隨著技術(shù)革命的演變與社會(huì)生產(chǎn)力的推動(dòng)，幾乎每隔10年，商業(yè)世界里競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石就會(huì)發(fā)生更迭。

20世紀(jì)90年代，在供不應(yīng)求的年代里，企業(yè)增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)是“產(chǎn)品為王”，更好的產(chǎn)品意味著更高的市占率。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在進(jìn)入21世紀(jì)尤其是2010年前后，“渠道為王”進(jìn)入了巔峰時(shí)期，更廣的渠道資源，意味著更好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

最近幾年，原來(lái)“渠道為王”模式下的線(xiàn)上線(xiàn)下流量開(kāi)始進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，在消費(fèi)品的選擇上，消費(fèi)者已不再滿(mǎn)足于基本的功能性，轉(zhuǎn)而追求精神性滿(mǎn)足和個(gè)性化消費(fèi)。在消費(fèi)者注意力稀缺的年代，我們進(jìn)入了“用戶(hù)為王”時(shí)代。

用戶(hù)驅(qū)動(dòng)模式下，品牌更加注重用戶(hù)體驗(yàn)，這就回歸到了商業(yè)的本質(zhì)—人。在人本消費(fèi)社會(huì)里，品牌如何才能真正留住人？答案是，品牌要從過(guò)去的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)轉(zhuǎn)為品牌戰(zhàn)，從過(guò)去的重流量轉(zhuǎn)為重體驗(yàn)。

在戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)換之下，其實(shí)也包含了品牌經(jīng)營(yíng)活動(dòng)回報(bào)價(jià)值的衡量指標(biāo)，即ROI（投資回報(bào)率）與ROX（Return on Experience，體驗(yàn)回報(bào)）之間的轉(zhuǎn)換，后者是隨著體驗(yàn)戰(zhàn)略的提出而興起的一個(gè)新指標(biāo)。

僵化的ROI，進(jìn)化的ROX

在ROX模型下，《全面體驗(yàn)管理》一書(shū)的作者黃峰對(duì)其早期所提出的ROX衡量公式進(jìn)行了更為深入的解讀：

更高額購(gòu)買(mǎi)：品牌溢價(jià)方面，品牌應(yīng)從低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為體驗(yàn)增值；

更深度認(rèn)同：在轉(zhuǎn)化上，品牌應(yīng)從心智占領(lǐng)轉(zhuǎn)為心智認(rèn)同；

更多人：在獲客上，品牌應(yīng)從買(mǎi)流量轉(zhuǎn)為聚合傳播，注重自然流量的累積，同時(shí)依靠心智認(rèn)同人群的自發(fā)分享，用優(yōu)秀體驗(yàn)為品牌帶來(lái)增量；

更長(zhǎng)期關(guān)系：在復(fù)購(gòu)上，品牌應(yīng)從單向營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)為關(guān)系共建。

通過(guò)對(duì)ROX的4個(gè)變量的解釋?zhuān)Y(jié)合對(duì)ROI與ROX的內(nèi)核對(duì)比（如圖1所示），我們不難發(fā)現(xiàn)這兩大指標(biāo)有著核心區(qū)別：

ROI重效果營(yíng)銷(xiāo)，預(yù)算主要花在第三方營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)；ROX重品牌管理，預(yù)算主要花在自有場(chǎng)域；

ROI做心智覆蓋，主要通過(guò)投流素材觸達(dá)消費(fèi)者；ROX做心智認(rèn)同，強(qiáng)化用戶(hù)感官刺激和情感連接；

ROI投入靈活、見(jiàn)效快，難復(fù)利積累；ROX雖投入大、見(jiàn)效慢，但可復(fù)利增長(zhǎng)。

綜合來(lái)看，ROI指標(biāo)是一個(gè)單聚焦在品牌營(yíng)銷(xiāo)投入與GMV產(chǎn)出的財(cái)務(wù)指標(biāo)；而ROX是一個(gè)更加注重用戶(hù)情緒價(jià)值回饋的品牌指標(biāo)。前者注重短期內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)投入的快速變現(xiàn)，后者更加注重用戶(hù)資產(chǎn)的長(zhǎng)期積累。

在流量紅利消退、品牌營(yíng)銷(xiāo)投放趨緊的大環(huán)境下，用戶(hù)體驗(yàn)戰(zhàn)略下的ROX可以很好地幫助企業(yè)家從一個(gè)新的維度去思考品牌管理難題。

