2024年之前，匯川技術(shù)經(jīng)歷了一段非常痛苦的過程。

我們從 2019 年開始落地 DSTE 戰(zhàn)略執(zhí)行流程，做戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略分解，推進SP、BP，給每個部門制訂對應(yīng)的 KPI。看起來很科學(xué)，很系統(tǒng)，很嚴謹。

但結(jié)果呢？很多部門 KPI 成績很漂亮，實際業(yè)務(wù)結(jié)果卻一塌糊涂 ；不少部門只對考核自己的上級負責(zé)，全然不顧業(yè)務(wù)整體的成功。問題不僅出在跨部門協(xié)作上，還出現(xiàn)在同部門、同級之間的相互掣肘上。

這就是 KPI 考核的悖論。當(dāng)外部環(huán)境不再線性向好，當(dāng)增長越來越依賴運氣和周期，當(dāng) KPI 不再可靠，流程不再萬能，企業(yè)究竟該如何組織自己？

管理不是管人

KPI 完成得很好，業(yè)務(wù)結(jié)果卻并不理想 ；流程越來越復(fù)雜，組織反而越來越疲憊 ；數(shù)字化投入巨大，但協(xié)同效率并未同步提升。這些現(xiàn)象，都不只是匯川的困擾，而是許多企業(yè)在進入高不確定性周期后普遍遭遇的管理困境。

這些問題的根源，其實就是管理的本質(zhì)被顛倒了。

管理的本質(zhì)是管理價值，而非管理數(shù)值。如果數(shù)值能代表價值，那這個數(shù)值就是合理的 ；如果數(shù)值背離了價值，那就是偏離了管理的本質(zhì)。這句話看起來很抽象，但卻道出了許多企業(yè)管理失效的根源—戰(zhàn)略由高層制訂，目標層層分解， KPI 逐級下壓，管理的主要任務(wù)，就是確保每個人完成自己的指標。在這種模式下，“管人”和“管數(shù)值”幾乎被等同起來。

誰來創(chuàng)造價值？價值的載體在哪里？什么叫價值？這些都是價值管理的內(nèi)容。如何解決目標分解中，目標越細化執(zhí)行效率越低，KPI 越詳細，考核結(jié)果與員工實際工作成果越脫節(jié)的問題？這背后，其實就是一個核心問題—我們到底該對數(shù)字負責(zé)，還是對價值負責(zé)？

舉一個很典型的例子。供應(yīng)鏈有兩個核心數(shù)據(jù) ：一次開箱不合格率和交貨及時率。每年統(tǒng)計下來，數(shù)據(jù)都能達到99.99%，看上去漂亮極了。但這個數(shù)字真的代表實際價值嗎？拿一次開箱不合格率來說，我們 PLC 的 IO 模塊出貨量極大，這類成熟產(chǎn)品基數(shù)大、表現(xiàn)穩(wěn)，即便某些新品類或小眾產(chǎn)品的一次開箱不合格率達到 100%，用總出貨量這個大分母一平均，最終結(jié)果依然能維持在 99% 左右。這就是數(shù)字和實際價值之間的本質(zhì)差異。

所以，我常跟供應(yīng)鏈團隊強調(diào) ：我們KPI 一定要考核“小眾”。這里的小眾，是最具價值的指標。比如我們的機器人產(chǎn)品，如果一次開箱不合格率表現(xiàn)不好，那我們就專門考核機器人品類的一次開箱不合格率，而不是讓它被大量常規(guī)產(chǎn)品的優(yōu)秀數(shù)據(jù)給掩蓋掉。如果你只盯著那個被拉平的總體數(shù)據(jù)，那就不叫管理價值，你只是在管理一個數(shù)字。

價值的定義，本來就應(yīng)該隨著不同階段、不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而變化。可我們的KPI 卻常常一成不變，這本身就是個悖論。精細化的企業(yè)管理，KPI 必須圍繞價值去調(diào)整，要細化到每一個價值單元。這就是我這兩年一直在推動的一個核心概念—“元”。

