以上幾點(diǎn)，可以視作彭志斌對碧桂園的貢獻(xiàn)，并且在今天依然有效。

彭總從碧桂園加入小米，地產(chǎn)人力圈內(nèi)是非常關(guān)注并祝福的。

同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)講究快速迭代，組織架構(gòu)變化非常頻繁，阿里幾乎每年都大變，而地產(chǎn)這幾年主要是區(qū)域、部門合并。

也就是說在集團(tuán)角度看，互聯(lián)網(wǎng)的組織管理，比地產(chǎn)更復(fù)雜、變化更頻繁。

2、互聯(lián)網(wǎng)的人力定位，比地產(chǎn)復(fù)雜。

以小米為例，內(nèi)部除了人力資源部外，還設(shè)有一個(gè)組織部，負(fù)責(zé)中高層管理干部的聘用、升遷、培訓(xùn)和考核激勵(lì)，以及各個(gè)部門的組織建設(shè)和編制審批。

目前，小米聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁劉德任組織部長，他是小米元老級(jí)人物，以前是生態(tài)鏈業(yè)務(wù)的老大，司齡超過10年。

搞人力的都明白，在集團(tuán)層面，干部管理是重中之重，組織部可以說是把人力資源的精華分出去了。

當(dāng)然，這也并非小米首創(chuàng)，阿里、華為等企業(yè)都有組織部。

但是，這樣分之后，人力資源部就變成專業(yè)后臺(tái)支持部門，主要負(fù)責(zé)制度體系制定、執(zhí)行和管理平臺(tái)搭建。

事實(shí)上，2018年小米組織部成立，2019年人力副總裁離職，然后人力就被組織部暫時(shí)分管了一段時(shí)間。

彭總離職，應(yīng)該也與人力受局限有一定關(guān)系。

3、互聯(lián)網(wǎng)的管理抓手，文化更重要。

互聯(lián)網(wǎng)公司的文化，其實(shí)與地產(chǎn)有很大不同，互聯(lián)網(wǎng)公司更多是創(chuàng)業(yè)文化，而地產(chǎn)往往是激勵(lì)文化。

我有朋友在互聯(lián)網(wǎng)，他們底薪不算高，看重的是未來股權(quán)的兌現(xiàn)，而地產(chǎn)往往看重當(dāng)年的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金少了就要罵公司走人了。

事實(shí)上，只靠人力專業(yè)管理，是有局限性的。

例如大家都在學(xué)濱江，濱江的人力管理強(qiáng)嗎？并不強(qiáng)。那為啥他的員工能一人多崗，效率奇高。說白了，就是企業(yè)文化彌補(bǔ)了管理短板。

當(dāng)前，地產(chǎn)企業(yè)大多還在“術(shù)”的層面，講究專業(yè)方法。

能夠塑造企業(yè)文化的地產(chǎn)高管，還并不多。

例如，大家一直說房晟陶，是因?yàn)榉筷商展芾砑?xì)節(jié)很牛？其實(shí)不是，而是他的很多理念、傳遞的文化很好。

包括萬科，萬科人力資源牛嗎？也沒有，我相信99%的人都不知道萬科人力負(fù)責(zé)人是誰，但并不妨礙萬科企業(yè)文化好，大家認(rèn)可。

最近，濤哥觀察到，碧桂園也開始大力搞文化輸出了。

他們招了一批資深編輯，做了個(gè)叫“思道未來”的公眾號(hào)，用自媒體筆法寫碧桂園發(fā)生事，有點(diǎn)像“萬科周刊”，經(jīng)?？此麄儐T工主動(dòng)轉(zhuǎn)發(fā)。

這也對當(dāng)前的地產(chǎn)管理者們，提出了新挑戰(zhàn)。

最后，還是祝福彭總有新的更好的發(fā)展方向，也為地產(chǎn)人力指路。