當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)正在步入一個全新的周期。增量博弈已經(jīng)成為過去，我們面對的是一個存量主導(dǎo)的消費時代。這個時期，品牌更需要抓住增長機會?；仡櫭绹c日本的歷史，恰恰在類似的存量階段，孕育出了像優(yōu)衣庫、Costco、可口可樂這樣影響深遠(yuǎn)的國民品牌。

那么，未來十年，中國品牌該如何重構(gòu)增長邏輯？我認(rèn)為，關(guān)鍵要實現(xiàn)三個根本性的轉(zhuǎn)變 ：從性價比到價性比，從旺季更旺到淡季不淡，從“人貨場”到“場人貨”。這將成為中國品牌在存量時代實現(xiàn)持續(xù)增長必須面對的核心課題。

從性價比到價性比

很多人都期待 2020 年后會迎來更好的增長周期，但現(xiàn)實是市場邏輯變了，時代也變了。不少人將“存量經(jīng)濟(jì)”等同于衰退，這其實是一種誤解。從美國和日本過去的經(jīng)驗來看，真正的國民品牌，往往誕生于存量時代的拐點。比如，日本在1984 年進(jìn)入存量經(jīng)濟(jì)，同年優(yōu)衣庫創(chuàng)立；美國在 1976 年增量增長放緩，Costco 也在那一年誕生。

在我看來，真正的國民品牌需要滿足兩個硬核標(biāo)準(zhǔn) ：第一，規(guī)模能覆蓋全國一半以上的人口 ；第二，必須同時兼顧“面子”與“里子”。

什么是“面子”與“里子”兼容呢？可以參考一下優(yōu)衣庫和 Costco。在日本，無論收入高低，人們都能自然地穿著優(yōu)衣庫出現(xiàn)在任何場合，而且不會覺得尷尬 ；在美國，Costco 擁有 1.2 億會員，富人不會覺得掉價，普通人也不會感到高攀。它們既提供了品質(zhì)的“里子”，也塑造了得體、不突兀的“面子”。

再看一下中國，很多品牌都只是做到了其中一半。有些品牌的“里子”扎實，“面子”卻很弱，比如蜜雪冰城，雖然深受年輕人喜愛，但拿到寫字樓大家又會猶豫 ；也有些品牌“面子”光鮮，但產(chǎn)品體驗或普及度尚未夯實。

理想的國民品牌，應(yīng)該既能讓一線城市中高收入群體覺得有品質(zhì)、不丟面子，同時也能讓下沉市場的用戶買得起、覺得非常值。就好比公牛電器，它早期做插線板純粹是“里子工程”，藏在桌底沒人看。后來它們通過設(shè)計漂亮的開關(guān)面板、打出品牌標(biāo)識，把產(chǎn)品變成了墻上的“面子工程”，才真正成為了家喻戶曉的國民品牌。

存量時代，要實現(xiàn)這種“面子里子兼容”的突圍核心，還在于從“性價比”轉(zhuǎn)向“價性比”。這兩者看似相近，實則邏輯完全不同—性價比是“求生思維”，在性能相同時只能壓價競爭 ；價性比則是“求勝思維”，品牌敢于維持價格，轉(zhuǎn)而深耕性能與體驗，用更強的產(chǎn)品價值支撐定價。

未來，能在存量市場中突圍的品牌，一定是走“價性比”路線的企業(yè)。只有守住合理的價格底線、持續(xù)提升產(chǎn)品內(nèi)在價值，才能在贏得市場覆蓋的同時，建立起真正可持續(xù)的品牌競爭力。這不僅是生存之道，更是存量時代偉大品牌成長的共同密碼。

尋找“確定性增長”

在國民品牌的運營策略上，新周期里還有一步比較關(guān)鍵，就是打破對“旺季更旺”的執(zhí)著。嘉御資本在消費投資領(lǐng)域 15 年，早期時我們也曾高度關(guān)注“雙11”“618”這類大促節(jié)點的品牌排名。但十年前，我們就意識到，這種思維慣性必須要改變。在增量時代，旺季是獲取新客的良機 ；但在存量時代，所有品牌都扎堆旺季競爭，就會導(dǎo)致營銷費用高昂、物流與人力成本攀升，價格卻被壓得非常低。這種“賠本賺吆喝”的模式，在存量周期中并不適合。

在新周期里，企業(yè)創(chuàng)始人的思維中不應(yīng)該有“淡季”的概念。只要你敢于在同行收縮時發(fā)力，行業(yè)的流量與生意就會向你集中。要想實現(xiàn)“淡季不淡”，可以從三個維度去系統(tǒng)性推進(jìn) ：

第一、打破季節(jié)性淡季。

以火鍋食材品牌鍋圈食匯為例，以往 夏季是其業(yè)務(wù)的低谷，尤其在南方地區(qū)，廣州冬天都 20 多度，夏天更是地獄一樣 的日子，那么熱，誰吃火鍋？然而，今年 第三季度其財報預(yù)喜，加盟商全線盈利，為什么？關(guān)鍵在于，它成功將“夏季燒烤”打造成了自己的第二條增長曲線—在 家擼串、喝啤酒、看球賽的場景，直接把 原本是地獄級別的火鍋淡季變成了消費 旺季。

