在過去的7年里，我通過資料整理、走訪或是參與的方式，接觸了大約100家消費類品牌。期間，關注度最高的話題之一，就是紅海/藍海。

為了避開競爭激烈的紅海市場，新銳品牌大多有幾個套路：

第一，錨定歐美發(fā)展不錯，但國內尚在萌芽的領域，例如一些體重管理品牌。

第二，選擇同樣有需求，但被主流市場忽略的人群，例如把白酒賣給年輕人、把電競椅賣給孕婦。

第三，超級細分，甚至創(chuàng)造新品類，例如氣泡水、老人鞋。

這些都是藍海。

但對于更多普通品牌來說，他們早已身處紅?！，F(xiàn)有業(yè)務體量或是會計賬本，都不允許品牌去做上述轉型。

怎么辦？

我認為，決策者這個時候需要一個工具—商業(yè)模式畫布，去幫助他打開自己的思維，做一些模式上的微創(chuàng)新。

解構商業(yè)模式九要素

瑞士洛桑大學教授、《商業(yè)模式新生代》作者伊夫·皮尼厄，曾將商業(yè)模式涉及的9個關鍵要素整合在一張“商業(yè)模式畫布”當中。

團隊通過對9個要素的思考和挖掘，能夠打開思維去討論、分析。在10年前的一場商業(yè)模式峰會上，伊夫·皮尼厄曾專門飛到中國演講，并細致拆解了這9個要素：

1. 價值主張：價值主張解決“我們該向客戶傳遞什么樣的價值？我們正在幫助我們的客戶解決哪些難題？我們正在滿足哪些客戶需求？”

2. 客戶細分：客戶細分所要解決的問題是“我們正在為誰創(chuàng)造價值？誰是我們最重要的客戶？”

3. 客戶關系：客戶關系用來描述公司與特定客戶細分群體建立的關系類型。

“我們每個客戶細分群體希望我們與之建立和保持何種關系？這些關系成本如何？如何把它們與商業(yè)模式的其余部分進行整合？”

4. 渠道通路：公司溝通、接觸其細分的客戶，傳遞其價值主張是通過渠道通路。

“我們的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？”

5. 收入來源：如果客戶是商業(yè)模式的心臟，那么收入來源就是動脈。

“什么樣的價值能讓客戶愿意付費？他們更愿意如何支付費用？每個收入來源占總收入的比例是多少？”

6. 核心資源：每個商業(yè)模式都需要核心資源，這些資源使得企業(yè)組織能夠創(chuàng)造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關系并賺取收入。

核心資源可以是實體資產、金融資產、知識資產或人力資源。

7. 關鍵業(yè)務：和核心資產一樣，關鍵業(yè)務也是創(chuàng)造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系并獲取收入的基礎。

關鍵業(yè)務可以分為制造產品、解決問題、平臺/網絡等幾類。

8. 重要伙伴：商業(yè)模式的優(yōu)化和規(guī)模經濟的運用、風險和不確定性的降低、特定資源和業(yè)務的獲取等3種動機有助于創(chuàng)建合作關系。

很多公司創(chuàng)建聯(lián)盟來優(yōu)化其商業(yè)模式、降低風險或獲取資源。

9. 成本結構：成本結構構造塊用來描繪運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。

成本結構分為成本驅動和價值驅動2種類型，而很多商業(yè)模式的成本結構介于這2種極端類型之間。

對于這9個要素，我將其分為4個板塊。

最核心的是價值主張，企業(yè)為誰創(chuàng)造了什么價值，這是它存續(xù)的關鍵。

確定價值主張之后，企業(yè)通過核心資源、重要合作、關鍵業(yè)務等要素進行價值創(chuàng)造，并借助于客戶細分、客戶關系、渠道通路完成價值的實現(xiàn)。