數(shù)字化時(shí)代的全域體驗(yàn)管理

隨著品牌從營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)向品牌戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，ROI向ROX進(jìn)化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)踐也需要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

如果將數(shù)據(jù)工具對(duì)應(yīng)到新零售人貨場(chǎng)模型中來(lái)看，當(dāng)品牌方完成了“人”和“貨”的優(yōu)化，即更精準(zhǔn)的用戶(hù)洞察、更吸引人的廣告投放后，此時(shí)品牌如何在場(chǎng)域里做好用戶(hù)體驗(yàn)來(lái)凝聚人和貨帶來(lái)的增長(zhǎng)勢(shì)能，承接消費(fèi)者注意力的匯集，決定了品牌長(zhǎng)期發(fā)展的潛力。

想要通過(guò)ROX戰(zhàn)略邏輯來(lái)實(shí)現(xiàn)用戶(hù)體驗(yàn)增值，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)進(jìn)行數(shù)字化的全域管理。品牌基于線(xiàn)上線(xiàn)下每位用戶(hù)的體驗(yàn)節(jié)點(diǎn)，對(duì)其行為進(jìn)行監(jiān)測(cè)、分析和優(yōu)化，以此來(lái)提升用戶(hù)體驗(yàn)，增加用戶(hù)對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。這里的全域范疇主要指品牌自有DTC（直接面對(duì)消費(fèi)者）渠道：線(xiàn)上包含品牌官網(wǎng)、App、微信私域等；線(xiàn)下指品牌直營(yíng)門(mén)店。

那么，怎樣才能做好用戶(hù)線(xiàn)上線(xiàn)下全域體驗(yàn)管理呢？

業(yè)內(nèi)資深增長(zhǎng)專(zhuān)家管鶴榮（現(xiàn)任Whale帷幄首席增長(zhǎng)官）表示，以營(yíng)銷(xiāo)為導(dǎo)向的品牌運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，哺育出一批數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)/運(yùn)營(yíng)管理工具，如：描述單個(gè)消費(fèi)者畫(huà)像的CDP（客戶(hù)數(shù)據(jù)平臺(tái)）、延長(zhǎng)用戶(hù)旅程的SCRM（社會(huì)化客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)）、與廣告平臺(tái)結(jié)合的DMP（數(shù)據(jù)管理平臺(tái)）、產(chǎn)品內(nèi)容融合管理的DAM（數(shù)字資產(chǎn)管理系統(tǒng)）等，這些工具主要作用在“人”的層面，幫助品牌精準(zhǔn)洞察消費(fèi)者，并在“貨”的層面加以?xún)?yōu)化，投其所好。

但想要做好全域用戶(hù)體驗(yàn)管理，傳統(tǒng)MarTech（智慧營(yíng)銷(xiāo)）工具重營(yíng)銷(xiāo)、輕體驗(yàn)的缺陷就開(kāi)始暴露出來(lái)，尤其是對(duì)“場(chǎng)”這個(gè)關(guān)鍵體驗(yàn)要素的管理成為短板。在這一背景下，許多大型連鎖企業(yè)開(kāi)始應(yīng)用以消費(fèi)者體驗(yàn)為抓手、以“場(chǎng)”為管理對(duì)象的數(shù)字化策略及工具。

以用戶(hù)體驗(yàn)為導(dǎo)向的數(shù)字化管理開(kāi)始成為新的趨勢(shì)。目前，這個(gè)領(lǐng)域似乎還未出現(xiàn)規(guī)模特別大的企業(yè)，但已經(jīng)有SaaS軟件服務(wù)商憑借專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)和前瞻洞察提出了SDP（Space Data Platform，空間數(shù)據(jù)平臺(tái)）概念。

SDP是什么？其作用原理如下（如圖2所示）：

第一步，基于消費(fèi)者洞察，幫助品牌梳理出完整的消費(fèi)者旅程，大致定位到消費(fèi)者體驗(yàn)的關(guān)鍵點(diǎn)；

第二步，根據(jù)線(xiàn)上/線(xiàn)下場(chǎng)域特點(diǎn)，選擇合適的數(shù)據(jù)埋點(diǎn)工具，補(bǔ)齊與上述體驗(yàn)節(jié)點(diǎn)相關(guān)的所有消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)；

第三步，在將海量視頻、動(dòng)作數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化處理后，品牌可以通過(guò)對(duì)比行業(yè)、品牌自身及數(shù)據(jù)異常點(diǎn)進(jìn)行多角度數(shù)據(jù)分析；

