人工智能工具的廣泛應用，讓企業(yè)不得不面對更殘酷現(xiàn)實 ：如何重新理解組織、重新認識人力。

新的挑戰(zhàn)接踵而至 ：技術(shù)迭代的速度遠超員工適應的速度，企業(yè)要跟進嗎？年輕、充滿活力但經(jīng)驗尚淺的求職者不斷涌入，企業(yè)要換人嗎？商業(yè)環(huán)境變幻莫測，員工經(jīng)驗能力匹配不上，企業(yè)要重新培訓嗎？產(chǎn)品滯銷、渠道不通，組織開始臃腫，企業(yè)只能裁員嗎？時至今日，許多管理者仍舊把人力當作消耗性資源，納入企業(yè)成本核算體系。然而，這種因循守舊的管理思維，已被現(xiàn)代更靈活、科學的組織管理方法取代。在新型組織管理模式下，人力資源被視為價值創(chuàng)造的核心要素，既是資本，更是企業(yè)的第二利潤源泉。

人力資源應該是鮮活的，更應該是充滿靈性的。上述問題的癥結(jié)，并不在于尋求解決方案本身，而在于對問題根源的認知。良好的組織管理機制，能夠在問題萌芽階段便將其化解于無形。

趨勢-重新認識“人”的價值

“工具”到“智囊團”的轉(zhuǎn)變，迫使企業(yè)治理思維轉(zhuǎn)變。

馬云曾說：“阿里巴巴最重要的產(chǎn)品是‘人’，最大的競爭優(yōu)勢是‘出干部’。”曾經(jīng)的阿里，在技術(shù)層面不及百度，在產(chǎn)品領(lǐng)域也稍遜于騰訊。然而，自“十八羅漢”起，阿里巴巴便人才濟濟，其組織能力之卓越，不僅被許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)奉為圭臬，也被眾多傳統(tǒng)企業(yè)模仿和學習。

那么，為何我們?nèi)缃褚俅螐娬{(diào)組織變革與人才管理創(chuàng)新的重要性呢？原因在于，如今技術(shù)變了，商業(yè)邏輯變了。這就如同戰(zhàn)場上的武器裝備更新了、戰(zhàn)場態(tài)勢改變了，軍隊的組織架構(gòu)與作戰(zhàn)方式也必須隨之調(diào)整。同時，無論用戶還是員工，95后、00 后的崛起，讓組織形式也必須做出相應的變革。

把企業(yè)做成城市

在企業(yè)管理領(lǐng)域，一個常見誤區(qū)是 ：人們往往認為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)高速增長，是因為它們找到了更優(yōu)的組織模式。然而，這一觀點恰恰顛倒了因果關(guān)系—實際上是高速增長的業(yè)績賦予了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織模式更大的容錯空間。

企業(yè)和生命一樣，都有求生欲，有新陳代謝和自我復制的驅(qū)動力。相較于生命體歷經(jīng)數(shù)十億年的進化歷程，僅有幾十年歷史的現(xiàn)代企業(yè)就像個嬰兒。這也揭示了企業(yè)并非一出生就攜帶生存本能和有效的免疫機制，同時，企業(yè)的組織形式，肯定會在商業(yè)環(huán)境和技術(shù)的變化中不斷迭代和完善。

萬變不離其宗。若將生命的存續(xù)與發(fā)展視為遵循“熵減”規(guī)律的過程，那么企業(yè)同樣需要注入負熵以對抗大企業(yè)病。大企業(yè)病不僅是傳統(tǒng)金字塔形組織的天然基因，“部門墻”“隔熱層”“流程桶”等問題，在許多宣稱自己是平臺型組織的企業(yè)中，也反復出現(xiàn)。

因此，企業(yè)并無傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)之分。

無法適應環(huán)境變化的企業(yè)組織形式，終將走向“熵增”的末路，最終消亡。凱文·凱利曾指出 ：“所有企業(yè)注定都難逃一死，城市卻近乎不朽。” 城市作為分布式、自下而上、創(chuàng)新驅(qū)動的生態(tài)系統(tǒng)，其活力源自每一位居民。當城市平臺能夠激勵并賦能每位居民時，便形成了一個多中心的生態(tài)體系，相互滋養(yǎng)。所以，企業(yè)逃離熵增的有效方式之一，在于激發(fā)員工的潛能，而非依賴威權(quán)或流程來解決問題。威權(quán)是“一個人”的理性，流程則界定了顆粒度極細的規(guī)則。

面對時刻變化的環(huán)境，無論是一個人的理性還是事無巨細的規(guī)則，其應變能力都不會太強。隨著企業(yè)規(guī)模變大，其管理思維必將趨于僵化。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的應變能力關(guān)乎生死存亡。所以，企業(yè)能否將自己打造為“城市生態(tài)”，激發(fā)每位員工的潛能，讓人人成為自己的“CEO”，也許將成為未來商業(yè)競爭的“決戰(zhàn)之地”。

科技的狂歡和隱憂

任何組織的構(gòu)建均圍繞兩大核心要素展開 ：人與任務。傳統(tǒng)管理理念始終聚焦于如何協(xié)調(diào)人與任務的關(guān)系，涉及諸如組織管理、人力資源管理、領(lǐng)導力、團隊協(xié)作以及動機等議題，均著眼于人與任務之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。

技術(shù)的迭代、商業(yè)環(huán)境的變化，以及教育帶來的年輕群體個性、精神的釋放，讓人與任務之間的關(guān)系從線性變成了互動式結(jié)構(gòu)。很難再用單一的任務去綁定一個年輕人數(shù)年。他們往往需要更多的柔性空間、更大的自主權(quán)、更廣闊的創(chuàng)造力空間和更具趣味性的工作環(huán)境。

這一轉(zhuǎn)變隨著生成式 AI 的加入愈發(fā)顯著。人工智能首次實現(xiàn)了人與 AI 之間的協(xié)作互動，使交流從單向轉(zhuǎn)變成雙向，打通了人、任務（工作）與 AI（自動化）之間的閉環(huán)。

今年上半年，一份全球職場 AI 應用調(diào)研報告公布，揭示了兩個引人注目的數(shù)據(jù)。其中，高達 96% 的職場人士認為生成式 AI 對工作具有巨大助力。當前，全球科技巨頭如微軟、谷歌等正實施瘦身計劃，將更多資源投入 AI 工具研發(fā)中，AI 的賦能將使每位員工蛻變?yōu)槌墏€體，擁有無限潛能。