最后，價值創(chuàng)造所產生的成本結構，與價值實現(xiàn)帶來的收入來源，即是企業(yè)“以盈利為目的”的結果展現(xiàn)。

如何在商業(yè)模式畫布中尋找藍海

對于商業(yè)模式，向來沒有好壞之分，只有合適與否。

很多時候，并非你所在的行業(yè)本身是一片紅海，只是由于大多同行玩家采取了同樣的商業(yè)模式，造成了模式之下的激烈競爭。

重建客戶關系

乳制品行業(yè)是一個紅海。

用戶走到便利店想買一盒牛奶，在對于伊利還是蒙牛的選擇上，幾乎沒有多大的思考。誰離用戶的手最近，估計誰就能被幸運地拿走。

渠道為王的時代沒有過去。

不少區(qū)域性牛奶品牌，甚至在每家每戶的門口安裝了一個牛奶箱。只要用戶預訂，就能夠在每早起床的第一時間，喝到最新鮮的牛奶。

預訂，其實就是品牌在“客戶關系”上做了些調整。

這其中，新興乳制品品牌認養(yǎng)一頭牛，可謂是重構客戶關系的代表。

認養(yǎng)一頭牛最核心的東西已經體現(xiàn)在了名字上，那就是“認養(yǎng)”。

第一種是云認養(yǎng)。相當于云擼貓、云養(yǎng)狗。用戶可以通過淘寶或微信小程序游戲云養(yǎng)牛，以及觀看牧場的動態(tài)及直播。

第二種是聯(lián)名認養(yǎng)。認養(yǎng)一頭牛聯(lián)合吳曉波頻道、敦煌IP等推出IP聯(lián)名卡，用戶可以通過購買季卡、半年卡、年卡等獲得聯(lián)名認養(yǎng)權，享受定期新鮮產品直送到家服務以及主題型會員定制權益。

第三種是實名認養(yǎng)，也就是成為真正的養(yǎng)牛合伙人。這要求用戶在專供牧場提前1年預定牛奶，最高等級的會員還能給奶牛取名字，認養(yǎng)一頭牛也會定期向會員反饋奶牛的照片和各項生長數(shù)據。

不難發(fā)現(xiàn)，通過重建簡單買賣的客戶關系，認養(yǎng)一頭牛鎖定了用戶的長期消費。

重做客戶細分

飲料行業(yè)的紅海，已經成為共識。

在元氣森林攪動一番之后，行業(yè)中可口可樂、百事可樂、農夫山泉、娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅……仍有大批巨頭級廠商環(huán)伺。想在這個行業(yè)成功突圍，難度可想而知。

這其中，一瓶自我介紹為“新式草本氣泡果汁品牌”的好望水脫穎而出。

在如此多飲料巨頭的市場擠壓之下，一款新飲料的出現(xiàn)，一定要想到這個問題：“我們?yōu)檎l創(chuàng)造價值？誰是我們最重要的客戶？”

大部分飲料的服務對象，其實是年輕大眾。所以他們要搶占超市、搶占便利店、搶占冰箱……幾乎有人的地方，就應該有自己產品的存在。

好望水開始將這些人群再度細分：

從產品角度來看，好望水服務那些追求氣泡快感以及健康的人群。這與可樂、蘇打水等品類做出了差異化，業(yè)內唯一存在人群重疊的品牌，可能就是元氣森林。

那么，如何在與元氣森林重疊的人群中再度細分下去？

元氣森林其實走的是大通貨渠道。該品牌借助于品類創(chuàng)新，在傳統(tǒng)渠道中找到了差異化，從而吸引了消費人群。

好望水需要做的就是，在大通貨渠道之外去找銷路—比如卡位餐飲場景。

當然，這也有創(chuàng)業(yè)背景。據稱，好望水研發(fā)合伙人此前就是經營燒烤店的。他發(fā)現(xiàn)，人們吃完辛辣食物后，對解膩解辣有強大的需求。

然而，市面上并沒有能解決這些問題的飲品，傳統(tǒng)汽水易脹氣，普通果汁無法解辣、帶來爽感。

草本氣泡果汁，就抓住了這一細分客戶。

重構渠道通路

烘焙蛋糕行業(yè)，10年前就是紅海市場了。傳統(tǒng)烘焙品牌宜芝多、克里斯汀、好利來、元祖食品等，在這個領域占領了不少區(qū)域市場，不少新銳品牌可謂創(chuàng)業(yè)即死。

比如，10年前發(fā)跡于深圳的幸福西餅，和其他烘焙蛋糕一樣，開了40多家線下門店。但從實際的銷售來看，產品價格在紅海競爭中上不去，租金等經營成本卻在不斷上揚。

2012年上半年，深圳鹽田房市均價提升了10.5%；2013年第一季度，深圳房地產貸款增加7 103億元，房市的火爆直接抬升了門店租金。

據稱，當時的幸福西餅創(chuàng)始人袁火洪，每天擔憂的是怎么湊齊員工們的工資。

怎么辦？重構渠道通路。

2014年，這個品牌砍掉門店，將一切經營搬到了線上去。

從這開始，幸福西餅主要進行各個平臺的私域管理。比如做微信公眾號，在微信端搭建線上商城，并以進入社群領優(yōu)惠券的方式，組建私域。

而用戶線上購買的主要渠道，其實是小程序，即通過抖音、小紅書、微博等社交媒體的“種草”，引流用戶到小程序端口下單。目前，幸福西餅全渠道積累了上千萬粉絲，年營收超15億元。私域用戶數(shù)量超過2 200萬，復購率達60%。

