在58同城上轉(zhuǎn)讓最多的實(shí)體店是奶茶店。

2019年，全國(guó)新開奶茶店約2萬(wàn)家，其中90%虧損。

在奶茶行業(yè)，“抄”喜茶或蜜雪冰城的比比皆是，而喜茶、蜜雪冰城能成功，為什么其他卻不能？從商業(yè)模式的角度觀察，其原因在于大家沒有找到喜茶與蜜雪冰城的模式成功之道。

賺的不是“同一種錢”

喜茶和蜜雪冰城的商業(yè)模式完全不同，喜茶是“直營(yíng)+價(jià)高”，蜜雪冰城是“加盟+性價(jià)比”。

商業(yè)模式的不同，決定了二者賺的不是“同一種錢”。喜茶賺的是產(chǎn)品錢，賣一杯奶茶賺一杯錢；蜜雪冰城主要賺的是加盟商的錢，包含加盟費(fèi)、物料費(fèi)，其中加盟費(fèi)收入占比較低，物料供貨收入占比較大。

曾屢屢被爆花錢請(qǐng)人排隊(duì)制造生意火爆景象，“喜茶類”品牌吸引來了眾多消費(fèi)者，而“蜜雪冰城類”品牌吸引來了加盟商。

喜茶與蜜雪冰城的對(duì)比，相當(dāng)于周黑鴨和絕味鴨脖。一個(gè)不斷挖掘產(chǎn)品毛利，一個(gè)不斷擴(kuò)大招商數(shù)量，于是形成了截然不同的模式外表：店少價(jià)高VS店多價(jià)低。

當(dāng)前，市場(chǎng)上的模仿者主要都是針對(duì)二者的模式外殼進(jìn)行模仿。

喜茶的模仿者，重視對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷方式的模仿或抄襲，試圖復(fù)制喜茶的網(wǎng)紅氣質(zhì)。（需要注意的是，喜茶的產(chǎn)品和營(yíng)銷打造是一套完整而成熟的體系，不在本文的探討范疇。）

而喜茶瞄準(zhǔn)的消費(fèi)對(duì)象更重視品質(zhì)、時(shí)尚和服務(wù)，價(jià)格不是最重要的因素。

比如，喜茶不使用其他茶飲品牌大量使用的奶末茶和奶精茶，而是選用品相較好的烏龍茶、茉莉綠茶等為茶底，或者提供金鳳茶王、四季春等拼配茶底。在建立品質(zhì)優(yōu)勢(shì)后，通過互聯(lián)網(wǎng)口碑傳播、排隊(duì)營(yíng)銷，刺激消費(fèi)群體好奇心，不斷進(jìn)行裂變營(yíng)銷。

蜜雪冰城的模仿者，非常重視招商加盟體系的設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)快速開店、快速圈錢，大批量復(fù)制。在產(chǎn)品上則主打性價(jià)比，不斷優(yōu)化成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)。因?yàn)?ldquo;便宜”就是最大的競(jìng)爭(zhēng)力，便宜可以招來大量消費(fèi)者，形成生意火爆的景象，也有利于招商。

但對(duì)蜜雪冰城而言，最重要的事情則是向加盟商證明，走性價(jià)比的路線可以賺錢，薄利多銷，同時(shí)蜜雪冰城是加盟商的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

目前，喜茶門店數(shù)約400多家，蜜雪冰城門店數(shù)已經(jīng)超過1萬(wàn)家。

當(dāng)下的模仿者要么是抄喜茶，要么是抄蜜雪冰城，要么是抄二者的混合體，即“網(wǎng)紅氣質(zhì)+招商加盟”。但是無論怎么抄，都極少有成功者。

喜茶類模仿者失敗的主要因素包括：

1.網(wǎng)紅氣質(zhì)上去了，但客流很低，即使花錢買排隊(duì)也無法提振客流。

2.租金、物料等成本太高，開張一個(gè)月時(shí)間即面臨關(guān)閉窘境。

要知道，試圖“教育”用戶是很難的，喜茶的網(wǎng)紅氣質(zhì)主要在于“迎合”了用戶的需求。

蜜雪冰城類失敗的主要因素包括：

1.供應(yīng)鏈?zhǔn)?，難以維持較多數(shù)量的加盟店，迅速失去品質(zhì)控制。

2.要維持供應(yīng)鏈則必須漲價(jià)，因此失去“性價(jià)比”定位。

蜜雪冰城的成功是把加盟商變成“傻瓜”，即將遇到的一切可能問題都交由蜜雪冰城事先提供解決方案，而不是讓加盟商自力更生。

那么，從商業(yè)模式的角度進(jìn)行分析，以上失敗因素的源頭究竟在哪里？

喜茶的模式之道

喜茶這種營(yíng)銷“品質(zhì)”的直營(yíng)店，有一個(gè)很重要的因素——“人”，即店長(zhǎng)、店員。

在開店中，大家常常忽視了人的因素，而把注意力都放在了裝修、物料、設(shè)計(jì)等方面。但是，即使把店面裝成了一個(gè)城堡，而城堡里的士兵沒有警覺性，城堡也是沒有防御力的。

