2026年開年，信用卡行業(yè)又傳出了“壯士斷腕”的消息 ：廣州銀行信用卡中心佛山、東莞、中山、惠州、珠海、江門、深圳七家分中心，獲廣東金融監(jiān)管局批準終止營業(yè)，相關(guān)業(yè)務(wù)由總行層面統(tǒng)一運營。

這意味著，該行信用卡線下分支機構(gòu)全部關(guān)停，成為近年來城商行中對信用卡業(yè)務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整最為徹底、力度最大的一個案例。

風(fēng)險暴露

信用卡業(yè)務(wù)越來越不好干，這不僅是中國銀行業(yè)面臨的困境，放在全球范圍也同樣如此。華爾街金融巨頭高盛宣布，提前終止與蘋果合作的信用卡業(yè)務(wù) Apple Card，并將該項業(yè)務(wù)出售給摩根大通，黯然離場。這場始于 2019 年的合作，讓高盛付出了不菲的代價。

加拿大皇家銀行資本市場分析師在報告中指出，自 2020 年初以來，高盛在消費貸款業(yè)務(wù)上的稅前虧損已超 70 億美元。這還沒有算上高盛因該業(yè)務(wù)所支付的合規(guī)成本、聲譽及市值上的損失。

要理解當(dāng)下的局面，需要先回到高盛與蘋果合作的起點。

2019 年蘋果推出信用卡服務(wù)時，其條款對金融機構(gòu)而言極為苛刻 ：無年費、無任何隱藏費用、利率不高，并且鼓勵用戶提前還款、申請門檻極低。如此苛刻的條件，也難怪當(dāng)初華爾街各大主流銀行都在與蘋果公司接觸后，紛紛知難而退，只有高盛選擇了“迎難而上”。

這也導(dǎo)致后來作為蘋果合作方的高盛，承擔(dān)了幾乎全部的信用風(fēng)險，又難以通過利息和費用獲得足夠覆蓋成本的利潤，不得不提前終止了合作。

高盛 CEO 蘇德巍（David Solomon）在最近接受采訪時談到，當(dāng)初進軍信用卡業(yè)務(wù)的核心動機之一是希望補齊高盛在零售業(yè)務(wù)上的短板，為公司提供更穩(wěn)定的支撐。

如今回頭看，當(dāng)時的高盛確實有著強烈的轉(zhuǎn)型焦慮。老對手摩根士丹利已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為以資產(chǎn)和財富管理為核心的買方機構(gòu)，摩根大通則穩(wěn)步構(gòu)建起龐大的“全能銀行”體系。

相比之下，高盛盡管仍在投行和交易業(yè)務(wù)上保持領(lǐng)先，但這些業(yè)務(wù)波動性大，且在金融科技浪潮下面臨增長挑戰(zhàn)。

因此，彼時的高盛需通過進軍零售業(yè)務(wù)打開新局面，而洶涌而至的數(shù)字化浪潮，似乎提供了一條彎道超車的路徑。

恰在此時，蘋果拋出了橄欖枝。對于渴望打開零售市場、打造數(shù)字金融平臺的高盛而言，與全球最具影響力的科技品牌合作，無疑是一個極具誘惑力的跳板。為此，高盛還專門成立了平臺解決方案部門，押注信用卡、商戶融資等非傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)。事實上，雙方的合作也經(jīng)歷了一段“蜜月期”。一經(jīng)上線，Apple Card 便迅速成為了美國增長最快的信用卡之一。短短三年，總客戶數(shù)即突破 1 000 萬大關(guān)。

裂痕明顯

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)擴張，合作之初的不對等也被逐漸放大，成為了不可彌合的裂痕。對蘋果而言，Apple Card 不僅通過免息分期促進了硬件銷售，獲得了寶貴的用戶交易數(shù)據(jù)，還以此為基礎(chǔ)衍生出儲蓄賬戶、先買后付等服務(wù)，完美融入了蘋果日益擴張的服務(wù)生態(tài)，極大地提升了用戶黏性。

