大概20年前我開始做“中國領(lǐng)先企業(yè)的研究”，在這20年研究過程中，我最深的感受就是，我們的企業(yè)在發(fā)展到一定階段的時候，遇到的最大挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。

一個組織到底有什么樣的思維慣性？這對企業(yè)來講是至關(guān)重要的。我們常常說改革難、轉(zhuǎn)型難，很大原因是整個組織的思維慣性卡了殼。

好組織不談成功，只談成長

我不認(rèn)為創(chuàng)新很難，我覺得轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難。在為企業(yè)做轉(zhuǎn)型服務(wù)的過程中，我能非常清楚地知道，轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新到底難在什么地方，其中很重要的是整個組織的思維慣性。這個思維慣性當(dāng)中很重要的是，你是一個增長型的思維還是非增長型的思維。增長型的思維就是把KPI完成，不要冒險。非增長型的思維就會不斷地努力去做，在任何情況下看到的都是機(jī)會，不會僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力，所以不可能有焦慮。

很多人都在問我，說他的公司有30年歷史，核心競爭力很強(qiáng)大，我就說忘掉它。我們都知道華為為什么有競爭力，因?yàn)樵谌A為的邏輯里面只有成長沒有成功。他從來沒有講過成功，一直在講成長，要擁有從外向內(nèi)看的能力。有人問我新希望六和有什么，我說我們只走在成長的路上。你的能力，特別是核心能力要不斷地重新構(gòu)建、打磨。這對很多企業(yè)來講可能都是一個比較大的挑戰(zhàn)，根本的問題就是你是否愿意確立一條非增長的路。

去年9月30號，我給所有的經(jīng)理人寫了一封信，標(biāo)題就是“向自己挑戰(zhàn)”，你只能挑戰(zhàn)自己，不是你挑戰(zhàn)別人。如果你要轉(zhuǎn)型，你和你的組織首先要做的就是思維方式的轉(zhuǎn)變。

我在很多場合講到哈佛商學(xué)院營銷學(xué)教授西奧多·萊維特說的一句話：“客戶要的不是五毫米的電鉆，要的是直徑五毫米的鉆孔。”我們關(guān)注的都是產(chǎn)品，如果你的思維沒有站在顧客的角度，那么轉(zhuǎn)型不可能成功，只有真正回歸顧客才可以成功。

第二，轉(zhuǎn)型到底做什么？轉(zhuǎn)型真正要做的就是提供解決方案。對石油的危機(jī)、未來的危機(jī)、空氣的危機(jī)，全世界都喊了很久。從我的角度看，我們不缺乏轉(zhuǎn)型的思想、觀點(diǎn)、邏輯，最缺的是轉(zhuǎn)型必須用行動檢驗(yàn)，必須提供解決方案。企業(yè)如果真的在做轉(zhuǎn)型，最重要的是你有沒有解決方案，而不是整個體系或者系統(tǒng)怎么設(shè)計。

第三，轉(zhuǎn)型最核心的是什么？其實(shí)是效率。第二次世界大戰(zhàn)，同盟國之所以取勝，是因?yàn)橛昧藙趧有蕘磉M(jìn)行自我改造。今天，雖然說中國的GDP，甚至一切發(fā)展都非常漂亮，但在效率上沒有非常明顯的進(jìn)步。沒有效率上的進(jìn)步，結(jié)果就是耗費(fèi)所有的資源去獲得增長。如果國家和企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入產(chǎn)出。

今天，組織上最大的要求是什么？就是讓權(quán)力能夠去到一線。用任正非的話講，今天的市場競爭是一個班長戰(zhàn)爭。我自己進(jìn)入新希望六和集團(tuán)第一個動作就是拆小組織結(jié)構(gòu)，我們必須讓所有的決策和資源進(jìn)入到一線，因?yàn)橹挥幸痪€才能帶來顧客的增長。所以，未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該被打碎，也許不在未來，現(xiàn)在就應(yīng)該被打碎。

