中國物質供應逐漸充裕的上世紀九十年代，超市業(yè)態(tài)獲得了快速的成長機會，在那個機會與風險共存的年代，世界零售巨頭列強沃爾瑪、家樂福、麥德龍紛紛進駐，彼時能與列強貼身肉搏爭斗若干回合，還能生存壯大的企業(yè)就數(shù)人人樂超市了。

2010年1月，人人樂成功在上交所上市，當年，其全國門店數(shù)達78家，營收突破百億元，店面數(shù)量年增幅28.1%，彼時的家樂福和沃爾瑪，店面年增幅均在20%左右。上市后，人人樂每股股價最高達到30多元，何金明家族的財務也一度達到90億元，被業(yè)內稱為“超市大王”，可謂風光一時，尤其是其家族在上市公司的控股比例之高，也是眾多零售企業(yè)所無法比擬的，人人樂家族在出售股份上市后至今日，依然保持著75%的控股權。

但在2014年，人人樂關閉18家門店，全年營收較去年同期下降4.71%，凈利潤巨額虧損5.89億元。當年和家樂福等外資超市搶奪市場還能風光無限的人人樂，早已一去不返，人人樂為什么會走到今天這樣的不堪境地？

上市快跑下的蛋

人人樂上市前的布局和發(fā)展不能不說是順風順水，先后設立華南、西北、西南、華北四個營運大區(qū)，網點覆蓋幾十個大中城市，并取得一定規(guī)模優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，成功實現(xiàn)跨區(qū)域連鎖經營，躋身中國連鎖百強。

上市前人人樂風光無限，上市后卻風頭急轉。經營業(yè)績逐年下滑：2010年凈利2.37億元，2011年1.69億元，2012年則虧損8961萬元，2013年雖扭虧為盈，但凈利也只有2367萬元，到了2014年，虧損近6億元。

伴隨銷售業(yè)績下滑，人人樂的股價就這么掉頭急轉直下，2014年最低跌破9元，目前也僅有12元左右，下跌超過6成。是什么讓這個號稱民營連鎖零售企業(yè)第一股的典型代表，在經營上節(jié)節(jié)敗退呢？

如果我們從目前的各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，人人樂的天時地利人和都在這一段時間出現(xiàn)了問題：

電商搶市從人人樂的銷售結構和模式上看，到今天還是利用傳統(tǒng)的超市食品、家電、日化、家居用品來獲得收益，但電商的快速崛起，給包括人人樂在內的幾乎所有傳統(tǒng)門店帶來巨大打擊。

培育期虧損通常人人樂新店的培育期平均為9.62個月，這個時期通常有幾個影響經營狀況的因素：

消費者的認知過程。消費者從認知、認可一個新門店，到將門店作為經常性購物消費場所需要一個時間過程，流量會偏少。

適應消費者的過程。門店適應消費者也需要一個過程，一般開業(yè)初期，門店對商圈內消費者消費習慣、商品結構等不夠了解，未必符合消費者需求，經過時間調整。

門店促銷行為。為吸引、擁有相對穩(wěn)定的客流，開業(yè)初期商品定價較低，促銷力度會較大，毛利率較低，同時促銷費用投入也大，商品售價的提升是一個持續(xù)的過程。

戰(zhàn)略性虧損為實現(xiàn)公司經營區(qū)域的戰(zhàn)略布局，拓展新區(qū)域也會形成暫時的虧損。人人樂沒有很好地延續(xù)在重點區(qū)域重點攻克，發(fā)揚其集束發(fā)展的特長，而是快速在各個區(qū)域擴張。這樣做無疑會出現(xiàn)幾個導致虧損的隱憂。

一是，公司在每個戰(zhàn)略區(qū)域成立子公司，就需要新設管理行政部門，進入新區(qū)域后由于門店數(shù)量較少，分攤到每個門店的管理費用自然較多。

二是公司進入新區(qū)域，在形象、廣告宣傳、營銷策劃等方面需要較高的前期投入。

三是，銷售規(guī)模較小時，日常配送量較小，單位商品配送成本較高；對區(qū)域采購商品而言，如果子公司銷售規(guī)模較小時，在當?shù)氐淖h價能力較低，面臨較高的采購成本。