第四步，最后SDP幫助品牌回歸業(yè)務(wù)層面進(jìn)行歸因，并對(duì)接貨物管理、導(dǎo)購(gòu)管理等其他系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化。

也就是說(shuō)，目前SDP可以從數(shù)據(jù)在線(xiàn)→數(shù)據(jù)分析→數(shù)據(jù)運(yùn)用3個(gè)階段逐一幫助企業(yè)定義問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題，形成全域用戶(hù)體驗(yàn)管理閉環(huán)。

另外，圍繞SDP數(shù)字化邏輯，品牌想要做好全域用戶(hù)體驗(yàn)管理，可以從四大管理基石進(jìn)行優(yōu)化：產(chǎn)品體驗(yàn)管理、會(huì)員體驗(yàn)管理、空間體驗(yàn)管理、服務(wù)流程體驗(yàn)管理。

在SDP這套數(shù)字化策略邏輯下，企業(yè)以在前端實(shí)現(xiàn)用戶(hù)體驗(yàn)的數(shù)字化升級(jí)，在后端實(shí)現(xiàn)管理和運(yùn)營(yíng)效率的提升為整體目標(biāo)。但要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)在中端還需具備將這些體驗(yàn)維度進(jìn)行數(shù)字化處理的能力，把體驗(yàn)數(shù)據(jù)化，通過(guò)分析衡量使之成為科學(xué)的決策依據(jù)。

綜上，在品牌用戶(hù)至上、品牌整體周期性增長(zhǎng)失速的大環(huán)境下，品牌的戰(zhàn)略原點(diǎn)應(yīng)從ROI轉(zhuǎn)為ROX，這是整體的方針指引；在ROX的體驗(yàn)戰(zhàn)略指引下，品牌應(yīng)做好全域體驗(yàn)管理，這是新商業(yè)形態(tài)下匯聚“人貨場(chǎng)”增長(zhǎng)勢(shì)能的策略貫穿；圍繞全域用戶(hù)體驗(yàn)管理，SDP是場(chǎng)域管理的數(shù)字化賦能新模式；在SDP新模式驅(qū)動(dòng)下，四大管理維度是其數(shù)字化落位的基石。

為更好地理解數(shù)字化全域體驗(yàn)管理，本文以星巴克為例進(jìn)行拆解，分析其全域體驗(yàn)管理在中國(guó)落地實(shí)操過(guò)程中，品牌所展示出的優(yōu)勢(shì)與不足。

星巴克：從第三空間到第四空間

消費(fèi)體驗(yàn)根植于星巴克的品牌DNA中，其“第三空間”的全球戰(zhàn)略定位就是基于用戶(hù)體驗(yàn)的深度洞察，從戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)用戶(hù)互動(dòng)和服務(wù)，以用戶(hù)體驗(yàn)深度錨定品牌價(jià)值。

憑借第三空間的戰(zhàn)略定位，星巴克自1999年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后一路順風(fēng)順?biāo)?。?017年前后，由于中國(guó)咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，加上數(shù)字化時(shí)代消費(fèi)環(huán)境發(fā)生巨變，星巴克中國(guó)同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)率開(kāi)始逐步放緩。

從消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)看，Z世代的年輕人被瑞幸互聯(lián)網(wǎng)打法的各種優(yōu)惠券所吸引，并變成“年輕人的第一口咖啡”時(shí)，“第三空間”式的咖啡消費(fèi)和空間消費(fèi)綁定的商業(yè)模式不再是行業(yè)的唯一解。

從消費(fèi)者習(xí)慣來(lái)看，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命帶來(lái)的便利性和經(jīng)濟(jì)性深入人心，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)人群日均手機(jī)消耗時(shí)間超過(guò)6小時(shí)，星巴克“第三空間”的品牌戰(zhàn)略面臨成立以來(lái)最大挑戰(zhàn)。

為打破增長(zhǎng)瓶頸，星巴克的應(yīng)對(duì)策略是以數(shù)字化升級(jí)重塑消費(fèi)場(chǎng)域，持續(xù)優(yōu)化全域用戶(hù)體驗(yàn)，主要包含2個(gè)策略維度：

一是針對(duì)線(xiàn)下，保持對(duì)傳統(tǒng)門(mén)店“第三空間”的體驗(yàn)升級(jí)。在保留“第三空間”先天優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，運(yùn)用數(shù)字化工具，賦能產(chǎn)品體驗(yàn)管理、空間體驗(yàn)管理、服務(wù)流程體驗(yàn)管理等環(huán)節(jié)。

