深圳，技術(shù)出身的張景濤前后開(kāi)發(fā)了六款GPS軟件，可就是無(wú)人分享貨源與運(yùn)力。

戴文建總結(jié)了兩點(diǎn)教訓(xùn)：其一，必須依托交互性更強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)；其二，車主是干，貨源是根，必須首先整合貨源?？僧?dāng)時(shí)物流從業(yè)者大多都不使用電腦，開(kāi)發(fā)出的軟件

無(wú)從下手。

迫于無(wú)奈，解決方案被定格在普及率極高的QQ上。戴文建沿長(zhǎng)江以南按省建立了13個(gè)超級(jí)QQ群，通過(guò)地推發(fā)展貨主好友。貨主可以發(fā)布貨源，推薦車源。

一直到2011年，3G技術(shù)與智能手機(jī)的普及才讓戴文建感覺(jué)到風(fēng)來(lái)了。他的技術(shù)團(tuán)隊(duì)迅速研發(fā)出針對(duì)貨主的“物流QQ”App，然后一個(gè)個(gè)解散QQ群，把60%貨主成功引導(dǎo)到了自家平臺(tái)上。

其實(shí)，從GPS過(guò)渡到App，不乏“G7貨運(yùn)人”、“騾跡物流”、“車旺”等跟風(fēng)者。2014年，張景濤也開(kāi)發(fā)出“好多車”，卡位華南物流園。

與眾不同的是，戴文建選擇了一條更重的運(yùn)力整合方式。他的團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出針對(duì)司機(jī)的“貨車幫”App，可以幫助司機(jī)發(fā)布空車信息、尋找貨源、計(jì)算運(yùn)費(fèi)……同時(shí)，他在主要的物流園設(shè)置實(shí)體門(mén)店，除可推廣App，還兼食堂、電影院、手機(jī)銷售等。

這讓黃牛大為不滿，他們經(jīng)常搬著凳子堵在門(mén)店前，甚至砸東西，死守傳統(tǒng)模式的陣地。

可司機(jī)們心中自然有數(shù)：黃牛是按單相比之下，貨車幫只收120元/年的認(rèn)證費(fèi)，并提供誠(chéng)信擔(dān)保。

事實(shí)上，貨車幫足夠接地氣。由于司機(jī)平時(shí)大多打牌為樂(lè)，貨車幫自帶語(yǔ)音播報(bào)功能，可隨時(shí)通知司機(jī)接活。甚至，戴文建還與愛(ài)施德合作，開(kāi)發(fā)大電池、大喇叭、防水的智能手機(jī)。

重布局為貨車幫贏得了司機(jī)的青睞，截至2014年9月，用戶數(shù)超過(guò)70萬(wàn)。這引來(lái)騰訊微眾銀行的延伸合作——貨車幫為微眾銀行提供用戶信用數(shù)據(jù)及貸款需求，后者審核后為前者用戶提供網(wǎng)絡(luò)銀行貸款。眼下，戴文建仍致力于從黃牛手里搶用戶。在“打西北”的過(guò)程中，運(yùn)力科技每到一地都提前去派出所備案，可車還是被砸了好幾輛，戴文建經(jīng)常坐在悍馬車?yán)镉H自指揮。

也許，武斗終將讓位于收購(gòu)：貨車幫正在籌備規(guī)模數(shù)億元的A輪融資。不過(guò)，聯(lián)想到滴滴、快的等人車匹配App的激烈廝殺，車貨匹配App之間的戰(zhàn)爭(zhēng)或許還沒(méi)有打響。

冷鏈B2C：

車?yán)遄訋?lái)大一統(tǒng)離開(kāi)物流園，沿干線而下，快行線、眾萃等冷鏈物流公司正在革自己的命。

快行線董事長(zhǎng)劉培軍經(jīng)歷過(guò)一段輝煌的日子。二十年前，他在北京以一臺(tái)二手保溫車、40平方米冷庫(kù)起步，開(kāi)始代理思念、灣仔碼頭等冷凍食品。那時(shí)正是冷凍食品的迅猛發(fā)展期，劉培軍的公司迅速壯大，逐漸從代理商轉(zhuǎn)變?yōu)榛贐2B的第三方冷鏈物流公司。不過(guò)，到2011年，B2B日趨飽和，劉培軍和其他同業(yè)者一道被“趕”上了仍然欠發(fā)展的B2C生鮮配送。