諸多知名的超大型企業(yè)如華為、海信、吉利控股等，得出的結(jié)論是 AI 正在全方位重塑人力資源管理，并將在重塑組織、革新崗位、升維勞動力、提升人才密度、加速人才流動以及驅(qū)動數(shù)字化工具的迭代六大方面帶來顛覆性的改變。

以華為為例，其未來組織架構(gòu)將向大平臺支撐下的精兵作戰(zhàn)模式升級。簡單來說，華為已從傳統(tǒng)職能型組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型為以項目型為核心的組織架構(gòu)。AI 的賦能，將進一步推動企業(yè)組織架構(gòu)的迭代與升級，比如在很多互聯(lián)網(wǎng)公司，他們變成了大中臺、小前臺的模式。

當 AI 能夠承擔 80% 的重復性 工作時，員工的價值將由“被動完成任務”轉(zhuǎn)向“主動定義問題”。未來組織管理的重點與難點將聚焦于批判性思維、創(chuàng)新能力以及跨領(lǐng)域知識整合，而非單純的技能熟練度。從“管理人力”到“經(jīng)營人才價值”，從“流程管控”到“生態(tài)賦能”，從“穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”到“動態(tài)進化”，隨著 AI 成為基礎(chǔ)設施，真正稀缺的是人類的思考深度。這正是人力資源管理在新時代的價值錨點。

案例-微小而巨大

海爾小微模式讓員工成為“創(chuàng)客”，直接分享市場收益。2010 年前后，海爾遭遇了互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)制造業(yè)的沖擊 ：用戶需求日益?zhèn)€性化、市場競爭愈發(fā)碎片化、組織效率持續(xù)低下等問題層出不窮。傳統(tǒng)的科層制管理模式使得決策流程冗長煩瑣，員工缺乏創(chuàng)新動力，難以適應快速變化的市場。

海爾創(chuàng)始人張瑞敏提出“企業(yè)即人，文化是魂”的理念，主張傳統(tǒng)企業(yè)應向“平臺型組織”轉(zhuǎn)型，通過“人單合一”（即員工與用戶價值緊密結(jié)合）模式激發(fā)個體創(chuàng)造力。這與德魯克“人人都是 CEO”的理念不謀而合。

2013 年，海爾北京工貿(mào)公司率先轉(zhuǎn)型為“商圈小微”，從被動執(zhí)行總部指令轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃油诰蛴脩粜枨?，標志著海爾小微模式在銷售端的初步嘗試。

為堅定推進組織轉(zhuǎn)型，海爾于 2014 年裁員 1.6 萬人，2015 年上半年再裁 5 000人。這 2.1 萬人中，除部分被淘汰者外，大多數(shù)加入了當時的 169 家小微公司。高如強曾是海爾青島服務中心的一名內(nèi)勤，負責網(wǎng)點派單、調(diào)度送貨。后來，他與搭檔合伙購車，加盟海爾物流配送系統(tǒng)，成為“車小微”的一員。他們每日搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分配。“我現(xiàn)在平均每天接單四到五個，加上車的成本的話，平均每個單子至少凈賺 60 到 70元。買車花了 2 萬元，基本兩個月之內(nèi)把買車的投入都賺回來了。”高如強說。

“車小微”隸屬于海爾的日日順平臺，該平臺整合了海爾原有的 6 000 多家服務商的送裝服務，并吸引了數(shù)萬社會車輛加盟。他們通過互聯(lián)網(wǎng)自主進入，自主搶單，服務評價來自用戶，考核則靠信息系統(tǒng)。

這些配送車輛既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。

小微模式讓員工成為“創(chuàng)客”，直接分享市場收益。例如“雷神”游戲本團隊，由 3 名員工發(fā)起，通過用戶互動開發(fā)產(chǎn)品，兩年內(nèi)銷售額突破 7 億元，并成功吸引 3輪外部融資。

海爾小微模式的具體做法包含 4 個核心機制 ：

1.組織重構(gòu)：從金字塔到“熱帶雨林”生態(tài)轉(zhuǎn)型

張瑞敏把海爾劃分三類主體 ：平臺主（資源支持者）、小微主（創(chuàng)業(yè)團隊負責人）、創(chuàng)客（執(zhí)行者）。小微可自由組合為“鏈群”（生態(tài)協(xié)作單元），建立動態(tài)調(diào)整機制。例如，鄭州冰箱銷售小微與合肥制造小微聯(lián)合成立鏈群，實現(xiàn)“零缺陷、零延誤”目標。

2. 員工創(chuàng)客化 ：讓打工者變老板

小微群體建立了一套完整的利益綁定機制，員工須出資持股（如雷神團隊初期自籌資金），收益與市場表現(xiàn)緊密掛鉤。海爾鄭州某鏈群約定 ：利潤增長 30% 可分享23 萬元獎金。同時，設立淘汰機制，未達對賭目標的小微將被解散。例如，某清洗服務小微因用戶復購率低于 50% 而被淘汰。

3. 平臺化支撐 ：資源“按需取用”

海爾的小微經(jīng)濟模式，是建立在海爾強大的供應鏈和產(chǎn)品鏈上的創(chuàng)新，擁有三大賦能平臺 ：HOPE 平臺連接全球研發(fā)資源，每月產(chǎn)生 500+ 創(chuàng)新方案（如“冷宮”冰箱源于粉絲互動）；海創(chuàng)匯提供資金和孵化支持，累計投資上萬項目 ；日日順物流的“車小微”通過搶單模式服務海爾及外部企業(yè)。

4. 建立動態(tài)考核體系

海爾建立了二維點陣評估 ：橫軸考核市場業(yè)績（如銷售額），縱軸考核用戶價值（如復購率、滿意度）。另外，海爾還以用戶付薪制倒逼服務升級。例如，某冰箱小微承諾“24 小時送達否則免單”，促使服務優(yōu)化，投訴率下降 40%。

海爾的小微模式對傳統(tǒng)企業(yè)，特別是大企業(yè)的轉(zhuǎn)型有典型的參考意義 ：（1）打破邊界 ：例如，服裝廠可借鑒海爾經(jīng)驗，將部門變?yōu)閯?chuàng)業(yè)單元，讓設計師成立“時尚小微”，直接對接網(wǎng)紅直播間。（2）重構(gòu)激勵 ：如快遞公司用“增值分享”替代固定工資，按區(qū)域滿意度排名發(fā)放獎金。（3）生態(tài)共建 ：學“車小微”模式開放供應鏈資源，讓社會車輛加盟物流網(wǎng)絡。

