《互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的中國難題》

公司管理水平差、員工內(nèi)心不認(rèn)同企 業(yè)、沒有真正建立同舟共濟(jì)的企業(yè)文化，面對轉(zhuǎn)型時，各級員工自然會在局部利益和整 體利益之間選擇局部利益，在當(dāng)期利益和未來收益之間選擇當(dāng)期收益，大家逐漸集體無意識地陷入一種“大不了大家一起死”的惡性內(nèi)斗。這是很多傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時侯， 被行業(yè)小輩掀翻在地的悲慘命運(yùn)背后最直接、最簡單，也最重要的原因。

—肖知興

《神貓不會自己走下神壇》

如果企業(yè)把被吹捧起來的神話當(dāng)作核心競爭力，一旦恢復(fù)常態(tài)，各種問題就會暴露出 來，企業(yè)家和企業(yè)自然也會被抬轎子的人請 下神壇。

—宋文洲

《風(fēng)騷總被雨打風(fēng)吹去》

企業(yè)大可不必沉浸于今日之盛名，在無法逆轉(zhuǎn)的時空維度中，不變的只有變化。在時代的下一個生長周期里，今日讓企業(yè)成功 之所長，也可能成為他日失敗之原因。

—郝亞洲

《企業(yè)家涅槃方能落地續(xù)航》

（1）創(chuàng)始人或者說創(chuàng)業(yè)者，常常都是能力強(qiáng)、善于創(chuàng)新的。然而，一個人的能力終歸是有限的，一個人的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造力也是有限的。企業(yè)要成長壯大，必須經(jīng)歷從一個人做事到一群人做事的過程；從個體戶到企業(yè)家，必須經(jīng)歷一個蛻變—從懷疑和監(jiān)督員工，到相信和鼓 勵員工。

（2）一個企業(yè)無法壯大，往往是因?yàn)槔习宀粫艡?quán)；一個員工的流失，往往是因?yàn)橹袑庸芾砣藛T能力不足。一個優(yōu)秀團(tuán)隊，是由領(lǐng)頭人和骨干帶動和提升的，而優(yōu)秀團(tuán)隊又會培養(yǎng)出新的領(lǐng)頭人和骨干，這樣能夠像細(xì)胞裂變一樣自生發(fā)展的組織，才會成為一個持續(xù)優(yōu)秀的組織。

（3）移動互聯(lián)網(wǎng)時代，加速的用戶需求與商業(yè)格局的變化和細(xì)分，競爭往往來得更猛烈，企業(yè)家必須在保持自信心和決斷力的同時， 帶領(lǐng)團(tuán)隊更好地學(xué)習(xí)和感知環(huán)境變化，推動企業(yè)不斷蛻變發(fā)展，甚至在必要時要自我革命， 不能被“大企業(yè)病”和種種內(nèi)部利益糾葛束縛和阻礙了企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和進(jìn)化。

企業(yè)要戰(zhàn)勝既得利益者與創(chuàng)新惰性，企業(yè)家要戰(zhàn)勝成功經(jīng)驗(yàn)帶來的創(chuàng)新盲點(diǎn)，最好的辦法就是保持危機(jī)感，成功之路非常艱辛，失敗卻往往會悄悄孕育，瞬間到來。

企業(yè)家必須關(guān)注時代，保持適度的前瞻 性，不斷提升自我。在商業(yè)社會里，不會有不變的領(lǐng)先者，只有敢于自我革命的涅槃才能帶來基業(yè)長青！

—張華光

《崗位評估不看顏值看賦值》

經(jīng)常聽到企業(yè)老板抱怨，為什么公司離職率那么高？為什么自己滿意的薪酬體系卻得不到員工的認(rèn)可？為什么公司給員工加薪卻造成更多員工的不滿？為什么那么多員工干活出工 不出力，天天混日子？

其中一個很重要的原因就是：老板沒有 “分好錢”。有人說，普通的老板會做事，優(yōu)秀的老板會用人，卓越的老板會分錢。這里所謂 的會分錢，指的就是一個可以讓員工得到激勵、獲得回報、感受公平、享受滿足的大平臺， 即薪酬分配體系。