當然，這背后的通路還在于上游的重構。

和其他品牌只有幾個大型中央工廠不同，幸福西餅建設了多個200㎡左右的衛(wèi)星工廠，圍繞在城市周邊。

當用戶在微信里下單，系統(tǒng)將快速匹配到距離最近的衛(wèi)星工廠。這時，衛(wèi)星工廠的工作人員按照訂單要求盡快做好蛋糕，封裝之后交接給自建物流，由他們在2小時內送到訂單地址。

而為快速推動衛(wèi)星工廠在全國各個城市周邊的建設，幸福西餅一度采用輕資產擴張，引入城市合伙人。

據早前報道，幸福西餅除了深圳直營，其在外地的拓展，一般是通過尋找城市合伙人出資建設衛(wèi)星工廠，負責蛋糕制作。

每天，幸福西餅會統(tǒng)一采購原料，由原料商分別從區(qū)域倉就近發(fā)往衛(wèi)星工廠，等待制作。一旦用戶提交訂單，系統(tǒng)就將重復在深圳衛(wèi)星工廠所發(fā)生的一切。

重估收入來源

很多競爭激烈的消費品領域，換一種收入方式，可能就能夠躲開紅海。

原本以為茶葉是一個很好進入的品類，畢竟行業(yè)集中度低，有更多品牌崛起的機會。但一經交流，業(yè)內人都會說同樣一句話：我們正處于六大茶系的紅海競爭。

小罐茶嘗試尋找藍海，于是將茶葉交易帶入了禮品市場。賣茶和賣禮，經營邏輯不再一樣，也就不是同一個市場。

從禮品市場入手，這個行業(yè)不少中小品牌開辟了“茶葉證券化”操作—銷售茶葉券。

一張茶葉券，消費者從品牌方手中買到的價格可能是1萬元。他送給友人之后，這個券可能會被黃?；蚴瞧放品街苯踊厥眨菚r候的價格基本打了4折。

這樣一來，消費者禮品送到了，品牌方沒有銷售任何東西就賺了6 000元，當然這其中經銷商、黃牛等會層層分利。

收入來源被重新解構。

這種證券化玩法，不止于茶葉，中秋節(jié)的月餅、端午節(jié)的粽子、星巴克的咖啡，以及一些會員制超市的VIP卡……這不是一個值得推崇的商業(yè)模式，但它卻是在規(guī)則以內賺到錢的商業(yè)模式。

當然，我們從核心資源、重要合作、關鍵業(yè)務等要素去拆解，也能找到一些合適的商業(yè)模式。認真分析自己公司當下的商業(yè)模式九要素，你可能會找到出乎意料的驚喜。

價值主張是一切的核心

需要強調的是，在所有的商業(yè)模式創(chuàng)新或轉型過程中，我們絕對不可忽略的要素是價值主張。

直方大創(chuàng)新中心創(chuàng)始人徐正就曾談道：商業(yè)模式創(chuàng)新升級中，我們關注的第一個問題就是，我們是否在解決客戶的真實問題？

他在一篇文章中提到，有人可能會說這話還用問嗎？如果不去解決客戶的問題，我們?yōu)槭裁醋錾虡I(yè)模式的創(chuàng)新呢？事實上，這恰恰是很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后可能會陷入的誤區(qū)。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)的最初成功，都是源于解決了客戶的真實問題，從而獲得了客戶的認可，創(chuàng)造了價值。但是隨著時間的推進，企業(yè)的管理開始越來越復雜，創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊可能會逐漸忘記最初的目標，而將自身盈利變成了核心目的，然后逐漸變成圍繞盈利去進行所謂的商業(yè)模式設計。

還有一些企業(yè)會參照別人成功的模式進行改造。他們看到別人成功了，不去深究這背后的客戶價值邏輯，以及解決客戶真實問題這樣一個根本性的出發(fā)點，而是僅僅仿照或者改造他人的模式，試圖通過模式的復制來取得成功。

這兩者都會使得企業(yè)偏離為客戶創(chuàng)造價值和解決真實問題這一出發(fā)點，而陷入到商業(yè)模式創(chuàng)新的誤區(qū)。

我們到底是在解決真實的客戶問題，還是試圖解決自己模式創(chuàng)新的問題？

我們真正的客戶是誰？最有價值的客戶又是誰？

在逐步摸索中，客戶價值主張該如何變化？以上都是創(chuàng)業(yè)者需要謹記的問題。