孟晚舟此前擔(dān)任華為公司CFO、常務(wù)董事，主導(dǎo)了公司財經(jīng)體系的規(guī)范化、職業(yè)化體系建設(shè)，負(fù)責(zé)公司財經(jīng)管理、內(nèi)控管理及財經(jīng)體系能力建設(shè)。她認(rèn)為華為內(nèi)控推行之初，財經(jīng)被視為業(yè)務(wù)的對立面，內(nèi)控目的似乎就是為了阻止業(yè)務(wù)快速通過。

不過，華為在混沌和迷惘中，漸漸找準(zhǔn)了自己的定位，提出了“內(nèi)控價值要體現(xiàn)在經(jīng)營結(jié)果改善上”的管理目標(biāo)，并沿著這個目標(biāo)將內(nèi)控工作揉細(xì)、掰碎，對每個區(qū)域及組織逐個講解、溝通、松土、確定內(nèi)控工作目標(biāo)。

有效的內(nèi)控管理，為“積極授權(quán)、有效行權(quán)”提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢于行權(quán)、積極行權(quán)；讓看得見全局的組織，合理授權(quán)、有效控制。

流程覆蓋全業(yè)務(wù)

華為的流程管理，借鑒了業(yè)界領(lǐng)先的實踐（IBM），在總結(jié)自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理規(guī)則和制度。

華為認(rèn)為，流程要完整系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵及其管理不要在流程體系外循環(huán)，基于流程建設(shè)的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統(tǒng)，更是一個業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。

流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，以目標(biāo)和顧客為導(dǎo)向的責(zé)任人推動式管理。處于業(yè)務(wù)流程中各個崗位上的責(zé)任人，無論職位高低，都需要行使流程規(guī)定的職權(quán)，承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任，遵守流程的制約規(guī)則，確保流程運作的優(yōu)質(zhì)高效。

同時，建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標(biāo)體系，是落實最終成果責(zé)任和強化流程管理的關(guān)鍵。

顧客滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心。所以，提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平是各個企業(yè)都應(yīng)做的事情。

當(dāng)然，流程管理要求應(yīng)不斷適應(yīng)市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡化和完善。

流程要反映業(yè)務(wù)，華為業(yè)務(wù)流程要覆蓋其全業(yè)務(wù)，我們可以將其分為3類：

1. 執(zhí)行類。執(zhí)行類流程，即客戶價值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務(wù)活動，并向其他流程提出需求。

2. 使能類。使能類流程響應(yīng)執(zhí)行類流程的需要，用以支撐執(zhí)行類流程的價值實現(xiàn)。

3. 支撐類。支持類流程是公司基礎(chǔ)性的一些流程，為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險運作而存在。

另外，華為業(yè)務(wù)流程頗有深度，涉及了從細(xì)化到可執(zhí)行，從上到下分為：流程分類、流程組、流程、子流程、活動、任務(wù)。

其中，流程分類和流程組用于流程管理，回答“Why to do”的問題，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)，體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)模式并覆蓋公司全部的業(yè)務(wù)。

流程和子流程則是用于落實方針政策和管控要求，回答“What to do”的問題，聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，體現(xiàn)創(chuàng)造客戶價值的主要業(yè)務(wù)流以及為實現(xiàn)主業(yè)務(wù)流高效和低成本運作，所需要的支撐業(yè)務(wù)。

活動和任務(wù)用于將流程落實到人，使之可執(zhí)行，回答“How to do”問題，完成流程目標(biāo)所需要的具體活動及任務(wù)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣化和靈活性。

以業(yè)務(wù)為核心的三大流程

華為內(nèi)部一直提倡流程化的企業(yè)管理方式，用流程把重復(fù)的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應(yīng)的3個系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、LTC（收款）、ITR（售后），同時用流程IT的方式進(jìn)行固化。

1. 華為的IPD系統(tǒng)

華為于1998年開始實施IPD系統(tǒng)，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。

華為的IPD主要由固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。

以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。

跨部門的團隊基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場需求。

IPD分為需求管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)6大模塊。

其中，需求管理關(guān)注客戶需求及實現(xiàn)過程監(jiān)控，需求管理流程包含：收集、分析、分發(fā)、實現(xiàn)、驗證等5個階段。

戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司的中長期產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和方向。

產(chǎn)品規(guī)劃制定公司的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和產(chǎn)品版本路標(biāo)。

技術(shù)規(guī)劃制定公司的關(guān)鍵核心零部件發(fā)展規(guī)劃；技術(shù)管理流程包含：技術(shù)規(guī)劃、預(yù)研、架構(gòu)開發(fā)、技術(shù)與平臺開發(fā)、部件重用及評價等5個階段。

技術(shù)開發(fā)負(fù)責(zé)提前準(zhǔn)備關(guān)鍵的核心技術(shù)、核心部件，建設(shè)跨產(chǎn)品的共享組件（CBB）庫。

產(chǎn)品開發(fā)根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質(zhì)、高效地完成產(chǎn)品開發(fā)和上市。產(chǎn)品開發(fā)流程包含：概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期等6個階段。

2. 華為的LTC系統(tǒng)

LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司面向客戶的主業(yè)務(wù)流程之一。

LTC流程是從營銷視角建立的“發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉(zhuǎn)化為訂單-管理訂單執(zhí)行/匯款”端到端的流程。

LTC流程不是簡單的流程優(yōu)化，是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，保證重構(gòu)成功的核心要素包括以下3個方面：

深刻理解客戶業(yè)務(wù)流程，并以此為基礎(chǔ)匹配本業(yè)務(wù)單元（組織）的業(yè)務(wù)流程；

流程變革方法論正確，“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶；

組織架構(gòu)和績效考核指標(biāo)根據(jù)重構(gòu)后的業(yè)務(wù)流程做出相應(yīng)調(diào)整，為流程的運作提供支持。

3. 華為的ITR系統(tǒng)

ITR流程則是實現(xiàn)客戶服務(wù)請求的過程，如果沒有端到端的流程和管理規(guī)則支撐，各部門將各自為政，不能按契約完成客戶服務(wù)請求，將會導(dǎo)致客戶滿意度降低，只能花費更大的成本去彌補，甚至直接影響后續(xù)市場。

因此，運維體系(ITR-問題到解決）不是售后服務(wù)領(lǐng)域的事情，實際涉及到服務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、市場等諸多部門及全流程。

為了達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，華為通過內(nèi)部變革，建立和完善ITR體系以及該體系與LTC、IPD、CRM等流程體系的聯(lián)動，設(shè)置適配的組織、投入服務(wù)設(shè)備和軟件等效率工具。合理的戰(zhàn)略定位、優(yōu)質(zhì)的流程和裝備使服務(wù)體系展現(xiàn)了更強的價值創(chuàng)造能力、提升了客戶滿意度，促進(jìn)了軟硬件產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品銷售。

總而言之，流程化管理能夠幫助我們從復(fù)雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供便捷。