二是針對(duì)線(xiàn)上，著手打造全域體驗(yàn)融合的“第四空間”線(xiàn)上私域。在“第三空間”基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上和線(xiàn)下觸點(diǎn)的融合，打造全域用戶(hù)體驗(yàn)。

星巴克依靠數(shù)字化建設(shè)，對(duì)空間體驗(yàn)、產(chǎn)品體驗(yàn)、服務(wù)體驗(yàn)和會(huì)員體驗(yàn)進(jìn)行了不同程度的優(yōu)化升級(jí)。

會(huì)員體驗(yàn)管理：“更多人”+“更高額購(gòu)買(mǎi)”

首先聊聊星巴克被行業(yè)所樂(lè)道的會(huì)員體驗(yàn)管理。前文提到ROX體驗(yàn)戰(zhàn)略模型下，其中2個(gè)變量就是“更多人”和“更高額購(gòu)買(mǎi)”。

1. 更多人：降低入會(huì)門(mén)檻，拓展會(huì)員增量

為拓展會(huì)員增量，星巴克通過(guò)降低會(huì)員注冊(cè)門(mén)檻，擴(kuò)大私域用戶(hù)數(shù)量。

按照星巴克原會(huì)員計(jì)劃，注冊(cè)會(huì)員需購(gòu)買(mǎi)100元星禮卡。2018年12月后，星巴克新版會(huì)員體系可免費(fèi)注冊(cè)會(huì)員，通過(guò)消費(fèi)累計(jì)星星晉升會(huì)員。此舉降低了會(huì)員注冊(cè)門(mén)檻，擴(kuò)大了星巴克私域中可運(yùn)營(yíng)的會(huì)員基數(shù)。

2. 更高額購(gòu)買(mǎi)：私域運(yùn)營(yíng)+RMF模型促活會(huì)員系統(tǒng)

為激活會(huì)員存量，星巴克開(kāi)始加重私域會(huì)員運(yùn)營(yíng)，以社區(qū)（門(mén)店）為單位建立深度互動(dòng)，打造熟客群概念，吸引忠實(shí)用戶(hù)入群。

用戶(hù)入群后，除享受基礎(chǔ)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)信息及日常運(yùn)營(yíng)的優(yōu)惠權(quán)益外，星巴克每個(gè)門(mén)店熟客群內(nèi)還會(huì)有10位左右的咖啡師在線(xiàn)，提供非標(biāo)性、有溫度的服務(wù)，包括問(wèn)題解決、情感互動(dòng)、線(xiàn)下活動(dòng)邀約（咖啡品鑒會(huì)、寵物日等），由此與用戶(hù)成為朋友。

為了在線(xiàn)上場(chǎng)域進(jìn)行顆粒度更細(xì)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，星巴克還根據(jù)RMF模型，對(duì)不同會(huì)員類(lèi)別展開(kāi)針對(duì)性運(yùn)營(yíng)，以此提升用戶(hù)忠誠(chéng)度和價(jià)值度。

具體來(lái)看，星巴克從最近一次消費(fèi)時(shí)間（Recency）、消費(fèi)頻率（Frequency）和消費(fèi)金額（Monetary）3個(gè)維度進(jìn)行數(shù)據(jù)收集。根據(jù)消費(fèi)金額高低劃分重要客戶(hù)和一般客戶(hù)；根據(jù)消費(fèi)頻次和最近是否消費(fèi)劃分價(jià)值客戶(hù)、保持客戶(hù)、發(fā)展客戶(hù)和挽留客戶(hù)，最終將會(huì)員分為了8個(gè)類(lèi)別（如圖3所示）。

在會(huì)員畫(huà)像更清晰化后，星巴克會(huì)進(jìn)行會(huì)員分層運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化落地運(yùn)用。

針對(duì)高價(jià)值會(huì)員，星巴克在私域開(kāi)展特定營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，用戶(hù)可根據(jù)歷史訂單數(shù)據(jù)，滿(mǎn)足相應(yīng)的下單量、積分?jǐn)?shù)量?jī)稉Q星巴克周邊禮品。

針對(duì)重要發(fā)展客戶(hù)（消費(fèi)金額高、頻次低），則發(fā)放7日內(nèi)有效電子優(yōu)惠券，提升消費(fèi)頻率和最近一次消費(fèi)時(shí)間2項(xiàng)指標(biāo)，以此提高其用戶(hù)黏性和忠誠(chéng)度。