喜茶的店長(zhǎng)、店員積極性普遍較高，這些員工大致可分為兩類：一類是認(rèn)真的“學(xué)員”，學(xué)完后開自己的奶茶店；一類是踏實(shí)留下來打工，等著分紅和獎(jiǎng)金。但無論是哪一類員工，都決定了喜茶的員工會(huì)認(rèn)真對(duì)待自己的工作。

喜茶相當(dāng)于“奶茶界”的海底撈。

海底撈給予底層員工尊嚴(yán)、晉升通道、分紅，由此打造了獨(dú)具特色的“海底撈式服務(wù)”。而喜茶提高員工服務(wù)質(zhì)量的方法是“合伙人制度”。

喜茶的合伙人制度包括三方面內(nèi)容：

第一，賽馬機(jī)制選店長(zhǎng)。

喜茶每家直營(yíng)店約有10~12名員工，喜茶約定：每名員工提出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，目標(biāo)最大的擔(dān)任店長(zhǎng)。

在承擔(dān)更多義務(wù)的同時(shí)，店長(zhǎng)也享有更多的分紅權(quán)。喜茶建立了“員工為自己干”的組織氣氛，選拔經(jīng)營(yíng)目標(biāo)最高的店員擔(dān)任店長(zhǎng)，使其個(gè)人目標(biāo)與公司成長(zhǎng)目標(biāo)一致。

第二，向店長(zhǎng)融資。

喜茶鼓勵(lì)店長(zhǎng)對(duì)門店進(jìn)行投資。喜茶投資60%，店長(zhǎng)投資40%。門店回本前按投資比例分紅，即喜茶分紅60%，店長(zhǎng)和店員分紅40%；門店回本后，喜茶只分紅40%，店長(zhǎng)和店員分紅60%。如果產(chǎn)生虧損，喜茶將承擔(dān)70%，店長(zhǎng)和店員則承擔(dān)30%。

這樣的融資、分紅機(jī)制，相較于招商模式而言，首先店長(zhǎng)更易受控制，將更有利于品質(zhì)管控；其次在分紅比例上傾斜于員工，相較類直營(yíng)、托管模式等，更能激發(fā)前線人員的積極性，員工一般會(huì)更“拼命”干，尤其是店長(zhǎng)，會(huì)把直營(yíng)店當(dāng)成自己的店，想方設(shè)法促使門店盈利，獲得更多回報(bào)。

在市場(chǎng)機(jī)制下，排除選址等原因，門店長(zhǎng)期虧損也將帶來店長(zhǎng)的淘汰。在中長(zhǎng)期的淘汰選拔過程中，喜茶便遴選出了一批最合適的店長(zhǎng)。

而優(yōu)秀的店長(zhǎng)，是所有線下體驗(yàn)消費(fèi)生意的競(jìng)爭(zhēng)利器。

第三，復(fù)制優(yōu)秀的店長(zhǎng)。

喜茶鼓勵(lì)店長(zhǎng)投資新店，并享有新店10%的相關(guān)權(quán)益。

一般來說，新店的店長(zhǎng)都是由老店長(zhǎng)物色、培養(yǎng)而來，過程中會(huì)有老店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制。通過老店長(zhǎng)投資新店，實(shí)現(xiàn)了喜茶的“優(yōu)質(zhì)擴(kuò)張”，提高了門店存活率。

聯(lián)想到海底撈的擴(kuò)張機(jī)制，也是由老店長(zhǎng)推薦新店長(zhǎng)，并享有新店的部分權(quán)益。店長(zhǎng)一般不會(huì)苛待下屬，而是樂于培養(yǎng)新人，使自身收益更大。

喜茶合伙人的三板斧，確保了“人”的忠誠(chéng)和積極性，致使其品控得以高標(biāo)準(zhǔn)維持，進(jìn)而開一家，火一家。

蜜雪冰城的模式之道

相較喜茶對(duì)店員的重視，蜜雪冰城更在意加盟商是否賺錢。

蜜雪冰城客觀上加大了問題的難度，即走性價(jià)比路線的同時(shí)也要讓大批加盟商門店賺錢。這里的關(guān)鍵在于“大批”，即“大規(guī)模”。

規(guī)模越大，收益越高，并不是理所當(dāng)然的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。相反它建立在一個(gè)基本前提假設(shè)條件下，即供應(yīng)鏈的效率。我們以周黑鴨與絕味鴨脖的商業(yè)模式舉例分析。

