3月27日，在上市并連拉三個漲停后，暴風科技收于12.44元。當天暴風科技發(fā)布公告重申視頻內(nèi)容、銷售費用、帶寬成本居高不下、行業(yè)競爭激烈、應收賬無法收回等風險。市場對此置若罔聞，繼續(xù)以7個漲停將股價抬至24.24元。按4月7日收盤價，暴風科技市值為29.1億元，市盈率69.35倍。相關論壇中，股民紛紛預測至少還有3個漲停。果真如此，直接持有2556萬股暴風科技的創(chuàng)始人馮鑫身價將達到8.25億元。

在業(yè)已被幾大巨頭瓜分的視頻圈，并且巨頭們都還不賺錢的時候，暴風能活下來、賺錢，最終IPO，著實不易。

錯失納斯達克

2005年8月，馮鑫團隊注冊成立了酷熱科技，作為視頻軟件開發(fā)、運營的主體。馮鑫要做影音播放的客戶端產(chǎn)品，市場和技術兩手都要硬的產(chǎn)品。當時所在的客戶端江湖是一個需要力戰(zhàn)和廝殺的客戶端江湖，于是他拜訪周鴻祎和雷軍，希望得到兩者在市場競爭與技術上的支持。彼時，周鴻祎開始做奇虎，雷軍在金山全力推游戲，兩者都沒有答應馮鑫。

2006年，一籌莫展的馮鑫遇到了著名投資人蔡文勝。后者在聽完馮鑫的計劃后，第二天就用200萬元拿下了20%的股份。在蔡文勝的幫助和引薦下，IDG很快給了馮鑫200萬美元。這一年馮鑫團隊在投資人指導下設立了境外公司Kuree。隨后Kuree收購了暴風影音的軟件、技術秘密及商標、域名。不久，暴風影音知識產(chǎn)權與酷熱科技積累的技術一起被注入馮鑫團隊控制的暴風網(wǎng)際，也就是現(xiàn)在的暴風科技。

2007年，Kuree再次向IDG融500萬美元。融資完成后，IDG、馮鑫持股分別持有Kuree的43.1％和31.5%，財務投資者持股開始高于創(chuàng)始人。2008年11月，IDG聯(lián)合經(jīng)緯投入600萬美元，資本話語權進一步加強。到2010年1月，IDG、馮鑫、經(jīng)緯及員工分別持有Kuree的37.7%、33.5%、7.4%和11.2%。

本來，拿了美元投資在納斯達克上市是不二之選。但是從2008年起，優(yōu)酷、土豆、搜狐、騰訊等視頻網(wǎng)站陸續(xù)崛起并挑起版權大戰(zhàn)。暴風影音面臨的抉擇是：抓住已經(jīng)在望的盈利，還是參加燒錢大賽。選擇前者將無望在營收規(guī)模上進入第一陣營，而美國市場看中的是行業(yè)地位，掉出前三名基本沒戲。選擇后者等于選擇了無窮無盡的虧損，優(yōu)酷土豆至今沒有看到盈利的曙光。

聯(lián)想到暴風科技以四成股份僅融一千多萬美元，如果選擇后者，未來不知要燒多少億美元。團隊不敢大規(guī)模融資，投資人也沒有信心。至此，當優(yōu)酷土豆開始燒錢買服務器和買內(nèi)容，大舉擴張市場規(guī)模的時候，原地踏步的暴風科技，只能目送優(yōu)酷土豆揚長而去。

若干年后，在影音播放市場上，暴風科技的規(guī)模早已遠離前三。IDG亞洲區(qū)總裁熊曉鴿表示“暴風更適合國內(nèi)上市”。讓美元投資人退出，回過頭來賭A股，暴風影音沒有別的選擇。

創(chuàng)始團隊議價能力不足、融資額偏低、話語權隨股比迅速流失，為放棄海外上市埋下伏筆，卻也令暴風科技因禍得福。如果當年選擇A股有“向命運低頭”的意味，現(xiàn)在暴風科技在A股上的風光，可能是馮鑫始料未及的。如今暴風成為“樂視之后第一家A股上市的互聯(lián)網(wǎng)公司”以及“第一家主動轉換資本結構回來上市的互聯(lián)網(wǎng)公司”。反觀當年風光無限的優(yōu)酷土豆，在美國的市值僅為170億元。就是把優(yōu)酷土豆與六間房、迅雷的市值全加起來也不及樂視的三分之一！