起初，劉培軍的決心很大，他自辦天貓、京東網(wǎng)店銷售冷凍食品，以此練手B2C?？墒菂s越發(fā)感到吃力：其一是自建宅配耗資太大，也不具成本優(yōu)勢(shì)——快行線一箱水餃從鄭州拉到北京只需要3元干線成本，可在陌生的宅配環(huán)節(jié)就需要8元成本；其二是訂單嚴(yán)重碎片化，導(dǎo)致閑置倉(cāng)儲(chǔ)、車輛、人員隨時(shí)出現(xiàn)，造成大量浪費(fèi)。轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2013年7月，劉培軍參與了天貓火爆一時(shí)的“車?yán)遄禹?xiàng)目”。

當(dāng)時(shí)，天貓聯(lián)合天天果園等供貨商，以“先訂購(gòu)、再采摘”方式向全國(guó)銷售美國(guó)西北車?yán)遄?。考慮到天貓生鮮商家大多不可能自建冷鏈，“劉培軍們”也各有冷鏈斷點(diǎn)與短處，時(shí)任菜鳥(niǎo)物流冷鏈負(fù)責(zé)人的張冰（花名：九曳）提出了一種全新的解決方案：二段式冷鏈宅配。

——張冰利用菜鳥(niǎo)物流及其本人的江湖名望，把干線冷鏈、城市冷鏈與落地配三種公司整合到一個(gè)O2O平臺(tái)上，按照最優(yōu)成本原則進(jìn)行線上線下分工調(diào)配。比如，北京的顧客在天貓訂購(gòu)了車?yán)遄?，由眾萃物流完成從上海冷倉(cāng)到北京快行線冷倉(cāng)的干線運(yùn)輸；快行線則負(fù)責(zé)分揀，并完成從自家冷倉(cāng)到落地配站點(diǎn)的城市運(yùn)輸；最后，快遞公司小紅帽把車?yán)遄铀偷筋櫩褪种?。顯然，“劉培軍們”的第一個(gè)問(wèn)題——自建全套B2C冷鏈，被張冰提出的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”解決了。“車?yán)遄禹?xiàng)目”后，大受啟發(fā)的劉培軍用自己的冷鏈體系主動(dòng)“加”各個(gè)城市的落地配，把B2C業(yè)務(wù)擴(kuò)張到43個(gè)城市。

2014年7月，這股冷鏈整合運(yùn)動(dòng)達(dá)到高潮。張冰從菜鳥(niǎo)辭職，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)自創(chuàng)“九曳供應(yīng)鏈”——專門(mén)針對(duì)“劉培軍們”的第二個(gè)問(wèn)題：閑置資源分配。

張冰不自建倉(cāng)庫(kù)，也不自購(gòu)車輛，只專注做O2O整合。他把冷倉(cāng)（WMS）、干線物流（TMS）與宅配（DMS）分別接入三個(gè)線上管理系統(tǒng)，然后通過(guò)實(shí)時(shí)更新獲取倉(cāng)庫(kù)訂單數(shù)據(jù)、干線物流車輛占用與閑置數(shù)據(jù)，以及宅配情況數(shù)據(jù)，最后在線下對(duì)其中的閑置資源進(jìn)行整合利用。比如，九曳整合了各地閑置的生鮮倉(cāng)庫(kù)，設(shè)立為“區(qū)域分倉(cāng)”，搭配宅配就降低了單個(gè)快遞形式的配送成本。九曳還專門(mén)派遣培訓(xùn)人員，就倉(cāng)儲(chǔ)管理、分揀進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

利用九曳的整合，最直觀的表現(xiàn)就是商家降低了物流成本，干線上沒(méi)有了空車，倉(cāng)儲(chǔ)利用了閑置空間，宅配也省去了冷鏈分揀等繁瑣事務(wù)。

因此，成立不到一年，九曳就已經(jīng)獲得外婆家、味千拉面、望湘園等商家訂單。更重要的是，劉培軍、張冰等人的嘗試，急速拉低了生鮮O2O冷鏈投入及損耗率，美國(guó)的車?yán)遄?、牛油果、櫻桃大量出現(xiàn)于中國(guó)市場(chǎng)，改變著中國(guó)人的口味。

最后一公里：小賣部的春天相比物流園、干線冷鏈領(lǐng)域縱橫捭闔的整合，IBM出身、游走在物流“最后一公里”領(lǐng)域的許建偉只是小試身手，卻影響大眾生活最為直觀。

2011年，許建偉與聯(lián)合創(chuàng)始人羅俊良創(chuàng)建“收貨寶”，試圖復(fù)制歐美代收貨模式。其首要工作，就是利用O2O整合各種社區(qū)小店作為線下收貨網(wǎng)點(diǎn)。

在許建偉最初的想象中，收貨寶的拓店工作應(yīng)當(dāng)一馬平川——除獲取代收貨管理收入，代收貨還能為小店主帶來(lái)可觀的線下客流，同時(shí)借助收貨寶線上系統(tǒng)，小店主可以進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，獲取線上流量。然而，實(shí)際情況卻是幾乎沒(méi)有小店主愿意多管閑事，“包裹丟了怎么辦？”