光鮮的另一面，是高盛在負重前行。

蘋果對用戶體驗的極致要求，轉(zhuǎn)化為了高昂的運營成本。例如，蘋果公司要求賬單周期必須與自然月對齊，因此，高盛無法采用錯峰賬單周期以分散客服呼叫壓力。此外，還有即時現(xiàn)金返還獎勵，以及實體卡的專屬設(shè)計等。

一個值得玩味的細節(jié)是，有分析師估算，高盛要為每一個 Apple Card 用戶向蘋果支付數(shù)百美元的費用（比如特許權(quán)使用費），這也算得上是“天價獲客”的典型代表了。

而在收入端，最初設(shè)定的零年費、零滯納金的政策，已經(jīng)剝奪了信用卡傳統(tǒng)的風(fēng)險緩沖和利潤來源。更為關(guān)鍵的是，其信貸損失率顯著高于同行業(yè)機構(gòu) / 企業(yè)。

此外，為了配合蘋果低門檻、廣覆蓋的發(fā)卡策略，高盛采用了相對激進的市場策略，高風(fēng)險借款人占比過高。

2022 年第二季度，高盛信用卡貸款余額中超過四分之一流向 FICO 低于 660 分的客戶 ；2023年第三季度，這一比例升至 35%，遠高于花旗（15%）、大通（14%）等競爭對手（注 ：FICO 評分范圍為 300~850 分，660 分以上為良好至優(yōu)秀，660 分以下為一般至極差）。

這場以轉(zhuǎn)型為初衷的豪賭，最終成了一場投入與產(chǎn)出嚴重失衡的漫長消耗戰(zhàn)。

高盛與蘋果從攜手到分手的歷程，也折射出了金融機構(gòu)的轉(zhuǎn)型之痛。

科技巨頭通過占據(jù)大眾數(shù)字生活的入口，掌握了定義產(chǎn)品、分配價值乃至影響用戶金融行為的主動權(quán)。它們未必想要成為銀行，但它們完全可以，也正在讓銀行為其生態(tài)服務(wù)。這一點，在中國的互聯(lián)網(wǎng)貸款生態(tài)中被體現(xiàn)得淋漓盡致。

不過，在高盛與蘋果的合作中，科技巨頭的強勢并不是壓倒高盛的“最后一根稻草”。2023 年，高盛還曾對該合作協(xié)議進行了“延長和修正”，將雙方的合作關(guān)系延長到 2029 年。

有市場分析認為，蘋果大概率在費率上做出了讓步。也有觀點認為，雙方合作能夠延續(xù)的根本原因還是高盛對于拓展零售業(yè)務(wù)并未死心。如今，作為全球信用卡業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，摩根大通接下了這一棒。

相比于高盛，摩根大通在信用卡以及整個零售業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗和優(yōu)勢顯而易見。

作為全美首屈一指的信用卡發(fā)卡行，它有著無可匹敵的信用卡業(yè)務(wù)規(guī)模、成熟的風(fēng)險定價模型以及強大的交叉銷售能力，也有著豐富的并購與整合經(jīng)驗。

再加上，它在 2023 年收購了第一共和銀行，進一步擴大了自己在零售業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。摩根大通計劃用長達兩年的時間來完成整合 Apple Card 業(yè)務(wù)，這一周期甚至超過許多銀行并購案。

這可能從另一個側(cè)面證實了信用卡業(yè)務(wù)的復(fù)雜性—無論是在客戶運營、系統(tǒng)構(gòu)架、產(chǎn)品設(shè)計還是衍生服務(wù)層面，都遠超傳統(tǒng)的標準化金融產(chǎn)品。

當(dāng)最具實力的零售銀行巨頭，與最具影響力的科技生態(tài)主導(dǎo)者合作，結(jié)局又會如何呢？