人力從成本轉(zhuǎn)化為資本的關(guān)鍵，在于用機制釋放人的創(chuàng)造力，而非單純依賴技術(shù)或資本。正如張瑞敏所言 ：“企業(yè)最有價值的資產(chǎn)不是機器，而是能持續(xù)創(chuàng)造價值的人。”

“無限放假”生產(chǎn)力

知識型工作成效難以單純以時間作為量化標準，而創(chuàng)新成果往往誕生于非結(jié)構(gòu)化場景。

Netflix（奈飛）作為全球領(lǐng)先的流媒體服務與內(nèi)容制作公司，在管理創(chuàng)新方面有著諸多值得探討之處。

2004 年，Netflix 一名員工提出疑問：公司既不對每日工作時長設限（如周末處理郵件、非工作時間辦公），為何還要計算休假天數(shù)？這一質(zhì)疑，揭示了工業(yè)時代“時間管控”與知識經(jīng)濟“結(jié)果導向”之間的矛盾。

互聯(lián)網(wǎng)時代，知識型工作難以用時間量化，創(chuàng)新往往誕生于非結(jié)構(gòu)化場景（如休假時的靈感迸發(fā)）。同時，工業(yè)時代的流水線管理模式（如固定工時、考勤制度），已無法適應腦力勞動的需求。

基于此，Netflix 創(chuàng)始人 Reed Hastings提出“成年人管理哲學”，認為優(yōu)秀員工應被賦予自主權(quán)。其核心假設是 ：自由與責任互為因果—當員工擁有決策權(quán)時，責任感反而增強。無限休假制度便是這一理念下的重要管理制度之一。

當時，Netflix 取消了傳統(tǒng)的固定休假天數(shù)限制，宣布員工可以根據(jù)個人需求和工作安排自由休假，前提是確保工作成果不受影響。整個過程無審批流程，員工可隨時休假，無需上級批準，僅需提前與團隊溝通（如財務部門在忙季須提前報備）；并且可以彈性定義休假，涵蓋傳統(tǒng)假期、病假、個人事務處理等場景，避免形式化分割。

然 而，無 限 休 假 制 度 實 施 初 期，Netflix 的管理層發(fā)現(xiàn)，許多員工因擔心被視為“不夠努力”而不敢休假。為解決這一問題，公司鼓勵高管帶頭休假，以樹立榜樣。

Netflix 相信，過度管理會扼殺創(chuàng)造力。無限休假鼓勵員工自我管理，從而專注于產(chǎn)出而非出勤時間。這種文化催生了《紙牌屋》《怪奇物語》等現(xiàn)象級作品。取消休假跟蹤系統(tǒng)簡化了人力資源管理，省去了煩瑣的審批流程和假期余額計算。無限休假還成為 Netflix“前衛(wèi)”文化的象征，提升了其在全球雇主品牌中的競爭力。

但 無 限 休 假 制 度 并 非 放 任 不 管。Netflix 建立了后臺系統(tǒng)，追蹤員工休假頻率與業(yè)務連續(xù)性，對異常情況介入?yún)f(xié)調(diào)。而且，無限休假制度也有淘汰機制兜底，對濫用自由、業(yè)績不達標的員工啟動“末位淘汰”。另外，Netflix 也會通過定期審計與價值觀宣貫，強化“以公司利益為先”的行為準則。

隨著公司規(guī)模擴大（截至 2025 年，Netflix 全球訂閱用戶已超 3 億人次），無限休假制度也在不斷調(diào)整。例如，公司明確規(guī)定，員工休假時須提前與團隊溝通，確保項目進度不受影響。此外，Netflix 通過高薪和高淘汰率（每年淘汰業(yè)績底層的10% 員工）確保員工保持高效，從而支撐這一制度的運行。

Netflix 這一制度能高效實施的關(guān)鍵，還在于其在前端做了充分鋪墊。無限休假對員工的主觀能動性提出了強大的要求。所以，在員工招聘階段，Netflix 就強調(diào)招聘“成年人”，即成熟、自我驅(qū)動的員工。

面試中，招聘團隊會評估候選人是否在技能、經(jīng)驗和文化契合度上超出預期。例如，他們會問 ：“這個候選人是否能為團隊帶來獨特的價值？”如果答案是否定的，即使候選人合格，也不會被錄用。招聘時，面試官會自問 ：“如果這個候選人明天要離開，我會盡力挽留嗎？”只有答案為“是”的人才會進入下一輪。

Netflix 常在面試時通過案例分析或角色扮演模擬實際工作場景，例如要求候選人設計一個新功能的發(fā)布計劃，或處理一個假設的團隊沖突。這種方法能直接觀察候選人是否具備獨立思考和自我驅(qū)動的能力。

Netflix 以提供“行業(yè)頂薪”為招聘賣點，確保能夠吸引到成熟且具備高度自我驅(qū)動能力的“成年人”加入。他們不與候選人討價還價，而是直接給出高于市場水平的薪資。同時還匹配了一套“試用文化”，新員工如果無法適應高度自主的環(huán)境或達不到預期，會被迅速解雇并給予慷慨的遣散費。這種“快刀斬亂麻”的做法，確保了團隊始終由成熟、高效的員工組成。

正是這種高標準篩選、文化契合優(yōu)先、場景化評估、高薪激勵、快速淘汰的策略，讓 Netflix 的無限休假制度不僅成為品牌亮點，更成了知識型工作管理創(chuàng)新的一大成功實踐。

流動吧，年輕人

是人跟著項目走，還是項目跟著人走？如何激活企業(yè)內(nèi)部人才資源？這類問題，越來越考驗一個企業(yè)的管理水平。

2023 年 11 月，字節(jié)跳動在 AI 領(lǐng)域邁出重要一步—成立新 AI 部門 Flow。該部門聚焦于 AI 應用層開發(fā)，技術(shù)負責人由副總裁洪定坤擔任，業(yè)務帶頭人則是來自大模型團隊的朱文佳。

在 Flow 部門的組建過程中，字節(jié)跳動充分發(fā)揮其內(nèi)部人才調(diào)配優(yōu)勢，借助“活水招聘帖”這一渠道，迅速從內(nèi)部調(diào)配了大量人才資源，為新部門的組建提供了堅實的人才基礎(chǔ)。海外產(chǎn)品 Cici 和國內(nèi)豆包等字節(jié)系大模型應用工具，在 Flow 部門及相關(guān)團隊的努力下，很快便在市場中嶄露頭角，成為頭部 AI 應用工具。