第二、打破一周七天的淡季。

當(dāng)年我們賦能全家便利店時，團(tuán)隊想把會員日定在周末，但被我拒絕了，反而找了全行業(yè)最淡的那一天—周三。現(xiàn)在，周三成了全家一周生意的最高峰。邏輯其實很簡單 ：當(dāng)你的同行都認(rèn)為這一天是淡季，選擇躺平、不做任何動作時，你跳出來發(fā)力，全行業(yè)的人流、業(yè)務(wù)和關(guān)注度就全進(jìn)了你的口袋。

同樣的邏輯，肯德基玩得更出名。大家都知道“瘋狂星期四”，但很少有人知道，周四原本也是快餐行業(yè)最冷清的兩天之一。通過造節(jié)營銷，肯德基硬是把周四從“無人區(qū)”變成了“瘋狂日”。

所以，永遠(yuǎn)不要在生意最旺的一天折騰活動，那叫浪費資源，而應(yīng)精準(zhǔn)布局于淡季，從而高效搶占市場空窗。

第三、打破一天 24 小時的淡季。

茶飲店通常都是早上七八點就開門了，但中午以后才開始有生意。早上這段時間，店開著，租金付了，人工也在，但生意是空的。

基于上班族清晨都有喝咖啡消費的習(xí)慣，滬上阿姨就在門店引入了咖啡機，將早上 7—9 點轉(zhuǎn)化為新的增量時段。由于原有的成本都已經(jīng)被攤薄，這些額外售出的咖啡幾乎就是純利，咖啡機投入也能在短期內(nèi)收回。

所謂經(jīng)營，就是要不斷優(yōu)化被低效利用的時空資源。當(dāng)企業(yè)學(xué)會從淡季中“擰出水分”，其利潤結(jié)構(gòu)就能超越行業(yè)普遍水平。存量競爭下，真正的增長往往來自別人忽視的時間與場景。告別對旺季的依賴，系統(tǒng)性地激活淡季，或?qū)⒊蔀槠放圃谛轮芷谥袠?gòu)建運營韌性的關(guān)鍵能力。

場景是第一驅(qū)動力

15 年前，我們說“品牌等于品類”，后來我們說“聚焦人群”，但這兩年我發(fā)現(xiàn)，場景已經(jīng)排在了人群之上，成為了更關(guān)鍵的驅(qū)動因素。

為什么場景比人群更管用？因為它能帶給人消費的理由，而且場景天然具備溢出效應(yīng)。很多企業(yè)家不敢收窄場景，擔(dān)心市場變小，可以去看看王老吉的案例。王老吉當(dāng)年其實也只講了一個極其窄小的場景 ：吃火鍋。配合“怕上火，喝王老吉”，這個場景窄到大家都擔(dān)心它會不會變成火鍋店的專用飲料。但結(jié)果呢？因為它在吃火鍋這個場景里打得極深，最后反而溢出到了全人群，變成了國民涼茶。

這也正好說明，狹窄的場景并不是限制，而是深度連接的起點。

廣東品牌韶音耳機的成功也印證了這一邏輯。韶音是專做骨傳導(dǎo)耳機的。大部分消費者不明白這個技術(shù)意味著什么，也不知道為什么需要買一個骨傳導(dǎo)耳機。創(chuàng)始人最厲害的地方，就是把場景收窄到了極致，找到了那些我們不能戴入耳式耳機或降噪耳機的場景—游泳時普通耳機無法使用、騎行時降噪耳機存在安全隱患，進(jìn)而創(chuàng)造了無可替代的消費理由。它并不企圖占據(jù)用戶所有時間，而是在特定場景中成為了用戶的唯一選擇。

為什么在這個階段場景這么重要？因為它解決了存量時代最難的兩件事 ：消費動力與傳播半徑。

在存量市場中，消費者購買欲望收縮，不再單純?yōu)楫a(chǎn)品本身買單，而是需要一個具體、甚至緊迫的消費情景。品牌的任務(wù)就是從“提供產(chǎn)品，讓用戶想象使用場合”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;先描繪場景，再自然嵌入產(chǎn)品”。

同時，隨著短視頻與內(nèi)容電商的興起，場景的價值在底層邏輯上得以強化。貨架電商依賴搜索，而內(nèi)容電商依靠“觸達(dá)”—通過內(nèi)容去激發(fā)需求。這些內(nèi)容本質(zhì)上就是場景的再現(xiàn)。用戶在抖音或小紅書上被種草，往往不是因為價格，而是因為內(nèi)容精準(zhǔn)還原或創(chuàng)造了一個他們需要的場景。

例如，寵物食品品牌“誠實一口”推出小包裝，并不是單純追求規(guī)格變化，而是基于“周末帶寵物與朋友下午茶”這一具體場景，解決了外出攜帶與喂食的痛點。這樣的場景給用戶提供了購買理由，成交就是順理成章的事。