什么是“元”呢？它就是一個最基本的、可管理、可度量、可追蹤的功能單元。

在推進匯川組織數(shù)字化時我們發(fā)現(xiàn)，整體組織是難以直接數(shù)字化的，比如研發(fā)部，涉及太多流程和交叉環(huán)節(jié)，無法直接落地。但把研發(fā)部的架構(gòu)層層拆解后會發(fā)現(xiàn)，像可靠性實驗室這樣的單元，是可以實現(xiàn)數(shù)字化的 ：它的職責(zé)范圍、職責(zé)本質(zhì)、人才結(jié)構(gòu)、適配流程、承擔(dān)的主體與輔助職責(zé)，以及競爭力的定義，在這個單元里都能被量化、追蹤和度量，而整個研發(fā)部卻做不到。

我們把這種單元定義為“元組織”。有了它，精準管理組織的顆粒度就成了關(guān)鍵，管得太細，效率過低 ；管得太粗，內(nèi)容又不具體。只有拆到這個程度，組織的數(shù)字化才能真正落地。

同樣的邏輯也出現(xiàn)在產(chǎn)品端。在推進XBOM 的過程中，為了讓產(chǎn)品運營更高效，同時兼顧客戶需求的靈活變化和供應(yīng)鏈的制造靈活性，我們推出了 XBOM 概念。它的核心是把所有作業(yè)面不直接聚焦在成品上，而是聚焦在產(chǎn)品之下的模塊，由此便誕生了“元模塊”的概念。

當(dāng)我們把價值創(chuàng)造的主體、價值承載的顆粒度、價值分配的單元、價值評價的單元全部顯性化之后，再在這個基礎(chǔ)上，把各項指標的精度顯性化，讓大量基層員工在這些具體的作業(yè)面上形成共識，才能真正打造出執(zhí)行力。

有了這種精度的模塊，還需要高質(zhì)量的連接。怎么連接？我借鑒了馬斯克的五步法。

當(dāng)我們埋怨執(zhí)行低效的時候，不妨回頭看看，能不能先把執(zhí)行的作業(yè)里那些繁瑣的環(huán)節(jié)拋開。真正的管理其實就是不管理，或者少管理。

場景，不只是現(xiàn)場

當(dāng)我們把管理回歸到價值本身，下一個問題就是 ：價值在哪里被創(chuàng)造？

我的答案是 ：在場景里。

張瑞敏先生曾說過一句話，未來的時代是場景競爭的時代，不是產(chǎn)品競爭的時代 ；是生態(tài)的時代，不是行業(yè)的時代。最初我對這句話理解并不深，直到最近 AI爆發(fā)，“場景”這個詞頻繁地闖入大眾視野，我才有了新的體會。

場景的原始定義是拍電影時對真實現(xiàn)場的模擬和布景。場景創(chuàng)新，就是模擬新技術(shù)，比如 AI、人形機器人這類新事物在現(xiàn)實中還找不到落腳點，就需要先搭建一個虛擬場景讓人去體驗。中文里我們常說的“現(xiàn)場”，那是指已經(jīng)存在的物理空間 ；而未來我們想要創(chuàng)造的、想要重構(gòu)的物理空間，才叫場景。

當(dāng)前，政府大力推廣的“場景經(jīng)濟”，本質(zhì)就是通過模擬新技術(shù)來實現(xiàn)場景創(chuàng)新。以前 3D 打印只存在于工廠和研發(fā)實驗室，現(xiàn)在進入了家庭書房，從 To B 走向To C，這就是創(chuàng)造了一個新場景。匯川也在做同樣的事，比如數(shù)字化、無線產(chǎn)品，都是在開辟以前沒有的場景。在未來的商業(yè)競爭中，如果不主動重構(gòu)和創(chuàng)造場景，創(chuàng)新就會寸步難行，最終將被時代拋棄。