字節(jié)跳動的組織架構(gòu)強調(diào)技術(shù)、用戶增長、商業(yè)化三大核心職能的協(xié)作。其“活水系統(tǒng)”在其中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，通過打破部門壁壘，促進了技術(shù)人才向新興業(yè)務領(lǐng)域的流動，減少了人才僵化現(xiàn)象。

定人定崗，一直是傳統(tǒng)管理模式的常態(tài)。這種模式一方面可以讓員工聚焦在專一的項目上，發(fā)揮個人能力 ；另一方面也便于績效考核的量化與管理。但隨著商業(yè)的發(fā)展和技術(shù)工具的使用，項目或者崗位會面臨越來越多的外部挑戰(zhàn)。

是人跟著項目走，還是項目跟著人走？如何激活企業(yè)內(nèi)部人才資源？這類問題，越來越考驗一個企業(yè)的管理水平。

字節(jié)跳動的“活水系統(tǒng)”正是為了解決這些問題而設計的。其核心目標在于打破部門壁壘，幫助員工找到更匹配的崗位，提升職業(yè)發(fā)展空間，同時優(yōu)化公司整體人力資源配置，以適應快速變化的業(yè)務需求。

在字節(jié)內(nèi)部，人才流動主要有 3 種方式 ：自主申請、領(lǐng)導推薦和緊急“活水”。自主申請時，員工可通過內(nèi)部“活水平臺”查看空缺崗位并投遞簡歷 ；領(lǐng)導推薦則是主管根據(jù)員工表現(xiàn)，推薦潛力員工至其他團隊，這一行為會計入領(lǐng)導力考核 ；緊急“活水”則是針對面臨裁員的員工，他們可申請 1 個月的緩沖期，在此期間尋找內(nèi)部其他機會。

當然，并非所有內(nèi)部員工皆可“活水”。比如，想要“活水”的員工在當前崗位任職須滿 6 個月（部分核心崗位須滿 1 年），最近績效須達到 M（中等）及以上，部分熱門崗位要求 M+ 或更高，且兩次“活水”間隔至少 1 年。

為避免人為干擾，應聘“活水”期間現(xiàn)主管無法查看員工的申請記錄。字節(jié)跳動還將算法體系引入人才匹配機制，算法會綜合考慮員工的 OKR、項目經(jīng)歷、技能標簽等信息，自動推薦合適的崗位，大大提升了匹配的精準度和效率。

同時，字節(jié)跳動還在薪酬、規(guī)則等方面做了許多促進人才流動的保護措施。比如，“活水”后 6 個月內(nèi)薪資不變，若新崗位薪資更高則立即調(diào)整 ；目標部門須在 72小時內(nèi)響應申請 ；離職員工 2 年內(nèi)可通過特定通道申請回流。

這些措施取得了顯著成效。數(shù)據(jù)顯示，2022 年，字節(jié)年均“活水”人次占員工總數(shù)的 23%，核心算法團隊中更有 50% 的成員通過“活水”機制進入新崗位。“活水系統(tǒng)”的應用不僅為員工提供了更多發(fā)展機會，也為公司提供了衡量部門人才健康度的有效指標，包括流出率、流入轉(zhuǎn)化率、跨業(yè)務流動占比等。當流出率高于 15% 時，會觸發(fā)組織診斷，幫助公司及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應措施。

算法驅(qū)動和高自由度的方式，讓字節(jié)員工可主動探索機會，而非被動等待調(diào)配，將人才流動從“例外”變?yōu)?ldquo;常態(tài)”。

其創(chuàng)新性在于 ：

1. 技術(shù)賦能 ：利用 AI 匹配技術(shù)，有效減少信息不對稱，提高人才匹配效率。

2. 去中心化 ：賦予員工主導職業(yè)路徑的權(quán)利，改變以往依賴 HR 分配的模式。

3. 動態(tài)平衡 ：通過數(shù)據(jù)監(jiān)控和分析，不斷優(yōu)化人才流動效率，實現(xiàn)人才與業(yè)務的動態(tài)平衡。

對于員工而言，“活水系統(tǒng)”既是職業(yè)發(fā)展機會，也是應對組織調(diào)整的有效緩沖機制 ；對公司而言，它確保了人才與業(yè)務的最優(yōu)匹配，持續(xù)激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)新活力。

把企業(yè)辦成一所大學

新員工進來后，如何向更高級別發(fā)展，怎么知道個人的差距？只有不斷學習。

任正非強調(diào) ：“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”，并將這一理念寫入《華為基本法》，成為華為組織學習的根本指導原則。在這一原則下，華為構(gòu)建了全面且高效的人才培養(yǎng)體系。

華為大學作為核心培訓平臺，提供技術(shù)、管理、營銷等分層分類的課程，采用案例教學、實戰(zhàn)模擬（如“訓戰(zhàn)結(jié)合”）等方式，覆蓋全員及客戶合作伙伴。僅 2020年，華為大學就開發(fā)了 1.1 萬次課程，服務超 7.5 萬人次。

為實現(xiàn)“永遠在線”的知識獲取，華為通過“千人千面”的精準推薦系統(tǒng)，結(jié)合線上線下混合學習模式，使員工可隨時訪問內(nèi)部知識管理平臺，共享經(jīng)驗文檔和案例庫。

如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢？

華為采取的辦法是全面推行任職資格制度，并進行嚴格的考核，從而形成了對新員工培訓的有效激勵機制。

譬如華為的軟件工程師可以從一級開始升到九級，九級的待遇相當于副總裁級別。新員工入職后，華為明確規(guī)定晉升標準，如一級標準為寫萬行代碼、做特定類型產(chǎn)品等，員工可根據(jù)量化標準進行自檢。任職資格制度的實施，較好地發(fā)揮了4 個方面的作用 ：一是“鏡子”作用，照出自己的問題 ；二是“尺子”作用，量出與標準的差距 ；三是“梯子”作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力 ；四是“駕照”作用，當有新崗位時，員工可憑借相應任職資格應聘。

華為是國內(nèi)最早實行“導師制”的企業(yè)之一。華為對導師的確定必須符合 2 個條件 ：一是績效必須好 ；二是充分認可華為文化，這樣的人才有資格當導師。

華為同時規(guī)定，導師最多只能帶 2 名新員工，以確保培養(yǎng)成效。導師不僅要在工作上指導新員工、傳授崗位知識，還要在生活上給予全方位關(guān)懷和幫助，包括解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感問題等。