綜上，星巴克在會(huì)員運(yùn)營(yíng)方面，借助數(shù)字化工具對(duì)用戶(hù)深耕細(xì)作，在深化用戶(hù)體驗(yàn)的同時(shí)，其體驗(yàn)戰(zhàn)略也開(kāi)始反哺星巴克。

數(shù)據(jù)顯示，盡管受到新冠疫情影響，但星巴克會(huì)員數(shù)量從2020年Q4直線(xiàn)攀升，截至2022年Q1其90天活躍會(huì)員數(shù)量達(dá)1 800萬(wàn)；星巴克中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額會(huì)員貢獻(xiàn)占比也從2021年Q2的72%，提升至2022年Q1的75%。

產(chǎn)品體驗(yàn)管理：研發(fā)、展示、管理三維升級(jí)

星巴克的產(chǎn)品體驗(yàn)升級(jí)管理，主要從產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品展示及產(chǎn)品管理3個(gè)細(xì)分維度展開(kāi)（如圖4所示）。每個(gè)維度下都不同深度涉獵到了數(shù)字化運(yùn)用，其精細(xì)化運(yùn)營(yíng)效果主要從前端和后端2個(gè)方面得以凸顯。

1. 產(chǎn)品研發(fā)升級(jí)：全面收集用戶(hù)反饋，消費(fèi)者反向驅(qū)動(dòng)研發(fā)

在產(chǎn)品研發(fā)上，星巴克做到了與用戶(hù)共創(chuàng)，產(chǎn)品升級(jí)和創(chuàng)新需求通過(guò)收集用戶(hù)意見(jiàn)反饋來(lái)驅(qū)動(dòng)。

新品研發(fā)中的用戶(hù)調(diào)研由星巴克Digital Venture數(shù)據(jù)洞察部門(mén)負(fù)責(zé)，通過(guò)對(duì)飲品、食品、杯子等產(chǎn)品研發(fā)點(diǎn)子進(jìn)行客戶(hù)調(diào)研，以摸清消費(fèi)者喜好程度及市場(chǎng)規(guī)模大小目標(biāo)。除組織內(nèi)部驅(qū)動(dòng)外，星巴克也會(huì)借助全域多觸點(diǎn)收集用戶(hù)反饋。如通過(guò)員工互動(dòng)、電話(huà)、星巴克App、微信小程序等多個(gè)觸點(diǎn)收集信息，助力產(chǎn)品研發(fā)。

星巴克將根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果對(duì)產(chǎn)品及時(shí)調(diào)整，以滿(mǎn)足消費(fèi)者需求個(gè)性化升級(jí)。

2. 產(chǎn)品展示升級(jí)：AB測(cè)試機(jī)制+個(gè)性化產(chǎn)品推薦

星巴克內(nèi)部在營(yíng)銷(xiāo)和移動(dòng)產(chǎn)品功能模塊正式上線(xiàn)前會(huì)進(jìn)行AB測(cè)試。如對(duì)同一內(nèi)容不同布局頁(yè)面的轉(zhuǎn)化效果進(jìn)行測(cè)試，若涉及1萬(wàn)人的推送，先在2組500人中做推送，然后選擇效果好的版本再給剩下的9 000人推送。

另外，星巴克通過(guò)建立CDP系統(tǒng)來(lái)收集用戶(hù)消費(fèi)數(shù)據(jù)，根據(jù)訂單時(shí)間、門(mén)店信息、商品信息、消費(fèi)金額等數(shù)據(jù)顆粒建立關(guān)聯(lián)關(guān)系研究，對(duì)用戶(hù)進(jìn)行個(gè)性化的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品推薦。

據(jù)了解，當(dāng)用戶(hù)去光顧星巴克時(shí)，星巴克根據(jù)用戶(hù)偏好系統(tǒng)會(huì)進(jìn)行不同的個(gè)性化推薦，該案例轉(zhuǎn)化率的提升為46%。

3. 產(chǎn)品管理升級(jí)：正探索庫(kù)存數(shù)字化統(tǒng)計(jì)方案

上述是偏前端的2個(gè)產(chǎn)品體驗(yàn)維度，接下來(lái)從后端角度對(duì)星巴克的庫(kù)存現(xiàn)狀管理進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹。

