我們在考慮未來人才時，首先需要考慮在什么樣的組織系統(tǒng)下，人才能夠得以發(fā)揮價值。因為人類的每一次變遷和成長，其實都源于新的組織模式的躍遷。

人類的進(jìn)步，其實是人類合作方式的成功。在這個合作的組織方式中，人發(fā)揮什么作用，是我們要關(guān)注的話題。

共生型組織

我們在了解組織所處的環(huán)境時，過去更多關(guān)注的是組織本身，如今我們更關(guān)注組織與外部的關(guān)系。發(fā)生這樣的改變，是因為現(xiàn)在的組織面對的4個基本現(xiàn)實改變了：

1. 組織現(xiàn)處在無限的鏈接之中。組織必須是一個“活”的結(jié)構(gòu)，能夠跟外部充分開放，不斷與外界交互，真正獲得能量并輸出價值。

2. 組織現(xiàn)處在一個動蕩的環(huán)境里，沒有人能夠?qū)φ诎l(fā)生的、將要發(fā)生的情形有足夠的了解。在這個過程中，我們會遇到非常多的不確定性，我們能做的就是跟它產(chǎn)生連接后，形成動態(tài)的、持續(xù)進(jìn)化的能力。

3. 如今不再是線性的發(fā)展方式，而是一種新的經(jīng)濟(jì)方式。數(shù)字經(jīng)濟(jì)與工業(yè)經(jīng)濟(jì)的不同其實是發(fā)展方式的改變，即由線性的、封閉的、穩(wěn)定的，轉(zhuǎn)向更加開放的、互動的、互聯(lián)的、協(xié)同的模式。

4.《反脆弱》的作者提出了一個觀點(diǎn)：“當(dāng)你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序。當(dāng)你擁抱隨機(jī)性，你卻能把握秩序，掌控局面。”這也是現(xiàn)在的一個基本現(xiàn)實。

隨著組織面對的基本面的改變，組織管理進(jìn)而發(fā)展到了第5個階段。不得不提的是，組織管理的前4個階段，其實是管理學(xué)已經(jīng)成熟的理論。

第一階段：科學(xué)管理。

最早的組織管理發(fā)展，源于我們能否真正地回答效率問題。這個階段，主要源自機(jī)械效率，可以說工業(yè)時代的開始就是大機(jī)器革命，用流水線和分工得到了很大的效率，但結(jié)果是犧牲了人的價值。

就像卓別林演的電影《摩登時代》中所呈現(xiàn)的，人變成了流水線上的一個分工，最終人變成了機(jī)器，這并不是人類發(fā)展的方向。

第二階段，以人為本。

組織管理抓住人本身，稱為以人為本的人本管理。這個階段，我們把人放在組織中，把組織看作是一個社會系統(tǒng)。我們在第二階段既獲得了組織的機(jī)械效率，又回歸到對人的照顧。

第三階段，戰(zhàn)略競爭。

組織的進(jìn)程不會停留，會繼續(xù)尋求更大的發(fā)展，這時我們把眼光從組織移到了外部，就有了企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略的一個根本變化就是，組織開始整合外部資源。因此組織擁有一個核心能力，從原來的內(nèi)部分工獲得更大的成長性，開始有了比較優(yōu)勢，企業(yè)開始向更高階段發(fā)展。

第四階段，學(xué)習(xí)型組織。

我們發(fā)現(xiàn)外部資源好像并不是固定的，甚至變化本身就是成長的可能性。于是，我們來到學(xué)習(xí)型組織階段。

在這個階段中，我們有了一個明確的認(rèn)識：誰的學(xué)習(xí)能力比變化還要快，誰就能有更高的成長。

于是，組織學(xué)習(xí)、企業(yè)學(xué)習(xí)成為企業(yè)發(fā)展和成長的重要手段。企業(yè)要有力量把自己打造成學(xué)習(xí)型組織，讓組織擁有超越變化的能力，以獲得更大的成長機(jī)會。

第五階段，共生型組織。

如今，數(shù)字技術(shù)時代已經(jīng)到來，我們遇到的問題不再是“學(xué)習(xí)能力如何超越變化”，而是“如何與變化共處”“如何將變化轉(zhuǎn)為機(jī)會”。

如疫情對有的企業(yè)來說是機(jī)會，企業(yè)可以變得更具成長性，而對有的企業(yè)來說卻是挑戰(zhàn)，甚至是阻力。

所以我提出了一個新的組織管理理論，即共生型組織，把組織看作自然整體的一部分，所有的變化都涵蓋在這個自然的整體中。當(dāng)我們愿意接受這個變化時，就會得到一個非常高的成長性。