此外，華為將員工的晉升和薪酬與學習成果直接掛鉤，任職資格制度明確各職級的技能標準，驅(qū)動員工主動學習。華為還設立“首席知識官”統(tǒng)籌學習戰(zhàn)略，通過物質(zhì)獎勵（如課時費提升）和精神榮譽（如 CEO 簽名證書）激勵知識貢獻者。

在向外學習上，華為采用“先僵化執(zhí)行、后優(yōu)化調(diào)整、最終固化流程”的方法。例如，早期學習愛立信的“站點交付法”，經(jīng)過 3 年本土化改進后形成自有標準。華為規(guī)定每年至少對標一個行業(yè)標桿企業(yè)，深入分析其底層邏輯而非表面做法。

華為鼓勵員工進行“之”字形個人成長，即員工在研發(fā)、采購、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，擁有豐富的工作經(jīng)歷。這樣的員工在遇到問題時，能夠從全局考量，端到端、全流程地考慮問題。

任正非一直強調(diào)干部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，并要求管理團隊不拘一格地從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部，推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養(yǎng)大量的“將帥團隊”。

為營造學習氛圍，華為每月固定時間集體研討業(yè)務問題，禁止安排其他工作，通過共識達成推動知識內(nèi)化。每周聚焦一個技能進行實戰(zhàn)演練，形成同事間互助反饋的學習場域。同時，賦予一線員工資源調(diào)度權(quán)，通過實戰(zhàn)壓力倒逼員工快速學習和提升適應能力。

方法論-從成本到利潤的戰(zhàn)略地圖

優(yōu)質(zhì)的人力資源變革將引發(fā)人才市場的“競價效應”，正如頂尖球星在轉(zhuǎn)會市場上備受追捧，卓越人才亦會在良性競爭環(huán)境中實現(xiàn)價值躍升。

“人”在企業(yè)中既是最大的資源，也可能是最大的變數(shù)。成為變數(shù)的原因很多，但概括來講無外乎個人追求與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配，個人能力與系統(tǒng)要求不協(xié)調(diào)，個人價值與企業(yè)需求不耦合，個人成長與企業(yè)發(fā)展不同步。

這就牽扯到組織人才管理的四大問題 ：戰(zhàn)略協(xié)同缺失、系統(tǒng)賦能不足、價值評估失準和動態(tài)優(yōu)化滯后。

當下，商業(yè)環(huán)境驟變，技術(shù)工具快速迭代，新舊代際員工認知差異加劇，使得個人與企業(yè)之間的矛盾愈發(fā)凸顯。曾經(jīng)自信滿滿的人力資源管理者發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)方法論體系已難以適應企業(yè)的實際需求，其優(yōu)越感正逐漸被現(xiàn)實擊碎。

組織管理的目的應該是激發(fā)個人的潛能，讓個人目標與企業(yè)目標動態(tài)一致。這是人力從成本到利潤的關(guān)鍵一躍。

戰(zhàn)略協(xié)同 ：人力從執(zhí)行者向共創(chuàng)者蛻變

在企業(yè)管理的傳統(tǒng)敘事中，戰(zhàn)略是老板們的事。而現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)意識到，真正阻礙戰(zhàn)略落地的，不是資源不夠，也不是方向不明，而是—“人跟不上”。

人跟不上，本質(zhì)上是組織跟不上。人之所不能，往往是組織之所未改。在這個變化比計劃還快的時代，企業(yè)若想讓人從戰(zhàn)略落地的阻力變?yōu)橹破?，必須完成一個深刻轉(zhuǎn)變 ：讓人從“戰(zhàn)略的執(zhí)行者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;戰(zhàn)略的共創(chuàng)者”。

這一轉(zhuǎn)變，說來輕巧，做起來卻需要穿越三座山：構(gòu)建戰(zhàn)略可視化“能力地圖”、打造深入業(yè)務一線的 HR 團隊，以及建立靈活適應的組織結(jié)構(gòu)。

2005 年，海爾提出“人單合一”模式。這是一個被外界稱為“瘋狂”的制度設計：把過去的大組織切割成無數(shù)個小微團隊，每個團隊對外有市場、對內(nèi)有核算，形成一個個“微型創(chuàng)業(yè)單元”。這背后，是一套復雜的“人力戰(zhàn)略協(xié)同”機制。

例如，每個“人單元”都圍繞公司戰(zhàn)略目標設定自身市場目標 ；HR 角色也發(fā)生轉(zhuǎn)變，從行政管理者變?yōu)?ldquo;小微單元”的能力顧問和績效設計者 ；組織結(jié)構(gòu)則變得“無中心化”，形成“戰(zhàn)略任務 + 能力聯(lián)盟”的動態(tài)編組。

可以說，這是把人力資源直接“嵌入”到戰(zhàn)略的設計、執(zhí)行和評估全過程中去的經(jīng)典案例。

這套機制效果如何？ 2022 年，海爾智家在全球多個區(qū)域?qū)崿F(xiàn)增長，組織內(nèi)部創(chuàng)新項目成功率超過 60%，而在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)下，這一數(shù)字往往不到 20%。

要實現(xiàn)人力向戰(zhàn)略共創(chuàng)者的轉(zhuǎn)變，需遵循以下三步 ：

1.用戰(zhàn)略語言講人力資源企業(yè)戰(zhàn)略是方向，人力資源是動力。

問題是，兩者常常“聽不懂對方的語言”。比如，公司說 ：“我們要數(shù)字化轉(zhuǎn)型。”人力資源部門該怎么支持？開幾門數(shù)據(jù)分析課？引進幾個產(chǎn)品經(jīng)理？這些也許有用，但若沒有一張“能力地圖”，一切就是拍腦袋，支持措施便可能流于表面。

什么是能力地圖？它是把戰(zhàn)略意圖翻譯成具體能力需求的中間語言。具體操作上，可以這么做 ：拆解戰(zhàn)略目標，如“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的關(guān)鍵路徑 ；匹配能力要素，如數(shù)據(jù)分析能力、跨部門協(xié)同能力 ；評估現(xiàn)狀差距，確定能力強化方向。這一步，是戰(zhàn)略協(xié)同的起點。

2. 從“配合”到“共創(chuàng)”

真正的協(xié)同，不是一封郵件“抄送給某某某”，而是員工能直接參與到業(yè)務團隊中，從目標設定階段就同步思考 ：這個目標需要什么樣的人，現(xiàn)有人力結(jié)構(gòu)能不能支撐，需要提前儲備哪些人才。這要求每個人都轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務伙伴，成為業(yè)務的“共同設計者”。