星巴克的數(shù)字化尖刀優(yōu)勢(shì)明顯，而在庫(kù)存管理上，星巴克當(dāng)前主要還是依靠人力解決，并未采用影像識(shí)別庫(kù)存管理問(wèn)題。盡管星巴克的每家門(mén)店從過(guò)去的每周安排2名員工進(jìn)行盤(pán)存，已提升至僅需1名員工用10分鐘進(jìn)行盤(pán)存，庫(kù)存的實(shí)時(shí)性與顆粒度有所提升，但人工盤(pán)點(diǎn)與貨品在倉(cāng)庫(kù)的系統(tǒng)記錄數(shù)量存在差異，且?guī)齑嫱筋l率低，無(wú)法每天實(shí)時(shí)更新，更無(wú)法結(jié)合其他外部數(shù)據(jù)（如氣溫）精準(zhǔn)地對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售歸因進(jìn)行分析。

為消除這一數(shù)字化盲區(qū)，目前星巴克在美國(guó)正試點(diǎn)RFID無(wú)線(xiàn)射頻技術(shù)；在中國(guó)市場(chǎng)正逐步試點(diǎn)影像識(shí)別技術(shù)，通過(guò)大量商品圖像的錄入進(jìn)行人工智能系統(tǒng)學(xué)習(xí)，利用攝像頭拍攝貨架影像，基于圖像識(shí)別算法識(shí)別貨品信息，實(shí)現(xiàn)貨品的實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)。

自動(dòng)實(shí)時(shí)地識(shí)別貨品信息，根據(jù)貨品的生產(chǎn)日期、保質(zhì)期信息自動(dòng)識(shí)別過(guò)期商品，可很大程度上保證食品安全；另外，實(shí)時(shí)庫(kù)存動(dòng)態(tài)+AI智能技術(shù)，還可幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨，打造快速響應(yīng)的柔性供應(yīng)鏈。

空間體驗(yàn)管理：精細(xì)化運(yùn)營(yíng)連鎖門(mén)店場(chǎng)域

關(guān)于空間體驗(yàn)管理，我們這里著重介紹星巴克傳統(tǒng)線(xiàn)下“第三空間”的數(shù)字化升級(jí)。

目前，星巴克部分門(mén)店引入了攝像頭設(shè)備，以采集客流、動(dòng)線(xiàn)等不包含個(gè)人隱私的行為數(shù)據(jù)。從客流監(jiān)測(cè)、貨架擺放及陳列調(diào)整、功能區(qū)調(diào)整、客座調(diào)整/門(mén)店形態(tài)選擇及消費(fèi)者畫(huà)像識(shí)別5個(gè)維度出發(fā)加以分析，同步提升門(mén)店的空間體驗(yàn)和利用效率。

客流監(jiān)測(cè)：通過(guò)數(shù)據(jù)分析總結(jié)出1 500家門(mén)店各自的空閑時(shí)段。可把分析得到的門(mén)店空閑時(shí)間“上架”，消費(fèi)者可預(yù)訂門(mén)店專(zhuān)屬空間體驗(yàn)商務(wù)會(huì)議、主題聚會(huì)等個(gè)性化場(chǎng)景與服務(wù)。

貨架擺放及陳列調(diào)整：根據(jù)分析結(jié)果及時(shí)調(diào)整貨架位置、擺放朝向、產(chǎn)品陳列（咖啡豆、杯具等周邊）等。

客座調(diào)整/門(mén)店形態(tài)選擇：根據(jù)占桌率和占桌時(shí)間進(jìn)行合理的客座調(diào)控，既能讓消費(fèi)者體驗(yàn)達(dá)到峰值，又能為門(mén)店運(yùn)營(yíng)找到最優(yōu)解。若占座率很低，則可將門(mén)店改為啡快店（在線(xiàn)點(diǎn)，到店取），改變門(mén)店形態(tài)以降低運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。

功能區(qū)調(diào)整：根據(jù)各區(qū)域的利用率調(diào)整空間布置，如根據(jù)休息區(qū)的利用率調(diào)整休息區(qū)的大小。

消費(fèi)者畫(huà)像：生成門(mén)店精準(zhǔn)客流畫(huà)像，為單個(gè)門(mén)店實(shí)現(xiàn)個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)以及為用戶(hù)運(yùn)營(yíng)提供指導(dǎo)。

服務(wù)體驗(yàn)管理：3種消費(fèi)模式，一致性用戶(hù)體驗(yàn)

星巴克基于“第三空間”體驗(yàn)戰(zhàn)略的定位，在服務(wù)體驗(yàn)管理流程上，數(shù)字手段與非數(shù)字手段并用，提升了服務(wù)體驗(yàn)的一致性。

1. 非數(shù)字化手段：?jiǎn)T工服務(wù)升級(jí)