那么，如何重構(gòu)與創(chuàng)造場景呢？我發(fā)現(xiàn)可以從空間、時間、頻域三個維度入手，每個維度都能帶來新的線索。

從空間維度來看，過去我們做產(chǎn)品，往往只盯著客戶端，做進口替代或簡單復(fù)制，場景非常狹窄，只看了一層。向前看客戶，向后看供應(yīng)商，這是產(chǎn)品定義的 1.0時代。后來，我們不只看客戶，還要看客戶的客戶。十年前，匯川就識別出“14 個流通場景”，從訂單開始，到制造、運輸、現(xiàn)場調(diào)試，再到最終用戶，覆蓋了產(chǎn)品的全生命周期，這是產(chǎn)品定義的 2.0 時代。

從時間維度看，這是我們思維中比較容易被忽略的部分。大多數(shù)人對場景的理解都缺乏時間概念，我們看趨勢，往往不夠堅決、不夠明確。

大家要明白，在時間維度里，我們此刻所處的當(dāng)下只是一個點，但背后牽引我們發(fā)展的趨勢波形是客觀存在的，這個波形就是周期。全球宏觀經(jīng)濟始終遵循復(fù)蘇、繁榮、下滑、蕭條的循環(huán)，因此我們必須樹立周期思維。

除了大的經(jīng)濟周期，還有一個更小的周期—用戶體驗旅程，也就是終端使用者從接觸、購買、使用到產(chǎn)品全生命周期結(jié)束的完整體驗。這是場景創(chuàng)新的關(guān)鍵，也是匯川目前投入還不足的地方。

舉個例子，電梯的乘客，從開車進小區(qū)到上樓回家，一路上有哪些體驗？他希望電梯提供什么服務(wù)？我們需要深入小區(qū)和商業(yè)區(qū)，在時間維度里沉浸下去。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，必然深耕用戶體驗 ；如果我們的產(chǎn)品經(jīng)理、營銷經(jīng)理不深入一線親身體驗，只憑主觀想象或道聽途說就倉促上陣，根本發(fā)現(xiàn)不了創(chuàng)新點，更談不上重構(gòu)場景。

從頻域維度看，這個詞聽起來有點抽象，但其實我們每天都生活在其中。中國人常說“同頻共振”，但很多人未必真正理解“頻”的含義。世界除了 X、Y、Z的空間維度和時間維度，還有一個頻域維度。人的大腦，尤其是神經(jīng)元，本質(zhì)上就是一個濾波器，只會接收和我們自身頻段匹配的信息。一旦建立起頻域思維，你就會發(fā)現(xiàn)，同頻的人、同頻的商業(yè)利益，自然會匯聚在一起。

利益共享的背后，其實就是同頻共 振。所以生態(tài)的本質(zhì)，是一個頻域的概念。選供應(yīng)商如此，招聘新員工也是如此。我們在打造海外業(yè)務(wù)團隊時，首先就是讓海外員工認同公司的愿景與使命—推進工業(yè)文明，共創(chuàng)美好生活。如果不能把愿景使命具象化，就無法感召他們，激發(fā)他們內(nèi)心的愿力。

空間維度讓我們站得高、看得廣，時間維度讓我們看得遠、有跨度，頻域維度則讓我們感知到溫度。有了空間的高度、時間的跨度，再加上頻域的溫度，我們才能在這個基礎(chǔ)上真正聚焦場景、重構(gòu)場景，甚至創(chuàng)造場景。

激活價值創(chuàng)造者

當(dāng)管理回歸價值，當(dāng)價值在場景中被創(chuàng)造，那么最后一個問題來了 ：誰來創(chuàng)造價值？答案顯而易見，是人。

經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營價值，如果再仔細往下想，經(jīng)營的本質(zhì)其實是經(jīng)營人。因為無論價值創(chuàng)造還是價值分配，最終那個最基本的“元”，都是人。所以繞了一大圈，所有關(guān)于管理的思考，終究要回到人身上。

把人再往下拆解，核心就是人的意愿，我稱之為愿力。什么叫愿力？就是把原本不愿意干的事情，變成愿意干的事情。在這個過程中不斷地挑戰(zhàn)自己，一次次地把“不愿意”變成“愿意”，愿力就產(chǎn)生了。它不是天生的，而是修煉出來的，是在無數(shù)次自我博弈中磨出來的。

