曾估值 10 億美元的移動醫(yī)療明星企業(yè) 春 雨 醫(yī) 生，在 2025 年 12 月 以3.4 億元的總價黯然易主。港股上市公司國銳生活公告稱，將以 2.69 億元收購其78.3% 的股權(quán)。這意味著，這家曾被譽為“移動醫(yī)療第一平臺”的企業(yè)，估值較2015 年巔峰時期縮水超過 90%。

回溯十年前，春雨醫(yī)生完成 12 億元Pre-IPO 輪融資時，創(chuàng)始人張銳“要做移動健康領(lǐng)域阿里巴巴”的豪言猶在耳畔 ；如今，它卻以“骨折價”歸入一家物業(yè)公司麾下。春雨醫(yī)生的興衰，既是一代互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療探索者的奮斗縮影，更是技術(shù)浪潮下舊模式被新范式迭代的真實注腳。

移動醫(yī)療先鋒

2011 年的中國醫(yī)療市場，深陷“掛號難、看病貴”困局：三甲醫(yī)院一號難求，基層醫(yī)療資源薄弱，上億人面臨“小病扛、大病拖”的困境。前媒體人張銳精準捕捉到這一痛點，當年 7 月，他辭去網(wǎng)易副總編輯職務，創(chuàng)辦春雨天下軟件有限公司；11 月，“春雨掌上醫(yī)生”App 上線，

以“7×24 小時在線輕問診”的首創(chuàng)模式，拉開中國移動醫(yī)療行業(yè)序幕。

春雨醫(yī)生能夠崛起，源于對用戶需求的精準把握。早期，App 雖然只有“癥狀自查”“咨詢醫(yī)生”等功能，卻死死切中了最日常的健康咨詢需求—用戶無需跑醫(yī)院、排長隊，只花幾十元錢，便可以向醫(yī)生咨詢，大幅降低了看病的門檻。

在此基礎(chǔ)上，春雨醫(yī)生的產(chǎn)品迭代能力是其快速擴張的核心動力 ：2013 年推出疾病智能搜索引擎，2014 年上線“空中醫(yī)院”，2015 年推出私人醫(yī)生服務，建立電子健康檔案并提供全流程醫(yī)療服務，上線不到 20 天即斬獲 2 000 萬元收入。

資本追捧則助推春雨醫(yī)生站上巔峰。

2012 年至 2015 年間，春雨醫(yī)生連續(xù)完成多輪融資，2014 年 C 輪 5 000 萬美元創(chuàng)下當時移動健康領(lǐng)域最大單筆融資紀錄；2015 年 Pre-IPO 輪融資 12 億元，估值直指 10 億美元。

彼時，春雨醫(yī)生注冊用戶量突破 3 000萬，日咨詢量峰值達 8 萬次，線上問診實現(xiàn) 1.3 億元營收和 3 000 萬元盈利，入駐的公立醫(yī)院執(zhí)業(yè)醫(yī)師超 10 萬名，構(gòu)建起國內(nèi)首個“咨詢—檔案—管理”移動醫(yī)療生態(tài)，其“把醫(yī)院裝進手機”的創(chuàng)新理念，被視作醫(yī)療行業(yè)的革命性突破。

巔峰之下，春雨醫(yī)生開啟多元化擴張。張銳提出“醫(yī)療淘寶”構(gòu)想，試圖打通“醫(yī)生、患者、醫(yī)院、藥 / 械、保險”五芒星生態(tài)，將業(yè)務延伸至醫(yī)藥電商、智能硬件等領(lǐng)域，更計劃在 2015 年底開出300 家線下診所，以“線上導流 + 線下接診”模式解決“只問不治”的閉環(huán)難題。

然而，輕資產(chǎn)合作模式已在此時埋下隱患 ：不自建場地、不養(yǎng)全職醫(yī)生，依賴與中小型醫(yī)院合作，導致服務質(zhì)量難把控 ；980 元 / 年的私人醫(yī)生年費超出普通用戶付費意愿，最終陷入“線上轉(zhuǎn)化難、線下成本高”的困境。

更 核 心 的 問 題 是 盈 利 模 式 脆 弱。2015 年雖有 3 000 萬元利潤，但相對于3 000 萬的用戶的規(guī)模而言微乎其微。平臺將問診付費全額分給醫(yī)生，自身收入依賴藥企合作與健康產(chǎn)品銷售，而每天8 萬個咨詢問題中僅少量用戶愿意付費，轉(zhuǎn)化率低下。

同時，為迎合資本“增長故事”，春雨醫(yī)生仍在持續(xù)燒錢擴張，卻始終未找到穩(wěn)定盈利引擎，這為春雨醫(yī)生的發(fā)展蒙上了一層陰影。

壓垮駱駝的每一根稻草

壓垮駱駝的不是最后一根稻草，而是每一根，但沒人想到第一根來得這么快。2016 年 10 月 5 日，年僅 44 歲的張銳因心肌梗死猝然離世。這位長期背負資金壓力的創(chuàng)始人，最終倒在了創(chuàng)業(yè)路上。

一個移動醫(yī)療巨頭掌門人的猝然離世，本身就像對這個行業(yè)的明喻。創(chuàng)始人的缺位，讓春雨醫(yī)生陷入三年人事震蕩與戰(zhàn)略搖擺。