3. 讓組織結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略動起來

戰(zhàn)略是動態(tài)的，但組織往往靜態(tài)僵化。你不能指望一張三年前畫的組織架構(gòu)圖，來支撐今天的創(chuàng)新探索。

因此，戰(zhàn)略協(xié)同的最后一關(guān)，是建立“彈性調(diào)度”的組織結(jié)構(gòu)。這包括 ：基于項目的動態(tài)編組，根據(jù)能力調(diào)配人員 ；矩陣式組織與流動機制結(jié)合，打破部門壁壘 ；組織績效與人力資源聯(lián)動考核，讓項目成果影響績效分配。

這聽起來復雜，但其實很多創(chuàng)新型組織已經(jīng)開始這么做了。比如字節(jié)跳動、騰訊的“1+N”機制，甚至是一些中型企業(yè)也通過“項目制 + 雙軌績效”來打破部門墻，實現(xiàn)靈活協(xié)同。

若將組織比作一艘船，傳統(tǒng)認知中，戰(zhàn)略是航向，員工是槳板。如今，我們應轉(zhuǎn)換視角 ：員工是推進器，是掌舵人之一，是決定船只能否駛向目標的核心力量。

戰(zhàn)略協(xié)同，并非某一制度或部門的創(chuàng)新，而是全組織層面的意識升級—從“人是執(zhí)行成本”到“人是戰(zhàn)略資產(chǎn)”。這個時代提出的新命題是 ：你的組織，能否讓人力成為戰(zhàn)略的合伙人？

系統(tǒng)賦能 ：讓能力不斷生長

企業(yè)的競爭，歸根到底是組織能力的競爭。然而，在眾多企業(yè)中，談起“賦能”時，往往流于形式，變成了“開培訓”“拉講師”“發(fā)手冊”—聽起來熱鬧，但人還是那撥人，問題還是那些問題。究其原因，在于我們把賦能誤解為簡單的“給工具”“搞活動”，而忽略了構(gòu)建一套真正推動能力系統(tǒng)性生長的機制。

系統(tǒng)賦能，絕非“一次性”活動，而是讓能力不斷生長。以物流行業(yè)為例，其核心是“效率與準確率”。但在順豐發(fā)展進入深水區(qū)之后，他們發(fā)現(xiàn)一個問題：中后臺改革如火如荼，但一線操作員工的效率瓶頸卻日益凸顯，特別是在非一線城市，員工的操作習慣、問題處理方式及服務意識均難以跟上企業(yè)對于服務體驗升級的要求。

面對這一挑戰(zhàn)，順豐沒有選擇簡單的“集中培訓”，而是搭建了一整套“運營學院”體系 ：（1）組織前線問題復盤會議，每月由站點負責人梳理操作中的典型案例；（2）將現(xiàn)場問題轉(zhuǎn)化為“學習任務”，由區(qū)域?qū)熶浿莆⒄n、編寫 SOP（標準操作程序）；（3）通過內(nèi)部 App 形成“任務制學習模塊”，每位員工可以在上下班路上完成學習，并隨后進行情景模擬考核 ；（4）將學習成果直接與績效分配、晉升評定掛鉤。

“運營學院”體系的實施，不僅提升了一線員工的工作效率，更讓組織內(nèi)部形成了一個“能力提煉—工具沉淀—標準傳播—快速復制”的良性循環(huán)。

這不是“講幾堂課”的簡單賦能，而是實現(xiàn)了“組織化地長出新能力”的深刻變革。

一個真正有生命力的賦能體系，通常是三層聯(lián)動的系統(tǒng) ：

1. 平臺層 ：能力獲取的“自助超市”平臺不是指技術(shù)平臺，而是讓能力可以被快速獲取、沉淀、復用的基礎(chǔ)設施。

常見的賦能平臺形態(tài)包括 ：數(shù)字化知識庫（將員工經(jīng)驗提煉為 SOP、FAQ、案例庫）、內(nèi)部協(xié)同平臺（如 OKR 系統(tǒng)、項目進度系統(tǒng)、跨部門協(xié)作工具）以及線上微課平臺，讓“經(jīng)驗”變成“資源”，讓“老師”從線下走到線上。

關(guān)鍵在于，把組織經(jīng)驗沉淀在平臺里。

2. 機制層 ：讓能力用得上、轉(zhuǎn)得動平臺提供工具，機制激活使用。有效的賦能機制包括 ：“問題驅(qū)動學習”機制，圍繞業(yè)務痛點推動學習，如現(xiàn)場問題反推SOP 更新 ；“導師制 + 項目制”結(jié)合，比如新員工在導師指導下完成真實任務 ；知識轉(zhuǎn)移績效化，鼓勵“會的人”教別人，把“教的成果”也納入績效考核。

順豐在運營學院中設置的“知識轉(zhuǎn)化分值”，即老師分享經(jīng)驗后須在其他網(wǎng)點成功復制出結(jié)果才能獲得賦分，便是這一機制的具體體現(xiàn)。

3. 文化層 ：讓“成長”成為共同信仰再好的平臺和機制，最終落地還是靠人。系統(tǒng)賦能要走得長遠，必須有文化做土壤。

有 3 種文化特征特別關(guān)鍵 ：幫助他人成功被認可—不是只有做得好才有獎金，帶得好也有激勵 ；鼓勵試錯、分享、改進—知識不是完美后才輸出，而是邊用邊完善 ；領(lǐng)導者以身作則學習與分享—讓成長型心態(tài)成為組織默認價值觀。

字節(jié)跳動的一項文化做法是“人人都是講師”，公司內(nèi)每個部門都有知識分享會，每個主管都要講課。因為在字節(jié)的觀念里 ：分享不是炫耀，是一種責任。能力不是灌進去的，是系統(tǒng)長出來的。很多管理者會問 ：“為什么我花了那么多錢做培訓，員工能力還是沒有長起

來？”答案或許在于 ：是否建立了一套平臺、機制、文化聯(lián)動的系統(tǒng)。只有當能力能夠被復用、傳播、進化時，組織才能實現(xiàn)真正的人力資本積累。那時候，人就不再是“每個月付出的成本”，而是“每一天都在生長的資產(chǎn)”。

價值評估 ：解鎖利潤密碼

人是企業(yè)里最活躍的變量，在人力資源管理中，也是最難量化的要素。當崗位產(chǎn)出明確時，例如銷售崗位，績效評估相對容易開展 ；然而，面對研發(fā)、運營、職能支持，甚至中高層管理者等崗位，我們往往只能回歸“成本”思維，聚焦于工資數(shù)額、預算規(guī)模以及合規(guī)性控制。