脫胎換骨的模板

A股的誘人估值引發(fā)中概科技公司回歸的欲望，要想回歸這塊熱土，需要公司的結構干凈透明。之前奔著納斯達克去的暴風科技，量身打造的“VIE結構”（在國內(nèi)被稱為“協(xié)議控制”）明顯不合適。而暴風科技主動拆除“VIE結構”，為市場提供了成功的范例。

境外上市公司的中國子公司屬于外資企業(yè)，按照相關政策法規(guī)禁止經(jīng)營某些業(yè)務，例如網(wǎng)絡廣告、網(wǎng)絡視頻。于是，中國互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛采取所謂的VIE架構。我們結合暴風科技的案例，看看它的VIE架構是如何搭建的。

2006年5月，內(nèi)資企業(yè)酷熱科技（馮鑫團隊設立的視頻軟件開發(fā)、運營主體）的創(chuàng)業(yè)團隊在投資人指導下設立了境外公司Kuree。同年7月，Kuree在中國大陸注冊成立全資子公司互軟科技（即WOFE）。Kuree、互軟科技分別與酷熱科技、暴風網(wǎng)際及其股東簽署一系列協(xié)議，使Kuree能夠享有酷熱科技的收益，這就是所謂的VIE架構。

2010年12月，暴風科技開始折除VIE架構。中信證券旗下金石投資等中資“接盤俠”出場了。金石投資、和諧成長向Kuree購買VIE架構核心平臺——互軟科技100%股權?；ボ浛萍紡耐馍酞氋Y企業(yè)（WOFE）變更為內(nèi)資企業(yè)。同時，Kuree、互軟科技、暴風網(wǎng)際、酷熱科技及其各自股東終止了相關的全部VIE協(xié)議。

2011年7月，Kuree以4148.3萬美元在境外從IDG及Matrix回購所有股份，兩家投資機構獲利退出。最后一步是將VIE架構下相關公司（酷熱科技、互軟科技等）注銷。

截至2012年5月，歷時一年半的VIE架構拆除工作全部完成，沒有留下任何債權、債務后患。

微創(chuàng)新的險勝

解除VIE結構的同時，暴風科技還要滿足利潤指標才有資格在A股上市。

暴風科技的基本商業(yè)模式為“免費+廣告”模式。即提供免費的多終端綜合視頻服務，形成用戶群體進而產(chǎn)生廣告投放價值。暴風科技還通過軟件推廣、銷售商品（魔鏡）及會員收費獲取收入。但這些努力未能有效扭轉收入結構單一的問題。近三年，暴風科技99%的營收還是來自廣告業(yè)務，其中近半數(shù)來自五大客戶（2014年，來自五大客戶的營收占比為52.2%）。

想要盈利的暴風科技當然不會加入視頻網(wǎng)站燒錢買視頻的戰(zhàn)局。

流量與視頻內(nèi)容正相關，增加內(nèi)容投入，帶寬成本必將同步增長。可以將內(nèi)容投入與帶寬成本打包，作為衡量視頻網(wǎng)站內(nèi)容豐富程度的客觀指標。2012年、2013年、2014年，暴風科技包含內(nèi)容采購和帶寬租賃的營業(yè)成本分別為6321萬元、9267萬元和7994萬元。而2012年、2013年優(yōu)酷土豆內(nèi)容加帶寬的成本分別為12.62億元和21.1億元，2014年更是達到27.7億元。

不舍得花錢買內(nèi)容，暴風科技只有另辟蹊徑，用馮鑫的話說：“沒有最多的內(nèi)容，就把內(nèi)容體驗做好，創(chuàng)新和產(chǎn)品體驗是暴風這三年堅持打的兩張牌。暴風在這3年內(nèi)推出了100多項產(chǎn)品優(yōu)化功能，包括‘左眼鍵’、‘3D’、‘5.1立體環(huán)繞聲’等特色功能。”