四是公司新區(qū)域知名度較低，當?shù)叵M者對門店購物環(huán)境、商品價格、服務態(tài)度等沒有任何感知，從而影響門店客流量。

人人樂現(xiàn)已進駐超過10個省份的30多個城市，超過120家門店，然而在當?shù)卣嬲幸欢ㄓ绊懥?、超過10家門店的省份只有廣東、陜西、四川和天津/河北，在當?shù)鼐哂幸欢▋?yōu)勢的只有總部廣東和陜西。這種倉皇的布局方式一時給人百花齊放的感覺，但當企業(yè)內部人、財物管理和市場環(huán)境發(fā)生變化，就會非常糟糕。

加上2008年金融危機曾讓珠三角地區(qū)很多簡單加工企業(yè)或關閉或停產，導致大量工人從珠三角回流內陸，讓該地區(qū)日常消費量總體下降，影響該地區(qū)門店經營業(yè)績。

后遺癥再有就是跑步上市留下了很大的后遺癥。2014年巨虧的一個重要原因，就是多達18家長期虧損的門店，造成直接損失接近8440萬元。

與其他年份大多關店1家的頻率相比，上市前一年（2009年）新開的8家門店在2014年被關閉，讓人不得不懷疑，人人樂在上市前的大步快跑，給后期帶來了多么大的經營難題和經營損失。

從關閉門店的區(qū)域來看，大本營華南區(qū)頻繁關店，子公司深陷虧損泥沼，帶來子公司乃至整體的虧損。全國除西北區(qū)盈利外，有22家子公司虧損，其中華南17家子公司均出現(xiàn)不同程度虧損，廣州市已連續(xù)5年陷入虧損，子公司虧損金額多在300萬元~4000萬元。這種大面積的虧損必然導致公司整體業(yè)績潰不成軍。

懸崖邊的后路

上市對人人樂來說走了第一步，這一步雖然看似順利，卻給企業(yè)后續(xù)經營埋下很多隱患，隨著這幾年外部競爭和內部發(fā)展，隱患逐步爆發(fā)，門店選址失敗、門店經營能力下滑、門店虧損、人員能力不足，管理制度雖然健全但執(zhí)行監(jiān)管不足導致的財務危機，這些現(xiàn)象的同時爆發(fā)導致人人樂成了眾矢之的，它可能是上年度連鎖零售企業(yè)的虧損大戶，雖然今年其一季度財報預告盈利約3500萬元~5500萬元，但扭虧的主要原因是關掉一直虧損的門店，將爛賬留在了2014年，顯然，這不是長久之計，2015年人人樂能從根本上進行改革，從而扭轉乾坤嗎？

我們看一下人人樂為了自救在做什么：

1.將大量商品聯(lián)營模式改為自營；

2.增強生鮮商品經營能力；

3.大力發(fā)展社區(qū)超市業(yè)態(tài)；

4.打造線上線下相匹配的有自己獨特模式的O2O業(yè)務。

通過上述措施，或許能帶來一定改觀，但對處在逆境的人人樂來說，可能顯得過于溫和。

將商品聯(lián)營改為自營，其實是想恢復人人樂創(chuàng)業(yè)初期的狼性文化，當初人人樂就是因為積極應對市場競爭，才贏得市場口碑和領先優(yōu)勢。而隨著上市成為公司主要任務后，人人樂的首要工作是在全國大規(guī)模開設區(qū)域公司和新門店，但企業(yè)沒有專門進行人才梯隊培養(yǎng)，全國普遍存在商品采購能力不足，才采取了“放水養(yǎng)魚”的聯(lián)營經營方式。

但其聯(lián)營商品品類高達40%，這種聯(lián)營模式在當初零售行業(yè)高速增長階段，能帶來良好收益，只要多開店，就可以坐收扣點。但當零售業(yè)進入增速放緩、成本上升、電商挑戰(zhàn)階段后，就嚴重制約了超市自身的經營能力和競爭能力。

其次，中國在2013年開始進入便利購物時代，雖然做社區(qū)商業(yè)風險小，但社區(qū)店有其特殊的經營要求，首先是價格要吸引人，其次是經營要靈活，要貼近顧客，然后用O2O模式吸引和留住80、90后消費者，否則社區(qū)商業(yè)的未來就是電商企業(yè)的。其實人人樂早在2011年就在嘗試建立“人人樂購”網上商城，然而這一商城至今還是基于PC端，多年來沒有太大長進。與此同時，還要結合門店展示和物流配送優(yōu)勢，為消費者提供隨時隨地的購物服務。然而這些都是人人樂以前沒經歷過的，要一下獲得巨大成功還很難。