通過(guò)“伙伴文化”賦能員工服務(wù)，以保證服務(wù)質(zhì)量及用戶(hù)體驗(yàn)的一致性。星巴克將員工稱(chēng)為“伙伴”，主張去除“雇傭關(guān)系”，建立平等友愛(ài)的“伙伴關(guān)系”。星巴克堅(jiān)信，要顧客滿(mǎn)意，首先要讓員工滿(mǎn)意。

此外，星巴克還建立了員工培訓(xùn)體系，強(qiáng)調(diào)品牌文化和定位、咖啡專(zhuān)業(yè)知識(shí)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)了解，每位剛?cè)肼毜幕锇槎夹枰邮転槠?天的“文化融入”課程，課程主要包含3個(gè)“C”：Coffee（咖啡）、Culture（文化）、Connection（連接）。

在公司文化熏陶下，加上專(zhuān)業(yè)技能的培養(yǎng)，星巴克員工向消費(fèi)者展現(xiàn)出溫暖而專(zhuān)業(yè)的形象，由此提升服務(wù)水平，優(yōu)化了消費(fèi)者線(xiàn)下門(mén)店消費(fèi)體驗(yàn)。

2. 數(shù)字化手段：優(yōu)化全域點(diǎn)單流程

在離店場(chǎng)景下，星巴克如何保證消費(fèi)者在流程節(jié)點(diǎn)體驗(yàn)的一致性？其主要策略是優(yōu)化全域點(diǎn)單流程，通過(guò)拓展自有平臺(tái)+第三方平臺(tái)線(xiàn)上觸點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者線(xiàn)上便捷點(diǎn)單。

目前，星巴克與第三方平臺(tái)的合作涉及天貓、淘寶、餓了么、盒馬多個(gè)核心業(yè)務(wù)，依托餓了么平臺(tái)及盒馬的配送體系上線(xiàn)外送服務(wù)，并開(kāi)拓線(xiàn)上旗艦店作為全新的線(xiàn)上渠道和觸點(diǎn)；在自有平臺(tái)搭建上，目前星巴克已上線(xiàn)官方訂餐平臺(tái)專(zhuān)星送和“啡快Starbucks Now”產(chǎn)品。

由于全觸點(diǎn)優(yōu)化點(diǎn)單流程，2021年星巴克移動(dòng)訂單銷(xiāo)售額占比保持穩(wěn)步增長(zhǎng)，從2021年Q1的30%增加至2021年Q4的36%。

除打通多個(gè)線(xiàn)上觸點(diǎn)，星巴克也在壓縮用戶(hù)等待時(shí)長(zhǎng)上下了功夫。

此前，不少星巴克門(mén)店都面臨高峰時(shí)段客流量大、排隊(duì)/等待時(shí)間較長(zhǎng)，影響消費(fèi)者體驗(yàn)的痛點(diǎn)。對(duì)此，星巴克采取的傳統(tǒng)方案是通過(guò)值班經(jīng)理幫助消費(fèi)者預(yù)點(diǎn)單、調(diào)整店員配置及根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷進(jìn)行外賣(mài)轉(zhuǎn)單等措施來(lái)減緩排隊(duì)時(shí)長(zhǎng)。

在采用數(shù)字化方案后，星巴克部分門(mén)店運(yùn)用OMS訂單管理系統(tǒng)進(jìn)行訂單調(diào)配。通過(guò)智能算法結(jié)合線(xiàn)下訂單數(shù)量和門(mén)店制餐，合理分配線(xiàn)上訂單，保證了消費(fèi)者體驗(yàn)的即時(shí)性。

通過(guò)對(duì)星巴克的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，其全域用戶(hù)體驗(yàn)的方法論，在戰(zhàn)略上主動(dòng)選擇了“慢”—沒(méi)有一招制勝的策略捷徑，也沒(méi)有短期求快的變現(xiàn)需求；而在數(shù)字化場(chǎng)域管理上，從策略上選擇了“快”—基于數(shù)字化基建能力，對(duì)用戶(hù)深耕細(xì)作，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)效率上的提升和優(yōu)化。

但即便是這樣的標(biāo)桿性企業(yè)，其數(shù)字化落地也存在鈍點(diǎn)與不足之處。數(shù)字化全域體驗(yàn)管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，品牌必須要有戰(zhàn)略耐力和決心才能與消費(fèi)者合奏共鳴。

從“營(yíng)銷(xiāo)數(shù)字化”到“體驗(yàn)數(shù)字化”