暴風科技創(chuàng)造了奇跡，用別家視頻網(wǎng)站內(nèi)容支出的零頭保有了大量用戶。根據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，2013年暴風影音日均覆蓋人數(shù)2729萬，月度使用時長7.55億小時，均在PC端影音播放軟件中排名第一。特別是時長一項，比第二名迅雷看看高出136%。2014年第1季度，暴風影音日均覆蓋人數(shù)為2480，用度有效使用時長為7.5億小時。

顫顫巍巍，暴風科技拿出了連續(xù)盈利的成績單。只是，利潤雖然年年有，卻看不出絲毫增長跡象。

暴風需要開源

暴風科技廣告收入分為兩大類：一類是與網(wǎng)絡視頻服務相關的貼片廣告，在點擊并緩沖或暫停時播放；另一類是TIPS、彈窗、文字鏈等形式的廣告，在用戶激活和使用暴風影音播放器軟件時候展現(xiàn)。一般來講，第一類收入更加依賴暴風科技的視頻內(nèi)容，對帶寬的壓力也更高。第二類收入中的相當一部分是用戶使用暴風工具時產(chǎn)生的，與內(nèi)容、帶寬無關。PC端可以儲存數(shù)以T計的視頻內(nèi)容，暴風影音作為老牌的播放工具并致力于不斷創(chuàng)新，所以保有大量觀眾。其他視頻網(wǎng)站靠內(nèi)容吸引觀眾，暴風科技則以“播放工具”這個定位來贏得用戶。

暴風影音找準“痛點”獲得了海量用戶，但技術進步可能使那些研究成果失去用武之地。比如暴風影音的視頻壓縮、數(shù)據(jù)傳輸技術號稱可以在1M帶寬下實現(xiàn)720P高清視頻播放，如果普及到20M、100M呢？還有“2.0聲音系統(tǒng)模擬5.1系統(tǒng)”、“3D功能”、“可播放680種格式”等，無疑是有難度的，但都屬于“讓馬車跑得更快”的技術。

用戶觀看行為向移動端遷移是大勢所趨，而移動設備播放的內(nèi)容主要來自網(wǎng)絡（實時或緩存到本地），用戶會跟著內(nèi)容走。暴風科技在內(nèi)容采購方面節(jié)衣縮食，以播放體驗為賣點的前景不樂觀。

包括馮鑫在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)人，對科幻小說《三體》都甚為推崇。《三體》中，在所謂的亂紀元，三體人通過脫水進入一種類似休眠的狀態(tài)，待到環(huán)境相對溫和的恒紀元再浸泡復蘇。這概念簡直可以用來形容暴風，形容它嚴控內(nèi)容開支與成本，以圖生存。視頻網(wǎng)站的競爭異常嚴酷，排名第一的優(yōu)酷土豆在2014年經(jīng)營虧損達8.37億元。暴風科技活了下來并最終成功登陸創(chuàng)業(yè)板，用的也是“脫水大法”。

在A股上市后，暴風科技在內(nèi)容、版權方面不會“大開殺戒”，一年幾千萬元的利潤太薄，多購買一部熱門電視劇就會淪為虧損，沒幾年就ST了。要讓自已復活就得學樂視會講故事，電視、手機、汽車……幾萬億的市場看得見摸得著，天花板極高。有幾個人知道“魔鏡”是什么？暴風科技的故事不妨重編。

點評：馮鑫漸入佳境

文/林軍，互聯(lián)網(wǎng)觀察者

馮鑫2005年出來創(chuàng)業(yè)，是自己覺得hold不住自己的，不然的話他不會同時去找雷軍和周鴻祎。馮鑫在我的視頻節(jié)目里曾經(jīng)對雷周二人進行過極其流暢的稱贊，對兩人的推崇可見一斑。

在我的接觸中，這個時候的馮鑫至少知道自己缺什么，于是才去敲門。暴風在之后順風順水地發(fā)展了幾年，直至優(yōu)酷土豆的橫空出世，暴風的市場地位岌岌可危，馮鑫發(fā)現(xiàn)又一次hold不住自己了，這個時候好像誰也幫不了馮鑫，只有他自己。