互聯(lián)網(wǎng)厲害的地方就是可以去中心化、去平臺化和去權(quán)威化。新的組織模式基本上是要求一個一個項(xiàng)目、一個一個團(tuán)隊(duì)或者一個一個經(jīng)營單位獨(dú)立完整地面對顧客，獲取顧客的滿意度。這是對組織者變革很重要的要求，換個角度說，組織轉(zhuǎn)型的核心就是要持續(xù)地向顧客做出反應(yīng)。

改變文化，找到對的人

如果真的要做轉(zhuǎn)型，成功改變最需要也最關(guān)鍵的就是這三個因素：

第一，變革領(lǐng)導(dǎo)者，你必須真正了解到，怎樣才能幫助到所有人去相信改變社會帶來的美好。今天的管理者，在很大程度上需要傳遞正能量，你要像一個布道者一樣去工作。你不能僅僅告訴別人應(yīng)該怎么做，還要告訴他做這件事情會得到的美好是什么，支撐是什么。這種正能量的推進(jìn)是對所有管理者的新要求。

第二，我們要形成一種文化，這種文化要能夠幫助到整個組織做變化。聯(lián)想三十周年的時候，柳傳志寫了一封信，信里提到了“聯(lián)想的發(fā)動機(jī)文化”。里面說到整個聯(lián)想內(nèi)部是一種發(fā)動機(jī)的概念，高管是大的發(fā)動機(jī)，子公司是小的發(fā)動機(jī)，他們像齒輪一樣，互相咬合，有動力。所以還會不斷有新的小發(fā)動機(jī)出現(xiàn)。最后我們看到了聯(lián)想今天的輝煌成績，這就是對文化的要求。我們在不同的階段對文化的要求是不一樣的，今天，我們對文化的要求就是如何激活組織，如何激發(fā)活力。你怎么才能讓組織中的每個人變得很正向、有活力。

第三，對人的要求，我們都希望找到優(yōu)秀的能人，其實(shí)應(yīng)該是找對的人。我們今天遇到的情況是復(fù)雜性所帶來的多重混亂。管理中的混亂和復(fù)雜就是，增長的速度超過了整個組織中能力增長的速度。傳統(tǒng)行業(yè)當(dāng)中真正懂互聯(lián)網(wǎng)的人很少，這說明你對這個時代增長的能力已經(jīng)沒辦法把握了。

增長的復(fù)雜性和增長的關(guān)系之間會有一個差，這個差就叫混亂，這就是我們管理的挑戰(zhàn)。你要讓“對”的人的增長速度超過復(fù)雜性的增長速度。當(dāng)你與對的人在一起的時候，對組織有一個最大的挑戰(zhàn)就是這個邊界平臺能不能打開，這是核心。很多企業(yè)為什么在今天找不到合心意的人才，原因是你很想“擁有”一個對的人，但是對的人很難擁有。

最近，在我公司的轉(zhuǎn)型過程中，我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)里有六個領(lǐng)域需要增加新的人員，可是在這六個領(lǐng)域當(dāng)中，我們內(nèi)部沒有合適的人。我在全球范圍內(nèi)掃描到六個人，但這六個人中有三個是我們公司已經(jīng)花了好幾年時間洽談，但都沒有成功的。

我認(rèn)為這是談的方法不對。我特設(shè)了首席科學(xué)家的職位，我跟這三位講，你想干什么就去干，但是我們要簽一個合約。因?yàn)槟苋俗畲蟮膮柡褪且杂桑瑫r他們也會承擔(dān)責(zé)任、主動創(chuàng)新并自覺自律。你告訴我，你做一個項(xiàng)目需要花多少時間、多少錢，要我怎么配合，他們?nèi)齻€人開出條件，我都滿足他們，現(xiàn)在他們仨都來了。然后有的人說，他不能全職來我這兒。我說沒有關(guān)系，最后發(fā)現(xiàn)他們?nèi)齻€人在新希望幾乎都成了全職。

組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機(jī)制放到一線，讓你的團(tuán)隊(duì)真正面對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個公司的文化，找到對的人。

今天，對組織的要求就是——不要想“擁有”這個人，大家必須理解人的天性是向往自由的。這樣想，你才可以真正跟“對的人”在一起。