“根”上的痼疾

經過調整，人人樂可能會解決一部分經營問題，但人人樂發(fā)展至今，束縛手腳的還有不少先天因素，比如家族持股比例過高。

由于公司股權高度集中，大量中高層員工不滿股權激勵遲遲不能推進而憤然離職，涉及領域從采購到財務，從副總裁到區(qū)域經理、總監(jiān)等。幾番人事調整，何金明收回了部分中高層權利，何氏家族高度集權。值得注意的是，在業(yè)績大幅下滑，凈利縮水，紛爭四起，員工怨聲載道之時，人人樂高管薪酬仍高居不下，數(shù)額之高在同行內也屈指可數(shù)。

家族持股比例過高最終導致的就是整體經營風格的保守，這點或許會讓人覺得，人人樂走錯那么多步多是因為冒進，怎么還保守呢？看下人人樂年報會發(fā)現(xiàn)，近兩年都有關于上市募集資金無法使用完畢的解釋，和一些支出記錄。

人人樂2010年曾計劃用募集的資金在未來2~3年內，在華南、西北、西南、華北開設68家門店，但至今也只完成了不足60家，遠遠滯后于招股說明書披露的計劃進度。對此，人人樂的解釋是，計劃開發(fā)的門店項目沒能正式簽約、已簽約項目因物業(yè)方延遲交付或解約等原因，造成部分項目不能按計劃進行，同時受外部經濟環(huán)境等因素的影響，近兩年新開門店的市場培育期延長，公司采取相對穩(wěn)健的新店拓展政策，放緩了新店拓展速度，導致資金投資項目進展速度放緩。

但如果看零售業(yè)內其他企業(yè)，永輝2014年營業(yè)收入達367.69億元，同比增長20.38%，實現(xiàn)凈利潤8.51億元，同比增長18.05%。雖然凈利潤增速略低于年初制定的經營計劃，但在年增50余家門店的快速展店情況下，去年業(yè)績仍屬不易。在相同的市場環(huán)境下，永輝2014年凈增加52家門店，一直保持已簽約準備開業(yè)的備選門店在100家以上，即未來1~2年的門店現(xiàn)在都已做好了戰(zhàn)略布局。

國內連鎖零售企業(yè)的翹楚高鑫零售（大潤發(fā)、歐尚的上市公司）2014年營業(yè)額上升6.6%，毛利上升12.8%，2014年新開49家綜合大賣場，待開業(yè)門店162家，也做好了未來三年繼續(xù)的門店儲備。

那人人樂將開店的計劃壓縮后，資金用來做什么了呢？

首先，人人樂近兩年每年都用數(shù)億元甚至十幾億元募集的閑置資金購買了理財產品，平均年化收益率5%左右，這種上市募集資金的使用方式是否對得起股民？

其次，人人樂連續(xù)幾年都在評估，或挑選自己經營較好的門店購置地產項目，為了降低門店的租金水平，一個兩萬多平方米的超市項目要動用1~2億元購買地產，這種方式固然會壓低賣場租金水平，但帶來的房租收益，對人人樂的資金投資回報是否最為有效？

在2013~2014年，永輝除了開店，戰(zhàn)略投資包括曾經的人人樂及目前的中百集團，同時與香港牛奶國際、貴州茅臺、朗源股份等合作，進一步優(yōu)化采購、物流、管理體系展開多方面的合作，進一步提升自身企業(yè)的影響力和經營能力。

我們再看下2014年直營銷售額已經過千億的電商巨頭京東，雖然目前仍虧損，

京東將募集的資金用來發(fā)展有利于電商經濟氛圍的微金融和刺激消費者購物的白條消費。作為一個電商企業(yè)，京東為幫助供應商擴大規(guī)模，主動給有能力的電商供應商提供資金支持，從而提升自己的發(fā)展。而經營實體門店的人人樂，考慮的則是如何延長、克扣供應商的貨款，從而獲得更多資金收益。

如果主業(yè)是連鎖零售的人人樂，資金主要是用來買理財產品和地產，恐怕不是投資人、供應商乃至消費者希望看到的。

人人樂當年具備狼性文化是因為其缺乏資金，愿意用敏銳的經營嗅覺去找尋市場機會，如今正是因為家族化高度管理，從根上使得企業(yè)日益溫和。如果人人樂不從全局著想，采取現(xiàn)在的經營方式和經營理念，能維持現(xiàn)在的經營現(xiàn)狀已屬不易。