周黑鴨的供應(yīng)鏈?zhǔn)芾в谌珖?guó)門店數(shù)的增加和彼此之間地理距離的延長(zhǎng)，這意味著周黑鴨需要更好的真空包裝以延長(zhǎng)食品的保質(zhì)期（增加了生產(chǎn)成本），以及投入更多物流資源以縮短供貨時(shí)間（增加了銷售費(fèi)用），才能讓所有門店擁有足夠多的時(shí)間進(jìn)行售賣。

而絕味鴨脖得益于其分布在全國(guó)的20多個(gè)加工廠，從而保證了其所有門店均在一個(gè)供應(yīng)鏈的良好配送效率范圍內(nèi)，由此擁有了更寬裕的售賣時(shí)間、更低的銷售成本。

對(duì)應(yīng)于全國(guó)招商的蜜雪冰城，周黑鴨與絕味鴨脖的案例同樣有啟發(fā)意義。蜜雪冰城必須做到，當(dāng)門店擴(kuò)張至全國(guó)，其供應(yīng)鏈配送效率依然較高，而相關(guān)成本費(fèi)用卻仍然維持在一個(gè)合理范圍內(nèi)。

為此，蜜雪冰城做了三件事：

第一，蜜雪冰城在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都固守在其發(fā)家地河南省，正是為了獨(dú)立摸索出中央工廠、研發(fā)中心、倉(cāng)儲(chǔ)物流中心等互為閉環(huán)的完備供應(yīng)鏈。當(dāng)蜜雪冰城擴(kuò)張到其他省份后，相應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)亦率先復(fù)制到當(dāng)?shù)兀蔀槠鋽U(kuò)張的根據(jù)地。

第二，蜜雪冰城有意地推行密集開店措施。一方面，密集開店鼓勵(lì)老的加盟商開新店，從而實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，增加門店存活率；另一方面，密集開店集約了配送效率，減少了配送成本。

2016年以后，蜜雪冰城依托物流中心的建立及密集開店的優(yōu)勢(shì)，率先減免了物流費(fèi)，以零配送費(fèi)用的姿態(tài)向全國(guó)加盟商供貨。這在整個(gè)行業(yè)不但是首創(chuàng)，到如今也是唯一。

正是在零配送費(fèi)實(shí)施后，蜜雪冰城門店數(shù)發(fā)生井噴，并于2020年6月成功突破1萬(wàn)家，遠(yuǎn)超同行業(yè)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第三，低數(shù)量SKU（庫(kù)存保有單位）。蜜雪冰城的SKU只有30多種，而喜茶、奈雪的茶等新式茶飲品牌的SKU多在50種以上。并且，除了少部分新品，蜜雪冰城的產(chǎn)品基本采用原料混搭模式，即通過較少品種的原料互相搭配，產(chǎn)出較多品種的成品。

SKU少，原料少，一方面提高了門店的生產(chǎn)效率，更重要的是進(jìn)一步形成了供應(yīng)鏈的集約化、高效率，并以超出想象的規(guī)?；@取到上游供應(yīng)商的優(yōu)惠，實(shí)現(xiàn)整體原料成本的進(jìn)一步下降。

或許，這也是為什么蜜雪冰城近期估值會(huì)超過喜茶的原因。

喜茶的天花板，極有可能是一個(gè)知名消費(fèi)品牌，而蜜雪冰城既是一個(gè)消費(fèi)品牌，又是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合者。因?yàn)閾碛袠O大的規(guī)模，蜜雪冰城可以信心十足地向上游供應(yīng)商提出自己的標(biāo)準(zhǔn)化要求。

比如，在中國(guó)茶葉市場(chǎng)，一直以來都是年份茶、價(jià)高茶為主流，整體市場(chǎng)規(guī)模不如立頓一家。而越來越多蜜雪冰城的出現(xiàn)，則會(huì)帶動(dòng)上游向標(biāo)準(zhǔn)茶、價(jià)低茶傾斜，它產(chǎn)生的最終結(jié)果一定是大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化種植、工廠式加工。雖然單價(jià)低了，但是整個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模將放大數(shù)倍。

類似的情況，事實(shí)上已經(jīng)出現(xiàn)在部分蜜雪冰城涉獵的農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域。比如，蜜雪冰城5塊錢一杯的檸檬水，已經(jīng)讓非洲某國(guó)開始集中種植特定標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)的一種檸檬，而這些檸檬全部由廣州某進(jìn)口商采購(gòu)進(jìn)口，拉送至蜜雪冰城在全國(guó)的中央廚房……最后到達(dá)每一家蜜雪冰城門店。

以C端規(guī)模帶動(dòng)上游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，這是萬(wàn)億級(jí)的生意。

所以，為什么蜜雪冰城至今仍然僅維持較少比例的加盟費(fèi)收入，主要依靠物料收入發(fā)展。其戰(zhàn)略眼光還在后端。