于是，人在人力資源表中被簡化為“支出項”，在人力部門眼中是“管理對象”。而在人力資本語境下，本應作為價值創(chuàng)造者的他們，卻未能得到充分認可。

早在十幾年前，華為便敏銳地察覺到 ：如果不能清晰評估人的價值貢獻，組織激勵就會失焦，資源配置就會失衡。為此，華為逐步構(gòu)建了一套名為“人力資本 ROCE模型”的評估體系，其全稱為“人力資本投入回報率模型”。

該模型的關(guān)鍵，并非簡單對比人均產(chǎn)值，而是建立“崗位貢獻度模型”。具體而言，華為會為每一類崗位設定明確的業(yè)務價值路徑，例如 ：市場類崗位，聚焦客戶獲取與維系指標 ；研發(fā)類崗位，關(guān)注項目節(jié)點達成與專利沉淀 ；職能類崗位，強調(diào)支持效率指標與組織影響力得分。

隨后，華為運用“貢獻因子”量化每類崗位對組織目標的支持程度，并將這些貢獻因子與實際產(chǎn)出掛鉤，最終評估“單位人力成本帶來的組織回報”。

這套方法不僅幫助華為優(yōu)化了人崗匹配，更推動了“關(guān)鍵崗位重點投資、非核心崗位彈性配置”的策略執(zhí)行。

想讓組織真正識別人的價值，我們需要一套多維評估的方法，而不是只看 KPI或工資單。

評估人的價值，先要讓“位置”與“價值”匹配。評估崗位本身對業(yè)務的價值，可通過制定“崗位價值評分表”實現(xiàn)，從對客戶價值鏈的影響（如是否直接面向終端客戶）、對組織核心能力的依賴（如技術(shù)、品牌、效率）、對組織運行的不可替代性（如能否被流程替代）3 個維度，結(jié)合專家評分與數(shù)據(jù)模型打分，形成“崗位價值地圖”，將崗位劃分為“戰(zhàn)略關(guān)鍵崗”“高貢獻支撐崗”“可外包 / 替代崗”等，作為資源投入、晉升通道等的決策依據(jù)。

例如，若評估發(fā)現(xiàn)，“數(shù)據(jù)分析崗”雖不直接創(chuàng)造營收，但在多個增長項目中承擔關(guān)鍵模型搭建工作，屬于“隱形高價值崗”，則可將其從五級崗位提升至七級，從而大幅提升薪酬與發(fā)展空間。

需要注意的是，個體貢獻評估要用“增值視角”看績效。傳統(tǒng)績效考核往往過度聚焦“目標完成率”，而忽視了“超出崗位職責”的價值創(chuàng)造。新的思路是引入“增值績效”模型，即 ：以崗位基準產(chǎn)出為基礎(chǔ)線，對超出職責范圍的創(chuàng)新、協(xié)同、文化引領(lǐng)行為，給予“增值加權(quán)”，并運用“多元評價機制”（包括業(yè)務數(shù)據(jù) + 上級評價+ 橫向互評）形成綜合貢獻值。評估人的價值，最終需在組織層面看到回報。因為價值評估的真諦不在于控制人，而在于釋放人。許多管理者談及“價值評估”時，會下意識擔憂員工壓力或評估帶來的對抗。然而，若將評估視為“讓價值被看見”的工具，而非“為裁員找理由”的手段，其意義將截然不同。

真正有效的價值評估，是讓每個人感受到 ：“我創(chuàng)造的價值，組織看得見。”在這種信任基礎(chǔ)上，員工將更愿意貢獻超出職責的能量，組織才能充分釋放人力的“利潤潛力”。

動態(tài)優(yōu)化 ：笨鳥也能先飛

很多企業(yè)的組織架構(gòu)圖就像老照片—悄然生變，人卻依舊困在舊有的框架里。

你或許見過這樣的場景 ：項目型組織剛推行一年就被固化，成了部門圍墻 ；明明內(nèi)部有高潛人才，卻因為流程僵化無法快速補位 ；新業(yè)務發(fā)展太快，老機制失靈拖后腿……

這并非人的問題，而是組織機制未能與時俱進。人，已然成為企業(yè)最寶貴的資本，卻仍被“靜態(tài)編制”和“崗位卡位”的傳統(tǒng)管理方式所束縛。

而真正走向“人力資本化”的公司，早已將人視為動態(tài)資產(chǎn)，而非固定資產(chǎn)。美團在早期快速擴張階段，就遭遇了人與項目錯位的難題。比如，食品業(yè)務轉(zhuǎn)型時，有經(jīng)驗的運營都被“外賣”鎖住 ；新業(yè)務組建時，人事調(diào)動審批經(jīng)歷層層關(guān)卡，等人到位，機會早沒了 ；年輕員工成長快，卻缺乏跨部門、跨項目實踐的機制。

于是，美團建立了一套“組織內(nèi)動態(tài)人才池機制”。其核心做法包括 ：

1. 崗位不等于職位，項目優(yōu)先于結(jié)構(gòu) ：每個新項目立項時，可直接發(fā)布“項目職位”，不拘泥編制，允許臨時調(diào)動，以 6 個月為周期考核是否轉(zhuǎn)正。

2. 人才流動系統(tǒng)上線 ：員工可自主申請加入項目組，系統(tǒng)自動匹配項目需求、崗位技能和員工成長方向。

3. 組織教練機制 ：為項目提供“人力BP+ 組織教練”雙重支持，確保人才能夠順利融入、快速成長，也能在退出時平穩(wěn)回歸。

最終結(jié)果是，新項目用人響應周期縮短 70%，高潛員工橫向流動率提升 3 倍，原本“業(yè)務型人才荒”的新業(yè)務團隊在一年內(nèi)快速組建完成。

這套機制背后的核心理念是 ：人的流動能力，決定組織的適應能力。若將戰(zhàn)略協(xié)同比作方向，系統(tǒng)賦能視為底盤，價值評估當作刻度尺，那么“動態(tài)優(yōu)化”便是方向盤，決定你能否靈活轉(zhuǎn)彎、快速變向。

要實現(xiàn)這一點，組織需讓“人”與“事”持續(xù)對齊。比如，構(gòu)建“人力地圖”與“項目地圖”，明確組織內(nèi)現(xiàn)有人才的技能畫像、興趣方向、潛力水平，同時對未來業(yè)務項目進行崗位技能需求拆解 ；定期進行人崗適配審查，每季度對關(guān)鍵崗位做一次“人崗匹配度”評估，發(fā)現(xiàn)“高技能低價值”與“潛力未釋放”的錯配點 ；設立“項目制用人”“崗位輪崗”“開放申請”等機制，靈活調(diào)配人才。