若你是一家企業(yè)的高管，是否思考過(guò)未來(lái)5年，企業(yè)的首要任務(wù)是什么？業(yè)界有機(jī)構(gòu)對(duì)1 920位商業(yè)人士就此問(wèn)題進(jìn)行了調(diào)研。其結(jié)果是，客戶(hù)體驗(yàn)（CX）排在第一位，擊敗了產(chǎn)品和價(jià)格。

為什么CXO（首席體驗(yàn)官）們會(huì)如此關(guān)注客戶(hù)體驗(yàn)?zāi)?？?jù)Qualtrics XM研究所發(fā)現(xiàn)，每年盈利10億美元的公司，在投資客戶(hù)體驗(yàn)的3年內(nèi)，平均可以額外盈利7億美元。

放眼國(guó)內(nèi)，通過(guò)對(duì)星巴克全域用戶(hù)體驗(yàn)策略的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，隨著技術(shù)大爆炸，在做好數(shù)字基建的前提下，企業(yè)已經(jīng)擁有了對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)進(jìn)行定量?jī)?yōu)化和運(yùn)用的能力，能將散布在不同體驗(yàn)節(jié)點(diǎn)的零散數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析和商業(yè)運(yùn)用。這主要體現(xiàn)在用戶(hù)體驗(yàn)管理的4大基石上：

會(huì)員體驗(yàn)管理：通過(guò)搭建會(huì)員系統(tǒng)，依靠RMF模型和私域運(yùn)營(yíng)提升用戶(hù)價(jià)值；

產(chǎn)品體驗(yàn)管理：將數(shù)據(jù)反饋機(jī)制反作用于研發(fā)、產(chǎn)品展示和管理效率的提升；

空間體驗(yàn)管理：借助數(shù)字化工具，從客流監(jiān)測(cè)、貨架擺放及陳列調(diào)整、功能區(qū)調(diào)整、客座調(diào)整/門(mén)店形態(tài)選擇及消費(fèi)者畫(huà)像識(shí)別5個(gè)維度提升門(mén)店空間體驗(yàn)和利用效率；

服務(wù)體驗(yàn)管理：數(shù)字化與非數(shù)字化手段相結(jié)合，優(yōu)化用戶(hù)在不同體驗(yàn)節(jié)點(diǎn)對(duì)高水準(zhǔn)服務(wù)水平的認(rèn)同。

從星巴克案例分析上，我們可以看到ROX已不再是一個(gè)理論概念，而是新商業(yè)形態(tài)下可以數(shù)字化落地、反哺品牌績(jī)效、促進(jìn)企業(yè)踐行長(zhǎng)期主義新的戰(zhàn)略指引。而圍繞ROX戰(zhàn)略指引，新的SDP數(shù)字化邏輯可以幫助品牌更好地進(jìn)行全域用戶(hù)體驗(yàn)管理和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)品牌資產(chǎn)的數(shù)字化落位。

在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)下，品牌應(yīng)從戰(zhàn)略高度上讓自己慢下來(lái)，但也需要借助數(shù)字化工具讓自己的增長(zhǎng)飛輪快起來(lái)。

在品牌增長(zhǎng)集中失速的周期環(huán)境下，我們需要沉下心來(lái)思考未來(lái)品牌的驅(qū)動(dòng)力在哪里。品牌應(yīng)擺脫過(guò)去營(yíng)銷(xiāo)至上、一味追求ROI的短期求快思想，轉(zhuǎn)而思考關(guān)于人的深度及精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，即體驗(yàn)戰(zhàn)略下的ROX。

“如同過(guò)去10年將消費(fèi)者數(shù)據(jù)進(jìn)行‘營(yíng)銷(xiāo)數(shù)字化’一樣，在當(dāng)下存量時(shí)代里新的商業(yè)趨勢(shì)是‘體驗(yàn)數(shù)字化’。”對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果錯(cuò)過(guò)了營(yíng)銷(xiāo)數(shù)字化的窗口期，那么現(xiàn)在則有一個(gè)新的彎道超車(chē)機(jī)會(huì)出現(xiàn)，即針對(duì)體驗(yàn)數(shù)字化完成數(shù)字化基建，進(jìn)而搶灘布局，占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，謀定未來(lái)。

在如今用戶(hù)至上的時(shí)代，品牌增速最大的杠桿支點(diǎn)其實(shí)是人。畢竟造就品牌的不是廣告，而是用戶(hù)口碑；觸動(dòng)人心的不是口號(hào)，而是用戶(hù)體驗(yàn)。

（本文來(lái)源于公眾號(hào)增長(zhǎng)黑盒Growthbox。）