2017 年 4 月，華潤醫(yī)療前高管張琨空降出任CEO，推出“3EP戰(zhàn)略”，試圖從“流量思維”轉(zhuǎn)向“醫(yī)療思維”，聚焦三大核心并推進線下診所落地，同時嚴控成本。

但重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型需長期投入，彼時公司每月資金流失數(shù)百萬元，邊緣業(yè)務持續(xù)“失血”，張琨改革未能扭轉(zhuǎn)頹勢，于 2018 年底離職。

2019 年初，聯(lián)合創(chuàng)始人、原 CTO 曾柏毅暫代 CEO，提出“從全科在線問診轉(zhuǎn)向閉環(huán)服務”的方向，但暫代身份難以形成長期管理定力，僅 8 個月后便回歸CTO 崗位。直到張銳的妻子、創(chuàng)始團隊核心成員王羽瀟接任 CEO，公司才結(jié)束戰(zhàn)略動蕩，但此時的春雨醫(yī)生已錯失發(fā)展窗口期—曾經(jīng)的 25 家線下診所全部關(guān)停，北京首家合作診所舊址早已不見當年痕跡，僅留下“患者稀稀拉拉”的冷清記憶。

人事的更迭不僅打亂了春雨醫(yī)生的戰(zhàn)略節(jié)奏，更讓其長期隱藏的結(jié)構(gòu)性問題徹底暴露 ：醫(yī)生資源兩極分化，難以吸引三甲醫(yī)院核心醫(yī)師，基層醫(yī)生專業(yè)度又遭用戶質(zhì)疑 ；盈利模式單一，會員收入遠不足以覆蓋醫(yī)師薪酬與技術(shù)維護成本；服務質(zhì)量參差不齊，甚至出現(xiàn)醫(yī)生強制薦藥、自動扣費等投訴問題。曾經(jīng)的移動醫(yī)療明星，在創(chuàng)始人離世后迅速陷入“增長停滯、虧損擴大”的困境。

核心業(yè)務存在的先天短板更是雪上加霜。春雨醫(yī)生以在線輕問診起家，低頻、低客單價的天然屬性，與資本“快速規(guī)?；?、高回報率”的訴求天然矛盾。在線健康咨詢并非日常消費場景，使用頻次極低，而幾十元客單價需覆蓋醫(yī)師薪酬、合規(guī)審核、技術(shù)維護等高額固定成本，導致盈利空間被嚴重擠壓。

為了破局，春雨醫(yī)生曾多方探索商業(yè)化路徑，但屢屢受挫 ：導醫(yī)導藥模式因缺乏服務掌控力難以形成閉環(huán)，張銳坦言“走了彎路”；線下診所嘗試周期過長，投入過高，從籌建到盈利需 5 年以上，單店初期投入超千萬元，項目成立一年之內(nèi)即火速叫停。

另一邊，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的生態(tài)碾壓進一步讓春雨醫(yī)生舉步維艱。阿里健康、京東健康等背靠巨頭的平臺，憑借資源稟賦構(gòu)建堅固壁壘形成閉環(huán)。處方藥網(wǎng)絡銷售放開后，京東健康依托供應鏈與物流優(yōu)勢，構(gòu)建強大醫(yī)藥電商體系，2025 年上半年零售藥房營收達 293.31 億元 ；而春雨醫(yī)生 2025 年前 10 個月營收僅 5 104.8 萬元，不足京東健康單季度收入零頭。

“線上賣藥”成為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療真正走通的商業(yè)化路徑，但這條核心賽道已被電商巨頭占據(jù)，后來者難有突圍之機。

不能承受之重

AI 大模型的崛起，則成為壓垮春雨醫(yī)生的最后一根稻草。

2025 年中國 AI 醫(yī)療行業(yè)規(guī)模突破1 157 億元，健康助手類應用貢獻近三成增長。下沉市場成為核心增量，螞蟻阿福超半數(shù)用戶來自三線及以下城市，近半數(shù)二級以上醫(yī)院醫(yī)生使用 AI 臨床決策系統(tǒng)，診療效率顯著提升。

從服務形態(tài)看，AI 健康助手在醫(yī)療普惠上已超越春雨醫(yī)生鼎盛時期 ：覆蓋范圍更廣泛，螞蟻阿福上線半年實現(xiàn) 1 500萬月活躍用戶，下沉市場用戶占比超半數(shù)，阿里多癌早篩 AI 走出國門 ；服務成本更低廉，采用“免費基礎(chǔ)服務 + 付費增值服務”模式，核心功能免費開放，付費會員價格遠低于私人醫(yī)生服務 ；服務場景更全面，AI 健康助手功能延伸至健康管理全鏈條，整合檔案、用藥提醒、設(shè)備監(jiān)測等功能，實現(xiàn)“一次醫(yī)院都不用跑”的全流程服務。

這些實踐讓“技術(shù)普惠醫(yī)療”的初心更具體—從“讓每個人都能問到醫(yī)生”，升級為“讓每個人都能隨時獲得專業(yè)、便捷的健康服務”。

初心傳承不在于是否復制了形式，而在于有沒有堅守內(nèi)核。春雨醫(yī)生用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打破醫(yī)療資源地域壁壘，AI 健康助手則以更先進的技術(shù)，讓健康服務更可及、更高效、更全面。

春雨醫(yī)生，似乎也需要一次全面的診斷。