但在現(xiàn)實當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)很多人的愿力都在被過度消耗。大多數(shù)人都在“被網(wǎng)格化”，被職場的微信群、電子流、各種協(xié)同工具層層纏繞。聽說有的中層領(lǐng)導(dǎo)一天要批 40 多個電子流，這就是過度管理。這些所謂的管理，其實是反管理，它讓人在密密麻麻的網(wǎng)格里被糾纏、被消耗，最后再有愿力的人也會疲憊，也會喪失熱情。所以要想企業(yè)運轉(zhuǎn)更高效，首先得給大家松綁，從外部空間中解脫出來。

除了外部空間，心靈空間同樣需要松綁。大概十年前，我們幾個高管在太湖邊的一個茶館開會，有人提了個問題 ：我們能不能讓員工幸福地工作？不然他們遲早會走。當(dāng)時一群人挖空心思，就是想不出答案。到今天我終于明白了，人不會永遠幸福。

這其實是個巨大的悖論 ：人一輩子都在追尋意義，可意義恰恰就在這苦苦追尋 的路上。追求意義本身一定是苦的。一個人的一生，如果 60% 是痛苦，40% 是幸福，就已經(jīng)是頂配人生了。為什么？因為上帝設(shè)計人的基因時，就設(shè)定了痛苦大于快樂。人有無限的思想和無止境的欲望，你永遠不滿足，永遠在競爭和突破。

那 40% 的快樂，該如何獲得呢？人格獨立，就是獲得那 40% 幸福的根本基礎(chǔ)。如果人格不獨立，那點快樂就是奢望，人生就會困在痛苦里。所以我們要啟發(fā)員工的愿力，首先就必須要尊重他們、引導(dǎo)他們成為一個擁有獨立人格的人—有主見、有思想、有強烈意愿去干事的人。

激發(fā)愿力的第二步，是讓員工內(nèi)心那個安放靈魂的地方，與企業(yè)的愿景使命形成同頻共振。這個問題不解決，愿力就無從談起?？繌妷褐笜?、靠情緒化的催促，只會適得其反。

站在未來的角度看，為什么現(xiàn)在的人普遍痛苦？因為我們正在不自覺地被“強制迭代”。就像我們做的伺服業(yè)務(wù)，在利潤和市場的壓力下逼著不斷迭代，這就是商業(yè)現(xiàn)實。人、企業(yè)、產(chǎn)品，都在這種強制迭代中陷入迷茫和焦慮。

焦慮的根源在于缺乏判斷力，而判斷力缺失是因為我們沒有把握住事物發(fā)展的規(guī)律。如何把握規(guī)律？要靠邏輯學(xué)—形式邏輯、認知邏輯、數(shù)理邏輯、專業(yè)邏輯，四者共同運用才能洞察本質(zhì)，從“被動迭代”轉(zhuǎn)向“主動預(yù)變”。

基于此，未來也對我們提出了新的具體要求。

首先是 AI+，這已經(jīng)成了大家的生存必需。2025 年，是中國 AI 的元年。任正非最近在高管會議上講到，未來全球只有少數(shù)大模型公司能夠生存，但大量應(yīng)用，尤其是小模型和私域數(shù)據(jù)智能體支撐的應(yīng)用會大行其道，五年內(nèi)會以“山呼海嘯般”改變世界。未來所有人都要 AI化，否則你就會被 AI 替代。所以，匯川的員工和組織，一定要成為 AI+ 產(chǎn)品經(jīng)理、 AI+ 工程師，這是沒有選擇的選擇。

其次是連接力。未來世界很重要的能力，不在于你個人有多強，而在于你能連接多少有能力的人，進入什么樣的圈子，構(gòu)建什么樣的生態(tài)。這種連接力的核心，就是同頻共振的能力。

最后是學(xué)習(xí)力。愿力很重要，但它在人生遞進中不斷變化。在修行的過程中，最重要的是學(xué)習(xí)力。注意，學(xué)習(xí)力不是學(xué)知識，而是獲取認知。知識就像我今天穿的衣服，隨時可以換掉。但認知是肉體，是跟自己一體的東西。這些東西沉淀下來，才能構(gòu)成一個人真正的核心競爭力。