當(dāng)我們來到一個以變化為主要特征的環(huán)境時，對組織和管理的理解要有一些新的變化。如果我們依然以傳統(tǒng)的邏輯來看今天所面對的變化，這些變化一定是阻力，但如果你真正能夠與其共處，并轉(zhuǎn)化為機(jī)會，那變化便是一種提供無限可能的條件。

數(shù)字化的本質(zhì)特征

變化背后的一個本質(zhì)要素是數(shù)字技術(shù)。數(shù)字技術(shù)為什么會帶來如此巨大的變化？為什么數(shù)字技術(shù)的到來，我們會覺得緊張，陷入焦慮困頓，甚至猶豫之中？

這是因為數(shù)字化不僅是一個技術(shù)概念，還是一個代際概念。從技術(shù)角度看數(shù)字化，就是把模擬數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為0和1表示的二進(jìn)制代碼；從代際角度看，會發(fā)現(xiàn)數(shù)字化創(chuàng)造了一個新的世界——數(shù)字世界。

在數(shù)字世界里，我認(rèn)為數(shù)字化有3個本質(zhì)特征：

1. 連接。連接大于擁有。

我曾經(jīng)以擁有5 000~10 000冊藏書為驕傲，但現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，如果我去嫁接一個跟書相關(guān)的平臺，我可以連接幾十萬冊或幾千萬冊書籍。所以，“連接”肯定大于“擁有”，且它還可以隨身而動，隨時在線。

2. 共生。數(shù)字化創(chuàng)造了一個新世界，這個新世界是現(xiàn)實世界跟數(shù)字世界的融合。

過去，我們討論虛擬經(jīng)濟(jì)對實體經(jīng)濟(jì)的沖擊；今天，我們堅持實體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)必須融合。當(dāng)你沒有能力打通線上線下，沒有能力在兩個世界同時存活，那你就會被這個世界淘汰。比如2020年我們就生活在兩個世界里，在物理世界被隔斷的同時，數(shù)字信息讓工作、生活、學(xué)習(xí)完全可以貫通。

3. 當(dāng)下。這是數(shù)字化本質(zhì)特征中，最具創(chuàng)造力與想象力的部分，它意味著你過去的經(jīng)驗，過去的競爭優(yōu)勢其實沒有意義了，我們要探討的是從當(dāng)下向未來，每個行業(yè)都可以重做一遍。因此，有3件事情發(fā)生了巨大的變化：其一，你的核心優(yōu)勢不能保護(hù)你很久；其二，爭奪客戶的窗口期變得越來越短；其三，企業(yè)的生命周期也因此而改變。

為什么產(chǎn)業(yè)數(shù)字化在今天變成了一個更具創(chuàng)造空間和價值的地方？

按照熊彼特的創(chuàng)新定義就非常好理解：創(chuàng)新可以簡單被定義為建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)。而企業(yè)家的職責(zé)就是把生產(chǎn)條件、生產(chǎn)要素組合在一起，然后把它從低產(chǎn)出的地方移到高產(chǎn)出的地方。

為什么所有的行業(yè)都可以重新做一遍？因為數(shù)字技術(shù)可以通過各種形式滲透進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)，誕生無限可能的“新產(chǎn)業(yè)組合”。

以我為例，在工業(yè)時代我只是個作者，來到數(shù)字化時代，閱讀的場景跟內(nèi)容可以組合提供服務(wù)，由此產(chǎn)生了一個新行業(yè)——知識付費(fèi)。你會發(fā)現(xiàn)，知識付費(fèi)并沒有直接付費(fèi)給做知識的人，而先付費(fèi)給了做知識服務(wù)的人，整個價值被重新定義，產(chǎn)生出更多新的可能性。

那么，我們?nèi)绾卫斫庠跀?shù)字化背景下，組織的重新定義？

如果把組織管理說得再簡單些，其實就是4對關(guān)系：個人跟目標(biāo)的關(guān)系，個人跟組織的關(guān)系，組織跟環(huán)境的關(guān)系，組織跟變化的關(guān)系。

過去的組織管理，組織比個人大、比變化大、比環(huán)境大，簡言之組織最大。所以對個人來講，管理非常簡單，若不服從目標(biāo)、不對目標(biāo)有貢獻(xiàn)，組織就淘汰你。

所以過去的組織可以形成一個穩(wěn)定的環(huán)境，因為一切都比個體大的時候，權(quán)威性就會讓組織管理者產(chǎn)生組織的影響力。

如今，這4對關(guān)系發(fā)生了改變：

第一，強(qiáng)個體出現(xiàn)。個體跟組織間，個體開始有自己的話語權(quán)。

第二，組織目標(biāo)中涵蓋個人目標(biāo)。組織目標(biāo)如果不考慮個體目標(biāo)，優(yōu)秀人才就不會來，如今與強(qiáng)個體討論的都是提供一個事業(yè)平臺給你，而不是簡單給一個崗位，討論一下工資。