動態(tài)優(yōu)化是讓人不斷進化、適應未來。一位人力專家曾言 ：組織真正的天花板，不是市場機會，而是人才迭代的速度。

實現(xiàn)這一能力的關(guān)鍵在于 ：成長路徑動態(tài)更新，崗位發(fā)展不是固化路徑，而是模塊化成長路徑，比如“技術(shù) + 管理 + 跨職能”多軌道并行 ；設立“在崗進化”機制，通過任務牽引成長，如項目制導師、內(nèi)部實戰(zhàn)課題、戰(zhàn)隊挑戰(zhàn) ；建立組織記憶機制，將成長過程中的經(jīng)驗反哺進知識庫，實現(xiàn)“個人成長—組織學習”閉環(huán)。

在傳統(tǒng)組織中，結(jié)構(gòu)是“死”的，人被結(jié)構(gòu)控制 ；而在動態(tài)組織中，結(jié)構(gòu)是“活”的，為人服務。組織不再以職能部門為核心，而是以項目 / 客戶 / 產(chǎn)品為核心臨時組建團隊，讓人既能深耕專業(yè)，又能參與項目增值。設立組織優(yōu)化小組，負責監(jiān)控組織健康度、結(jié)構(gòu)流動性、協(xié)同效率等指標，并定期調(diào)整組織邊界，實現(xiàn)從“組織雇傭人”到“組織服務人”的轉(zhuǎn)變。很多公司還在用“固定編制、線性晉升、被動等待”的方式管理人，仿佛人是螺絲釘，擰進去就別想再動。但現(xiàn)代組織必須認識到 ：組織本身是個動態(tài)平臺，是人才流動、生長、升值的“服務器”。真正偉大的組織不是把人“用盡”，而是讓人在組織里不斷“進化”。

從“引狼入室”到“如狼似虎”

文 / 任正非

企業(yè)若想在市場中站穩(wěn)腳跟，必須把目標鎖定為世界頂尖的競爭對手，不斷拉近與他們的距離，直至超越，如此才能得以生存。

認真、做實的工作作風，是公司發(fā)展的基礎(chǔ)、制勝的法寶。公司大多數(shù)非擴張型的部門和崗位，應以做實為主 ；即便在以進攻為主的部門，也要做實。從公司整體層面考量，擴張進攻與認真做實需相輔相成，不可偏廢。“公司基本法”將構(gòu)建兩個層面的價值評價體系，分別予以激勵和評價。

狼具備諸多優(yōu)秀特質(zhì) ：嗅覺敏銳、進攻性強，且善于群體作戰(zhàn)、前赴后繼、不懼犧牲。這三大精神，構(gòu)成了華為在新產(chǎn)品技術(shù)研究領(lǐng)域保持領(lǐng)先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織。因此，即使暫時沒有狼，也會培養(yǎng)出狼，或吸引狼加入我們。換言之，我們事先無法預知誰是狼，亦不能確定誰將成為狼。但只要機制得當，優(yōu)秀的狼會主動尋來。一旦有了好狼，便會吸引一群優(yōu)秀小狼。

因為人類社會發(fā)展日新月異，我還不清楚未來的世界會有什么樣的變化。關(guān)鍵在于構(gòu)建適合狼生存的組織架構(gòu)與機制。即便第一代狼衰落，第二代狼也會應運而生。

我們無法判定誰最優(yōu)秀，也無法確定哪一代人最為出色。但只要建立適宜狼的機制，新狼便會不斷涌現(xiàn)或被培育出來，總有一匹狼能敏銳捕捉未來信息世界的機遇。因此，在用人制度上，我們不能固步自封，要為新人提供成長空間與機會。

未來信息世界發(fā)展變化迅速，發(fā)現(xiàn)機遇的未必是老狼、經(jīng)驗最豐富的狼或具備國際水平的狼，很可能是一匹小狼率先察覺食物，進而引領(lǐng)群狼捕捉。

我們還要培養(yǎng)、尋找更多優(yōu)秀的小狼。在寬松管理環(huán)境下，已涌現(xiàn)出許多小狼。未來，我們還要研究如何讓擁有先進思想、個性鮮明的人實現(xiàn)有效合作。眾多優(yōu)秀之狼若不合作，便會陷入“狼吃狼”的境地，當狼的目標不是擴張，而是霸住自己的家，此時它們已不是狼，狼的天性是合作。

我們身處信息行業(yè)，全球僅有一個標準、一種技術(shù)。各國為維護國家民族獨立與完整，設立海關(guān)、阻礙產(chǎn)品全球一致性，但這一關(guān)卡終將逐漸淡化。因此，只要全球存在一匹最厲害的狼，便可能主導市場。

若我們自身實力不足，便可能被強狼吞噬。所以，我們應將目標鎖定于世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并伺機超越，方能在此世界立足。

對于我們這樣的公司來說，人的管理至關(guān)重要。我們擁有非常多優(yōu)秀的科技人才，他們的大腦是我們最寶貴的財富。然而，腦袋之間是會有矛盾的，如果矛盾激化，腦袋就會像“原子彈”一樣爆炸。

因此，我們必須構(gòu)建一種文化，這種文化就是價值評價體系建設的一部分。有了這種文化，“原子彈”不僅不會爆炸，還可以用來發(fā)電。因此這種文化是一筆巨大的財富。

我們內(nèi)部的組織建設、結(jié)構(gòu)建設和文化導向，對我而言是重大挑戰(zhàn)。只要內(nèi)部機制充滿活力、管理有序有效、文化導向與目標一致，我堅信公司必將迎來重大發(fā)展機遇，且這一機遇未必由我親自實現(xiàn)，正如西西里登陸應是巴頓將軍的使命。

若通過任職資格審查選拔出的干部是完美無缺之人，這類人堪稱圣人、和尚，外國人稱為教父，這并非我們所期望的。我們希望選出來的是一支軍隊，是一支戰(zhàn)斗力很強的軍隊。

不管是老狼，還是小狼，都必須讓他們感受到挑戰(zhàn)和壓力。因此，我們在建立任職資格系統(tǒng)的時候，必須清醒認識到?jīng)]有一個人是完美無缺的。在未來的工作推進過程中，我們應當秉持寬容與理解的態(tài)度，允許他們在探索與嘗試中犯錯誤。