馮鑫之所以缺乏自信，外部看來是因為自己面臨雙線作戰(zhàn)，一方面優(yōu)酷土豆開始燒錢買服務器和買內(nèi)容。面對競爭對手的燒錢發(fā)展，馮鑫不斷在各種場合感慨自己不會融資，主要原因是暴風一直賺錢，一直不缺錢，他沒想好拿錢來做什么，只好目送優(yōu)酷土豆揚長而去。另一方面是迅雷開始做迅雷看看，快播也起得很快。這些客戶端比暴風更堅決，更直接，更兇猛。

而此時的馮鑫，需要面對的困難，更多的是來自內(nèi)患。馮鑫定下暴風要快速實現(xiàn)在線播放功能的決定雖然正確，但連續(xù)換了幾個團隊，結果戰(zhàn)略執(zhí)行不到位而失去先機。很多事情，馮鑫想直接跳下去管，但發(fā)現(xiàn)中間有VP（副總裁）隔離著，管也不是，不管也不是。

等到馮鑫自己親自跳下去把在線播放這個功能實現(xiàn)，想清楚決定自己去融錢，又遇到金融危機，運氣真是點背。困頓之下，馮鑫認賭服輸，回歸初心。

于是有一年春節(jié)，馮鑫把公司高管召集起來，不談戰(zhàn)略，不談組織結構，只談做哪些事情，要求每位高管都談做哪些能讓暴風更有價值的事情，不需要多，就一兩件事情，確立做哪些事情，如果這件事情是某一個VP負責，馮鑫就和這VP討論要做的事情怎么推動，如果VP要是能做且愿意去做，就接手；要不愿意承擔，馮鑫就越過去做。這樣的方式意義在于，VP如果想負責事情就得比馮鑫跑得快，是出于更想做而不是為馮鑫做。

馮鑫開始定下考核規(guī)定，比如產(chǎn)品有哪些改進，用戶漲了多少，收入增加了多少等。對應這些考核指標，連續(xù)兩個季度沒有進步的部門主管自己走人。

就這么一點一滴地改進，暴風不僅活著，用戶數(shù)開始繼續(xù)增長，收入也持續(xù)增長，甚至十倍速的增長。

內(nèi)部的理順只能解決企業(yè)發(fā)展的生存問題，只能解決站住的問題，解決不了站高的問題。

對馮鑫和暴風來說，更苦悶更無助的是由于A股有幾年基本上不開，轉戰(zhàn)A股的暴風遲遲不能上市。自創(chuàng)業(yè)開始已滿十年，歷經(jīng)從納斯達克到A股的不待見。馮鑫也是凡人，自然也會動搖，也曾經(jīng)與阿里等金主談過收購的事情，但馮鑫身邊有不少能hold自己的主，這些人給了馮鑫很大幫助，雷軍給其講風口，蔡文勝給其打氣，王峰和其討論方法論，江南春實地演習什么叫斗志，孫陶然鼓舞其死磕到底……

困頓之下，馮鑫繼續(xù)選擇打坐來讓自己收心，讓自己回歸寧靜。

馮鑫的方法是讀道德經(jīng)，馮鑫讀出了“欲速則不達”，讀出了時機比努力更重要這些道理。這讓馮鑫更加心平氣和，氣定神閑。

今天看來，馮鑫真是好運氣，A股開閘后暴風成為真正的互聯(lián)網(wǎng)概念股，坊間甚至認為其可能成為另一個樂視。

行業(yè)大勢方面，在普遍認定暴風基本錯過整個移動互聯(lián)網(wǎng)這一浪的時候，其2014年推出的暴風魔鏡既叫好又叫座，使其一躍成為AR/VR乃至智能硬件本土最重要的玩家之一。

這一切的否極泰來，其實只有一點，那就是馮鑫開始hold自己開始，先站住，后站高。與其趕浪，不如hold住自己，等待浪打過來乘風破浪。至少在我看來，每一個重新hold住自己的創(chuàng)業(yè)者，總能在下一浪中獲得大成的機會。