第三，環(huán)境變得影響更大。如今，組織績效的影響因素從內(nèi)部移到了外部，因為外部的影響因素變得更大，如疫情、跨界顛覆、碳排放、氣候等，環(huán)境遠(yuǎn)大過組織。

第四，變化的影響超越組織本身，因為變化是不可預(yù)測和不確定的。

這些改變必然影響著組織，比如在傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，我們盡量把組織中的人培養(yǎng)成通才，他既要懂專業(yè)，又要有管理水平和高情商，要符合領(lǐng)導(dǎo)人的不同風(fēng)格。但現(xiàn)實是，能成通才的人本就很少，培養(yǎng)一個通才的時間成本和投入資源非常大。

這也是組織在數(shù)字化時代下，成長速度非?？斓脑?。當(dāng)組織不需要花心思培養(yǎng)通才，只需要讓專家能夠協(xié)同工作時，組織能夠發(fā)揮每個人的優(yōu)勢長處，且節(jié)約成本、增大效益。

這些變化意味著數(shù)字化對組織價值的重構(gòu)，意味著企業(yè)與顧客、合作伙伴、員工間共生出新的價值。

從“分”到“協(xié)同”

組織價值重構(gòu)時，我們應(yīng)不再采用最初的組織管理形式：管控、命令和決策，而是賦能、共生和協(xié)同。

在工業(yè)化時代，組織運(yùn)行的底層邏輯是“分”：責(zé)權(quán)利對等，即3個效率：勞動效率、組織效率和人的效率。

一個企業(yè)的效率不夠好，是由于責(zé)權(quán)利之間存在不對等，只要對等，組織效率就會最大化。工業(yè)化時代，效率源自組織內(nèi)部，只要責(zé)權(quán)利對等就可以得到。

而數(shù)字化時代，組織運(yùn)行的底層邏輯是“協(xié)同”：影響組織績效的因素從內(nèi)部移到了外部，僅僅有內(nèi)部效率不能解決問題。

過去10年，有非常多的企業(yè)家問我，他現(xiàn)在比過去做得要好，品質(zhì)更高，成本更低，效率更高，為什么反而在競爭中輸了？

這是因為影響績效的因素移到了外部，此時不是分工問題，而是能不能做組織間的協(xié)同，有沒有能力跟外部合作的問題。

以上這些調(diào)整，帶來了組織價值重塑的5個根本性改變。過去10年，我用數(shù)字化作為脈絡(luò)研究組織的重塑和組織的發(fā)展，對幾十家數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，它們鮮活的實踐讓我理解在這些變化中，我們到底做了哪些事情。

從管控到賦能

在管理中，我們習(xí)慣于控制，但如今做控制會遇到2個難題：員工不愿意給你控制；在變化的環(huán)境中，控制比我們想象的要難得多。

所以在組織管理中，我們要從管控轉(zhuǎn)向賦能，具體可以做3件事：

第一，給予更多的角色機(jī)會。員工是在崗位中成長的，因為真正的成長必須在責(zé)任之下，所以必須要給崗位，給機(jī)會，尊重這個角色付出的價值貢獻(xiàn)。

第二，給予很高的身份認(rèn)同。在組織管理中，如果你愿意給更多的身份認(rèn)同，比如專業(yè)身份認(rèn)同、績效身份認(rèn)同、有特殊貢獻(xiàn)的身份認(rèn)同，你會發(fā)現(xiàn)更多的人被賦能成長，機(jī)會也變得更多。

第三，工作場景讓他得到收獲，增快成長速度。這需要管理層真正做出改變，在日常管理中對員工進(jìn)行賦能，比如給員工上課，讓員工分享自己；給員工授權(quán)，讓其更放心地去做事情；給員工更多崗位；與員工有效溝通；上下同欲，能夠集合共同的智慧。

從科層制到平臺化

科層制是非常好的一個組織管理模式，權(quán)力跟責(zé)任的關(guān)系非常清晰，且不同層級的人承擔(dān)的責(zé)任不同、權(quán)利不同。某種意義上，整個工業(yè)時代的高效率是由科層制決定的，制造業(yè)的高效率也是由科層制決定的。

所以在一個穩(wěn)定的環(huán)境里，科層制其實保障了組織的統(tǒng)一性、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、品質(zhì)的可靠性和績效的出現(xiàn)。

而平臺化其實是解決了另外兩個問題——統(tǒng)一性和多樣性。某種程度上就是穩(wěn)定性和靈活性的結(jié)合，當(dāng)你想要穩(wěn)定性又要靈活性的時候，平臺化管理就會出現(xiàn)。