許建偉去找太平洋保險(xiǎn)和陽(yáng)光保險(xiǎn)咨詢，竟也沒(méi)有適用險(xiǎn)種。多次協(xié)商后，許建偉與合作險(xiǎn)企硬生生發(fā)明了“第三方代收貨保證險(xiǎn)”，并需要專門(mén)在保監(jiān)會(huì)備案。但問(wèn)題遠(yuǎn)未結(jié)束。拓店人員反映，大多數(shù)小店主文化層次都不高，普遍看不懂收貨寶的線上系統(tǒng)。為此，許建偉的團(tuán)隊(duì)對(duì)線上界面一再簡(jiǎn)化，最后只剩下三個(gè)詞：未到店、待收貨、已取走。

——正是這三個(gè)從18歲小伙到50歲大媽都能看懂的詞匯，后來(lái)成為社區(qū)O2O的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

為繞開(kāi)這些拓店曲折，京東、圓通，速遞易都采取了智能快遞柜代收貨的形式，但資金饑渴一直是該種模式的弊端。相比之下，許建偉的核心問(wèn)題就是人的問(wèn)題。拓店小半年后，收貨寶簽約了第一個(gè)包裹，可投訴接踵而至：投遞員把貨送到小店時(shí)，習(xí)慣性地問(wèn)一句：“某某在嗎”，店主也習(xí)慣性地回答：“某某不在”，于是投遞員走了……

許建偉認(rèn)為，這其實(shí)是模式設(shè)計(jì)問(wèn)題。起初，收貨寶定義為B2C，但單一商家無(wú)法左右物流人員工作流程，導(dǎo)致錯(cuò)漏百出——解決方案應(yīng)是B2B2C，引入電商平臺(tái)。這樣一來(lái)，收貨寶是與電商平臺(tái)進(jìn)行結(jié)算，再與線下網(wǎng)點(diǎn)分成，電商則利用收貨寶線下網(wǎng)點(diǎn)改善物流服務(wù)。關(guān)鍵是，電商平臺(tái)具備左右物流人員工作流程的能力。

許建偉公關(guān)的第一個(gè)電商平臺(tái)就是淘寶網(wǎng)。他的如意算盤(pán)是，亞馬遜早在國(guó)外推廣代收貨，淘寶網(wǎng)自然不甘落后。但真正促成合作的原因是2012年火爆的“雙十一”——為緩解高峰壓力，淘寶網(wǎng)愿意先用收貨寶1000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)試試。許建偉則立下生死狀，如果試用失敗，收貨寶就不做了。

這一試就試出效果：由于收貨點(diǎn)的集中，包裹送達(dá)效率不但提升，往返率、丟失率、投訴率也得到緩解。于是，收貨寶順利通過(guò)驗(yàn)收，并與順豐、當(dāng)當(dāng)?shù)冉⒘撕献鳌?014年10月，已經(jīng)成為菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)最大第三方代收貨服務(wù)商的收貨寶獲得A輪千萬(wàn)美元融資。然而，當(dāng)許建偉剛要松一口氣，鮮蜂網(wǎng)、社區(qū)001等O2O代收貨也拍馬殺到，甚至就連蘇寧也獲得啟發(fā)，決意打造“社區(qū)生活圈”。

顯而易見(jiàn)，從物流園，到干線物流，再到最后一公里，互聯(lián)網(wǎng)自上而下改變物流生態(tài)的關(guān)鍵詞就是“整合”。戴文建向記者透露，他的目標(biāo)就是世界500強(qiáng)美國(guó)羅賓遜公司的無(wú)車承運(yùn)人模式。

借助強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，羅賓遜公司首先攬入廣大中小卡車運(yùn)輸公司，整合了一支超百萬(wàn)輛卡車的運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)；接著依靠一支近萬(wàn)人的銷售隊(duì)伍向貨主攬活，營(yíng)建了一個(gè)龐大的貨源網(wǎng)絡(luò)。在這套體系下，羅賓遜公司賺取差價(jià)，卻沒(méi)有一臺(tái)自己的貨車。

相比之下，張冰的整合加入了倉(cāng)儲(chǔ)，并為物流業(yè)賦予了大數(shù)據(jù)的基因；許建偉的未來(lái)，想必是一個(gè)構(gòu)筑于代收貨基礎(chǔ)上的“社區(qū)小店O2O集市”。

阿里巴巴CTO王堅(jiān)的一句話或許能預(yù)示物流行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)整合者們的未來(lái)——這是一個(gè)千億美元的大市場(chǎng)，我不能確定，未來(lái)是阿里對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)大，還是這些物流創(chuàng)新者對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)大。