—于彬彬、蔣建軍

《木桶里的好產(chǎn)品》

一個成功的產(chǎn)品，至少會擁有一到三個顛 覆性的功能，數(shù)十個不可或缺的中庸功能，以及 極少數(shù)無關(guān)痛癢的功能。

—斯拉克·沃克麥切特

《優(yōu)酷土豆泥潭裂變》

組織越壯大，底層員工就越像一枚機(jī)械化的螺絲釘。誰能解放底層員工的創(chuàng)造力與創(chuàng)新力，誰才會真正地實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新。

—路北

《打造公司幫派文化》

公司里絕大多數(shù)矛盾，是由同事競爭同一崗位引起的。由于初創(chuàng)公司初期的工作角色流 動性大，所以面臨很大的風(fēng)險。消除競爭更易于建立長久、純粹的工作關(guān)系以外的交情。除此之外，內(nèi)部和諧是初創(chuàng)公司存活的關(guān)鍵。我們常常將初創(chuàng)公司的失敗歸咎于競爭體系中的強(qiáng)勁對手。但每個公司本身就是一個生態(tài)系 統(tǒng)，派別沖突會使其無力應(yīng)付外部威脅。內(nèi)部 沖突就像是自體免疫系統(tǒng)疾病，致死的原因可 能是肺炎，而真正的死因卻隱藏在內(nèi)部，無法一眼看出來。

—彼得·蒂爾

《危矣，豌豆莢》

講情懷沒錯，保持自己的個性也沒錯，這個時代特立獨(dú)行更討喜，但如果在渠道、內(nèi)容被 巨頭把持的大環(huán)境里，在巨頭已經(jīng)都將矛頭指 向 你 時，你 還 想 孤軍奮戰(zhàn)，那就是有點(diǎn)“二”了。老話說得好，人在屋檐下不得不低頭，找個幫 手不一定就是丟掉自己，關(guān)鍵是和誰合作，怎么合作。

—郭靜

《搜巴的離心力和向心力》

（1）在互聯(lián)網(wǎng)世界中，消費(fèi)能力高的精英用戶不一定是主力消費(fèi)人群，反倒是低消費(fèi)群 體 ，他們習(xí)慣 通 過1元、10 元的多 次 消費(fèi)，暫時脫離沉悶的生活，聚少成多在中國商業(yè)市場向來奏效。

（2）面對海量的信息，如何在五花八門的 信息海洋中，脫穎而出抓住用戶注意力？一方面 需要足夠強(qiáng)勢的入口，另一方面需要足夠精彩的內(nèi)容。

—龔學(xué)勇

《GoPro的極限邏輯》

（1）對于初創(chuàng)公司來說，切入點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)不應(yīng)該在做一個大而全的產(chǎn)品線，而是聚焦一 款產(chǎn)品，打造成爆款后再做相應(yīng)的延伸。

（2）在傳統(tǒng)工業(yè)時代，用戶的購買完成后，意味著廠商與用戶關(guān)系的終結(jié)或尾聲。但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，交易的完成意味著開發(fā)者和用戶的關(guān)系才剛剛開始。對于創(chuàng)業(yè)者來說，未來的競爭不僅是在硬件產(chǎn)品本身上，還是在產(chǎn)品背后的產(chǎn)業(yè)思維和用戶衍生上。

—梁爽

《管理就是以終為始》

（1）大部分人從小養(yǎng)成的做事思路和習(xí)慣都是從當(dāng)下開始，一步一個腳印做起，但這樣 做恰恰是低效的。只有我們從最終的目標(biāo)開 始，倒推我們現(xiàn)在應(yīng)該做什么，才會少走彎路， 甚至不走彎路。

（2）“以終為始”就是和下屬討論并制定合理的整體目標(biāo)，就是要清晰地告訴下屬“我們想要達(dá)到的目的”。管理者這樣做了，下屬就能理解自己工作的意義在哪，由此就可以根據(jù)整體目標(biāo)調(diào)整自己的動作，這有助于大大提高 工作效率。反之，下屬就不能理解自己工作的真正意義，從而也就不能思考如何更好地配合領(lǐng)導(dǎo)和其他同事。最后，工作就會變得“難管 ”“ 沒有向心力 ”“ 沒有熱情 ”“不積極主動 ”，最終只會讓管理者頭痛。

—宋新宇