如今的外部環(huán)境需要你是靈活的，需要你能應(yīng)對各種變化，而平臺化能夠解決靈活性，處理復(fù)雜性，因為平臺可以信息對等，有更多的交互。

所以在一個復(fù)雜性很高、變化非常高的環(huán)境下，平臺化管理是你需要去理解的，從科層制到平臺化并非替代的關(guān)系。

從分工到協(xié)同共生

克里斯坦森是創(chuàng)新理論最重要的一位學(xué)者，他對于企業(yè)能力的一個定義是：企業(yè)的價值活動會受限于它的能力。我從他的理論中得到了一個明確的定義——企業(yè)已有的能力有可能成為你的局限。

討論一個企業(yè)已有的能力，我們最主要關(guān)注的是資源、流程和價值觀。同樣的資源，通過不同流程組合起來，得到的結(jié)果是符合價值觀的，企業(yè)能力就是這樣定義的。

但是今天，顧客變了。無論是你得到的資源，還是你的流程、價值觀，都需要能跟得上顧客價值的變化。而跟上顧客價值變化，需要更廣泛的協(xié)同力量才能實現(xiàn)，所以必須把組織看成是一個整體，并與顧客在一起。

很多人問，新零售沖擊了零售、百貨業(yè)，是技術(shù)問題嗎？不是，根本原因是我們更多人已經(jīng)習(xí)慣在線上購物，可實體百貨零售業(yè)依舊認(rèn)為開店是最重要的，并認(rèn)為是新零售沖擊了它。我認(rèn)為這是一個根本認(rèn)知錯誤，實際上是消費(fèi)者行為變了，你沒有跟得上。

綜合是管理真正的精髓，一個綜合的運(yùn)行系統(tǒng)，要與顧客在一起，需要與外部協(xié)同；成員之間要上下同欲，即整個內(nèi)部必須是一個共識性的文化；我們跟環(huán)境之間也必須是一個共生關(guān)系。

從實現(xiàn)組織目標(biāo)，到兼顧人的意義

如果把績效完成了，但沒有關(guān)心人，這個組織在今天是不具競爭力的。如何讓人變得有意義？建議先解決兩件事：碎片化和虛假繁忙。

如何避免虛假繁忙，讓員工的創(chuàng)造跟責(zé)任、價值組合在一起？這時我們要特別關(guān)心員工的創(chuàng)造力，而不僅僅是勝任力；要討論員工的學(xué)習(xí)成長，發(fā)揮創(chuàng)意；要管理員工的期望，真正把人的價值釋放出來。

知識革命與組織學(xué)習(xí)

前面講的4個變化，是在傳統(tǒng)的組織管理當(dāng)中轉(zhuǎn)化，但今天的組織管理有一個巨大的挑戰(zhàn)：組織能否跟上變化？

組織要跟上變化，這個變化的核心驅(qū)動力量是“知識”。未來是創(chuàng)造出來的，它并不是一個預(yù)測，也不是一個過去的延展，它是一個全新的創(chuàng)造，而創(chuàng)造的核心力量是知識的更新以及知識能力的積累。今天的知識是生產(chǎn)力要素，它不是一個名詞，而是動詞。

過去100年間，為什么整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會財富增加得如此之快？用德魯克的劃分方法來解釋，就是因為有三次革命：第一次是知識運(yùn)用于生產(chǎn)工具，叫工業(yè)革命；第二次是知識運(yùn)用于工作之中，叫生產(chǎn)力革命；第三次是知識本身被應(yīng)用，叫管理革命。

沿著德魯克的邏輯走到第四個階段，我把它稱為“知識革命”階段，知識正在迅速成為首要的生產(chǎn)要素。

如今，要淘汰的其實是沒有知識的人，這實際上是一個根本性的革命。對于今天的組織，唯有知識，可以讓你面向未來。甚至可以說：學(xué)習(xí)者掌握未來。

今天幾乎所有優(yōu)秀的個體都不愿意在一個沒有靈魂、沒有意義、沒有創(chuàng)造的組織中工作。今天每一個產(chǎn)品、每一個商業(yè)模型，其實都指向讓人類的生活變得更好、為其生活提供更大便利。

那些具有影響力的公司為什么有影響力？我認(rèn)為，并不是因為它規(guī)模大，不是它具有野心，也不是因為它有資源能夠創(chuàng)造，而是因為它們能夠解決人類實際問題，賦予人類一個美好的未來。

所以，我們所做的組織管理，最應(yīng)該關(guān)注的是你能不能創(chuàng)造一個更有靈魂、更懂得意義、更具創(chuàng)造力的一個工作場所。同時，讓更多的人來到這個工作場景中，為推動人類的進(jìn)步和社會的美好，創(chuàng)造個人的價值。