此外，場景還具有跨越人群代際的能力。聚焦人群常常會受到年齡、審美等界限的限制，但場景可以實現(xiàn)跨代際覆蓋。最典型的例子就是泡泡瑪特，過去它是盲盒擺件，只有放在桌子上這一個場景，受眾主要局限在年輕女性群體上。但它推出包掛之后，使用場景得以延伸，人群自然就出圈了。

企業(yè)與其將預(yù)算過度投入流量投放，不如將資源前移至研發(fā)與場景創(chuàng)新，尋找能在特定情境中實現(xiàn)不可替代性的產(chǎn)品力。當(dāng)品牌在真實場景中真正解決了用戶的問題，消費者自然會成為傳播者—這或許就是存量時代中，品牌構(gòu)建持續(xù)增長最堅實的路徑。

從“人貨場”到“場人貨”

我們投資消費 15 年，發(fā)現(xiàn)“人、貨、場”這三個核心要素始終未變，但在存量周期下，其內(nèi)在邏輯需要變一下。過去增量時代的順序是“人、貨、場”，而今天品牌想要獲得新的增長，需要將其倒過來，變成“場、人、貨”。

怎么理解“場”？需要從兩個維度去看，一是消費場景，二是銷售場地。

主動收窄場景，不僅是為消費提供了 一個明確的消費理由，更是為了重新定義 獲客路徑。以香飄飄為例，原本它在夏天 面臨著即飲奶茶的巨大擠壓，但通過收窄 場景，找到了“女生生理期不能喝冷飲”這個剛需，推出了古方五紅暖乳茶。這時 你會發(fā)現(xiàn)，以前沒看到的美柚、大姨媽這 樣的平臺，反而成為了其更精準(zhǔn)、獲客成 本更低的銷售場地，而非局限于傳統(tǒng)社交 媒介。

當(dāng)場景定義足夠清晰時，與之匹配的最佳銷售渠道也會自然浮現(xiàn)。

有了場景之后，就要開始重新理解“人”了。這一代年輕人是“悅己大于悅?cè)?rdquo;，對于他們來說，顏值好看、好玩非常 重要。他們喜歡的偶像除了有顏值，還要有個性。品牌要像經(jīng)營偶像一樣經(jīng)營自己的品牌，除了要有過硬的產(chǎn)品品質(zhì)，還要有品牌態(tài)度，能夠提供情緒價值。

最后才是“貨”的選擇。在存量市場中，如何選擇品類？建議大家關(guān)注三大品類 ：一是“相對快消品”（具備周 / 月復(fù)購頻率的，如火鍋、奶茶） ；二是“合法成癮品”（能提供多巴胺或糖分的）；三是“器材 + 耗材”模式（通過硬件綁定長期消費）。

在新周期下，品牌的營銷方式也要變一下。廣告投放需要改用“毛利占比”來管理。道理很簡單 ：如果一個產(chǎn)品有 80%的毛利，你花 20% 去做營銷，邏輯是通的 ；但如果毛利只有 30%，你還按慣性花20% 去營銷，你的利潤空間就會極其脆弱。尤其在促銷和價格戰(zhàn)頻繁的當(dāng)下，只有守住毛利占比的底線，你的 ROI 才是真實、健康的。

品牌代言也是如此。在這個時代，短代優(yōu)于長代，買家秀大于賣家秀。為什么要短？第一是防風(fēng)險，三個月塌房的概率遠(yuǎn)比一年小 ；第二是防疲勞，每三個月?lián)Q一個產(chǎn)品系列的短代，能讓渠道和消費者始終保持新鮮感。不要帶品牌，要帶產(chǎn)品系列，這樣閉環(huán)觀察的效果最準(zhǔn)確。

現(xiàn)在的消費者都很聰明，他們知道官宣代言是“收了錢說話”。產(chǎn)品最好的營銷其實是“買家秀”，就像很多明星自發(fā)地展示自己對泡泡瑪特的喜愛，因為私服和路透是他們發(fā)自內(nèi)心的，這比任何站臺互動都要真實有力。

最后，品牌和消費者關(guān)系也在發(fā)生變化，品牌將顧客當(dāng)“上帝”，不如把他們當(dāng)“粉絲”。在 Z 世代主導(dǎo)的市場里，品牌與用戶的關(guān)系，本質(zhì)上是偶像與粉絲的關(guān)系。粉絲愛偶像，第一眼一定是“顏值至上”，你的產(chǎn)品設(shè)計必須過關(guān)。偶像必須有個性，品牌也必須有態(tài)度。

當(dāng)前，中國依然是全球最復(fù)雜、最具活力的消費市場，但想要增長的路徑卻發(fā)生了變化。如果創(chuàng)始人仍然沿用增量時代的思維慣性去奔跑，跑得越快，可能離終點越遠(yuǎn)。

如果想不明白新周期應(yīng)該怎么辦？不妨借鑒 一 下阿里早期的“倒立文化”—將上一個周期的成功路徑寫出來，然后進(jìn)行 180 度的調(diào)轉(zhuǎn)與反思，反過來做，基本上是對的。在存量的深水區(qū)里，唯有徹底轉(zhuǎn)換邏輯，方能鍛造出真正意義上的國民品牌。